—216

شکل 2 – 2 : یک نمای کامل از زنجیره‌ی‌تأمینبا توجه به مفهوم زنجیره‌ی‌تأمین می‌توان مدیریت زنجیره‌ی‌تأمین را تاثیرگذاری بر رفتار زنجیره‌ی‌تأمین جهت دستیابی به نتایج دلخواه و به عبارت دقیق‌تر یکپارچه‌سازی فعالیت‌های زنجیره‌ی‌تأمین و نیز جریان‌های اطلاعاتی مرتبط با آن، از طریق بهبود و هماهنگ سازی فعالیت‌ها در زنجیره‌ی‌تأمین تولید و عرضه محصول نامید (لادُن و لادُن، 2002).

نیلی و همکاران (1995) معتقدند سنجش عملکرد به صورت فرآیند کمی‌سازی اثربخشی و بازده یک عمل تعریف می‌شود. اثربخشی اندازهای از خواستههای مشتری است که برآورده شده است و بازده شاخصی است که میزان اقتصادی بودن منابع سازمان را در هنگام فراهم کردن سطح خاصی از رضایت مشتریان اندازه‌گیری میکند. سیستمهای سنجش عملکرد به صورت مجموعهای کلی از معیارهایی تعریف میشوند که هر دو عامل اثربخشی و بازده را کمی میکنند. نیلی و همکاران (1995) تعدادی از رویکردهای سنجش عملکرد را شناسایی کردند، شامل: کارت امتیازدهی متوازن (کاپلان و نورتون، 1992)، ماتریس سنجش عملکرد (کیگان و همکاران، 1989)، پرسشنامههای سنجش عملکرد (دیکسون و همکاران، 1990)، معیار سنجش طراحی سیستم (گلوبرسن، 1985) و رویکردهای تولید به کمک کامپیوتر. بهعلاوه آنها دامنهای از محدودیتهای سیستم‌های سنجش عملکرد موجود برای تولید را هم شناسایی کردهاند، شامل: تشویق به استفاده در دورههای کوتاه مدت، نبود تمرکز بر روی استراتژیها (سیستم سنجش به صورت صحیح با اهداف استراتژیک، فرهنگ سازمانی و سیستم‌های تشویقی همسو نیست)، تشویق به بهبود مقطعی به جای بهبود مستمر با مجبورکردن مدیران به کاهش انحراف از استاندارد و ناکامی در دادن اطلاعات کافی در این مورد که کدامیک از رقبا دارد بر اساس الگو عمل میکند.
مرور خوبی که توسط نیلی و همکاران (1995) در مورد سنجش عملکرد فراهم شد به صورت گسترده‌ای در تحقیقات اخیر در مورد سیستمها و معیارهای سنجش عمکرد زنجیرهیتأمین اشاره شده است (برای مثال، بیمن، 1999؛ بیمن و چِن، 2001؛ گوناسکاران و همکاران، 2001و 2004). در این مطالعات اشاره شده است که اغلب محدودیتهایی که توسط نیلی و همکارانش مشخص شده است در زمینه سیستم‌های سنجش عملکرد زنجیرهیتأمین همچنان بیپاسخ مانده است. بهعلاوه آن‌ها بر این نکته تاکید دارند که معیارها و سیستمهای سنجش جدیدی برای برطرف کردن این نواقص مورد نیاز است.
1.2.2 فرآیند ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی‌تأمینفرآیند ارزیابی عملکرد کاری ساده و آسان نیست و مستلزم جمع‌آوری داده‌ها و اطلاعات زیادی است. در اینجا، فرآیند ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین ارائه می‌شود. در شکل (2-3) این مراحل نشان داده می‌شود.
تعیین مدل ارزیابی کارآیی
تعیین شاخص‌های ارزیابی
جمع‌آوری اطلاعات شاخص‌ها و انجام ارزیابی

شکل 2- 3 : فرآیند ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین- تعیین مدل ارزیابی کارآیی: این کار با توجه به ماهیت نوع زنجیره‌ی‌تأمین تحت بررسی و نوع صنعتی که زنجیره‌ی‌تأمین در آن فعال است اتفاق می‌افتد.
- تعیین شاخص‌های ارزیابی: در این مرحله با توجه به ماهیت مدل انتخاب شده در مرحله قبل شاخص‌های ارزیابی با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن انتخاب می‌شوند. باید توجه داشت که سعی شود از همه‌ی دسته شاخص‌های موجود حداقل یک معیار برای ارزیابی انتخاب شود.
- جمع‌آوری اطلاعات شاخص‌ها و انجام ارزیابی: در این مرحله اطلاعات شاخص‌های انتخاب شده در مرحله قبل جمع‌آوری شده و با استفاده از مدل انتخاب شده در مرحله‌ی اول ارزیابی صورت می‌گیرد و عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین اندازه‌گیری می‌شود.
2.2.2 تحلیل پوششی داده‌هاتداوم بقای بنگاه‌ها و سازمان‌ها در هر نظام اقتصادی در گروی ایجاد ارزش افزوده است. برای دستیابی به این مهم تنها داشتن منابع کافی نیست بلکه نحوه ترکیب و استفاده از منابع و همچنین ایجاد تعادل بین ورودی‌ها و خروجی‌های سازمان و به معنای دیگر استقرار یک سیستم ارزیابی عملکرد نقش به سزایی دارد. اهمیت این ارزیابی به حدی است که بر اساس تجربیات انجام شده در کشورهای صنعتی می‌توان صرفا با اعلام، برقراری و اجرای یک سیستم ارزیابی عملکرد و حتی بدون هیچ گونه تغییری در سازمان یا سرمایه‌گذاری، 5 تا 10 درصد بهره‌وری را افزایش داد (معماریانی، 1383).
تحلیل پوششی داده‌ها روشی مبتنی بر برنامه‌ریزی ریاضی جهت برآورد عملکرد است. این روش بدون فرضی از شکل توابع تولید، با حل مدل‌های ریاضی برای مجموعه‌ای از واحدهای تصمیم‌گیرنده و با استفاده از اطلاعات مربوط به میزان ورودی‌ها و خروجی‌های واقعی آن واحدها، یک واحد مجازی با بالاترین عملکرد ساخته و واحد‌های ناکارا را با آن می‌سنجد.
3.2 تعریف عملکرد و مجموعه امکان تولیدعملکرد یک واحد، مقایسه ورودی‌ها و خروجی‌های آن با یکدیگر است. در ساده‌ترین حالت که واحد یک ورودی را مصرف کرده و یک خروجی می‌دهد، عملکرد به صورت خارج قسمت خروجی بر ورودی تعریف می‌شود. واحدی در نظر بگیرید که با مصرف ورودی x، خروجی y را تولید می‌کند (شکل 2-4). تعریف می‌کنیم:
(2-1)
اغلب به خاطر پیچیدگی واحدهای تصمیم‌گیری، در نظر گرفتن چندین ورودی و چندین خروجی اجتناب‌ناپذیر است. فرض کنید واحد تصمیم‌گیری با مصرف بردار ورودی بردار خروجی را تولید می‌کند. (شکل 2-5)
یک واحد تصمیم‌گیری
ورودی x
خروجی y

شکل2-4 : یک واحد تصمیم‌گیری با یک خروجی و یک ورودییک واحد تصمیم‌گیری
ورودی
ورودی
ورودی
خروجی
خروجی
خروجی

شکل2- 5 : یک واحد تصمیم‌گیری و خروجی‌ها و ورودی‌های آندر چنین وضعیتی، عملکرد را می‌توان به صورت حاصل تقسیم و ترکیب وزنی خروجی‌ها بر ترکیب وزنی ورودی‌ها تعریف کرد. اگر برای واحد تصمیم‌گیری فوق وزن (قیمت) همه خروجی‌ها مشخص و وزن (هزینه) هر ورودی نیز معلوم باشد، عملکرد از رابطه (2-2) محاسبه می‌گردد:
(2-2)
که در آن وزن خروجی rام یعنی و وزن است.
جهت ارزیابی عملکرد یک واحد تصمیم‌گیری (DMU) نیاز به تابع تولید داریم. در اغلب موارد تابع تولید در دست نیست و این به دلیل پیچیدگی فرآیند تولید، تغییر در تکنولوژی تولید و چند مقدار بودن تابع تولید است. یعنی در اغلب موارد یک ترکیب از ورودی‌ها مانند یک بردار خروجی مانند را تولید می‌کند از این رو ناچاریم تقریبی از تابع تولید را در دست داشته باشیم تابع تولید، تابعی است که برای هر ترتیب از ورودی‌ها، ماکزیمم خروجی را بدهد (راماناتان، 2003). با داشتن تابع تولید به راحتی می‌توان عملکرد یک واحد تصمیم‌گیری را محاسبه کرد. اما همانطوری که ذکر شد به دلائل مختلف تابع تولید به راحتی محاسبه نمی‌گردد. از این رو مجموعه‌ای به نام مجموعه امکان تولید می‌سازیم و مرز آن را تقریبی از تابع تولید می‌گیریم. تابع تولید حاصل از مجموعه امکان تولید یک مرز تقریبی است که با توجه به تکنولوژی تولید دارای ویژگی‌های مورد نظر می‌باشد. مجموعه امکان تولید، که آن را با T نشان می‌دهیم چنین تعریف می‌شود:
(2-3) T={(x,y)|کند تولید را y نامنفی بردار بتواند x نامنفی بردار}.
مجموعه‌ی T را طوری در نظر می‌گیریم که در اصول زیر صدق نماید:
1- اصل شمول مشاهدات: این اصل به ما می‌گوید که یعنی تمامی مشاهدات به مجموعه‌ی امکان تولید تعلق دارند.
2- اصل بی‌کرانی اشعه (بازده به مقیاس ثابت): با قبول این اصل فرض می‌کنیم که تکنولوژی تولید بازده به مقیاس ثابت دارد. یعنی همان‌طوری که قبلا اشاره شد، یعنی اگر x ، y را تولید کند آنگاه و، را هم تولید کند.
3- اصل امکان‌پذیری: اگر، آنگاه به ازای هر که در آن و، داریم .
4- اصل تحدب: با پذیرفتن این اصل می‌پذیریم که در تکنولوژی تولید اگر آنگاه برای هر داریم: .
5- اصل کمینه درون‌یابی: با قبول این اصل می‌پذیریم که T کوچک‌ترین مجموعه‌ای است که در اصول اول تا چهارم صدق می‌کند.
مجموعه امکان تولید T را که در اصول یک تا پنج صدق می‌کند را به صورت نشان می‌دهیم.
ثابت می‌شود مجموعه به صورت زیر است:
(2-4)
یعنی مجموعه‌ی فوق کوچک‌ترین مجموعه‌ای است که در اصول یک تا چهار صدق می‌کند.
مدل چارنز، کوپر و رودز
فرض کنیم ، تعداد n DMU متجانس هستند که با به کار بردن بردار ورودی ، ، بردار خروجی ، را تولید می‌کنند.
فرض کنید هدف ارزیابی عملکرد است که در آن . برای این منظور می‌گوییم اگر در امکان تولیدی مانند یافت نشود که غالب بر باشد، در این صورت کارای نسبی است در غیر این صورت ناکارا می‌باشد. چگونه می‌توان گفت که هیچ امکان تولیدی در موجود نیست که بر غالب باشد؟ به سه طریق می‌توان این کار را انجام داد (راماناتان، 2003):
اگر بتوان امکان تولیدی در یافت که با ورودی کمتر از، خروجی مساوی داشته باشد.
اگر بتوان امکان تولیدی در یافت که با ورودی مساوی، خروجی بیشتر از داشته باشد.
اگر بتوان امکان تولیدی در یافت که با ورودی کمتر از، خروجی بیشتر از داشته باشد.
برای این موارد سه‌گانه فوق شکل‌های (2-6) تا (2-8) را در نظر بگیرید. در شکل (2-6)، واحد فرضی A با ورودی کمتر همان خروجی را تولید می‌کند. در شکل (2-7) واحد B با ورودی، خروجی بیشتر از را تولید می‌کند و در شکل (2-8) واحد D با ورودی کمتر از خروجی بیشتر از را تولید نموده است.

(خروجی)Y
(ورودی)X

شکل 2-6 : واحد فرضی با ورودی کمتر، خروجی یکسان

(خروجی)Y
(ورودی)X

شکل 2 – 7 : واحد فرضی با ورودی یکسان، خروجی بیشتر

(خروجی)Y
(ورودی)X

شکل 2 – 8 : واحد فرضی با ورودی کمتر، خروجی بیشتراگر باشد واضح است که اگر باشد به وسیله‌ی امکان تولیدی از مغلوب خواهد شد. پس برای امکان تولید روی مرز خواهد بود که در این صورت کمترین مقداری است که روی مرز خواهد بود، پس ما باید به دنبال یافتن کمترین مقدارای باشیم که در خواص فوق‌الذکر صدق کند؛ یعنی حل مدل زیر:
(2-5)
اما شرط عضویت در آن است که:
(2-6)
پس حل مسأله به حل LP زیر برمی‌گردد:
(2-7)
و یا:
(2-8)
مسأله بالا مدل CCR ورودی محور است که معروف به فرم پوششی CCR است.
در جواب بهینه مدل فوق اگر در این صورت ناکارا است و اگر یعنی روی مرز قرار دارد و کارا است. این مطلب از روی شکل (2-8) نیز روشن است. مدل قبل همواره شدنی است زیرا و (منظور ضریب) و ، یک جواب شدنی است. بعلاوه از جواب شدنی فوق نتیجه می‌شود که مقدار بهینه از یک تجاوز نمی‌کند.
دوگان مدل قبل که معروف به فرم مضربی است چنین است:
(2-9)
یا به صورت برداری:
(2-10)
مدل‌های فوق مدل مضربی CCR در ماهیت ورودی هست؛ به عبارت دیگر با کاهش ورودی در صورت ناکارا بودن آن را روی مرز قرار می‌دهیم تا کارا شود. مقدار کاهش‌یافته ورودی که عبارت بود از، مقداری از ورودی بود که می‌توانست حداقل را تولید نماید، مقداری از ورودی‌ها بود که به هدر می‌رفت که آن را مقدار ناعملکرد می‌نامیم. واضح است که اگر باشد هیچ ورودی هدر نمی‌رود و مقدار ناعملکرد برابر با صفر است.
1.3.2 مدل ورودی‌گرا و خروجی‌گرادر مدل‌های تحلیل پوششی داده ها امکان سه نوع جهت‌گیری با ماهیت ورودی، با ماهیت خروجی و با ماهیت مبنایی وجود دارد (میرحسینی، 1387).
مدل تحلیل پوششی داده های ورودی‌گرا: در مدل‌های با ماهیت ورودی واحدهای تصمیم‌گیرنده در پی آن هستند که با کمترین میزان ورودی ممکن، مقدار مشخصی خروجی ایجاد کنند (در این حالت‌ها ورودی‌ها قابل کنترل هستند).
مدل تحلیل پوششی داده های خروجی‌گرا: در مدل‌های با ماهیت خروجی واحدهای تصمیم‌گیرنده در پی آن هستند که با مقدار مشخصی ورودی، بیشترین میزان خروجی ممکن را ایجاد کنند (در این حالت هم ورودی‌ها و هم خروجی‌ها قابل کنترل هستند).
2.3.2 مزایا و معایب تحلیل پوششی داده ها
مدل تحلیل پوششی داده‌ها نیز همانند دیگر مدل‌ها شامل ویژگی‌های شامل ویژگی‌های مثبت و منفی است که ویژگی‌های ممتاز این روش عبارتند از (کریمی، 1390):
در این ارزیابی واحدهای ناکارا به دلیل مقایسه با یک سطح استاندارد از قبل تعیین شده یا شکلی تابعی معلوم، ناکارا ارزیابی نشده بلکه ملاک ارزیابی آن‌ها واحدهای تصمیم‌گیرنده دیگری بوده است که در شرایط یکسانی عمل می‌کنند و این ارزیابی واقع بینانه تحلیل پوششی داده‌ها در مقایسه با سایر روش‌هاست.
این روش ارزیابی توام مجموعه عوامل است و محدودیت تک ورودی و تک خروجی در آن وجود ندارد.
این روش دارای ویژگی جبرانی بودن است و به واحد تصمیم‌گیرنده اجازه می‌دهد کمبود و یا ضعف خروجی‌هایش را به کمک خروجی‌های دیگر و یا مصرف اضافی ورودی‌هایش را با صرفه‌جویی در ورودی‌های دیگر جبران کند.
تحلیل پوششی داده‌ها، برخلاف روش معمول شاخص عددی، به معرفی وزن‌های از قبل تعیین شده برای عوامل خروجی و ورودی نیاز ندارد. همچنین نیازمند توصیف توابع به شیوه‌ای که در روش رگرسیون آماری رایج است نیز نیست.
تحلیل پوششی داد ها، از روش برنامه‌ریزی ریاضی استفاده می‌کند که می‌تواند تعداد زیادی متغیر و روابط (قیود) را به کار گیرد و محدودیت کم بودن تعداد خروجی و ورودی موجود در سایر روش‌ها را ندارد. تئوری قوی برنامه‌ریزی ریاضی امکان تحلیل و تفسیر بهتر را ایجاد می‌کند.
سادگی در محاسبه و ارزیابی و عدم محدودیت در انتخاب عوامل امکان پرداختن به مسائل پیچیده‌تر موجود در حوزه‌های مدیریتی و سیاست‌گذاری را فراهم می‌سازد.
همچنین معایب مدل تحلیل پوششی داده‌ها عبارتند از (کریمی، 1390):
هر واحد تصمیم‌گیری که حداقل در یک ورودی برتر باشد کارا ارزیابی می‌گردد، که این امر باعث خواهد شد که بعضی از واحد‌ها که در تمام شاخص‌ها جز یک شاخص دارای ضعف است، به طور غیر واقع بینانه کارا ارزیابی شود.
با توجه به این که مرز عملکرد در مدل‌های تحلیل پوششی داده‌ها بر اساس مشاهدات ساخته می‌شود این امر باعث بروز مشکلاتی در ارزیابی می‌گردد. به عنوان نمونه شکل (2-9) را در نظر می‌گیریم. در این شکل واحدهای A و C روی مرز بوده و کارا ارزیابی می‌شوند ولی همان‌طور که مشاهده می‌گردد نمی‌توان واحد A را واحدی بهتر از B دانست. این بدان معناست که تحلیل پوششی داده‌ها در رتبه‌بندی موفق عمل نمی‌کند.
یکی دیگر از ایرادات تحلیل پوششی داده‌ها فرض تحدب در ساختن مجموعه امکان تولید آن است. این فرض باعث می‌شود که بعضی از واحدهای تصمیم‌گیری ناکارا با واحدهای در مرز عملکرد مقایسه شوند که وجود خارجی ندارند.
مقایسه واحدها نسبی است و اگر در یک ارزیابی واحدی کارا ارزیابی شود بدان معنا نیست که این واحد، واحدی ایده‌آل است بلکه در میان مشاهدات، واحدی یافت نشده است که بهتر از واحد مورد ارزیابی عمل نماید. در این شرایط، تحلیل پوششی داده ها هیچ راهکار بهبودی برای چنین واحدهای ارائه نمی‌کند. در شکل (2-9) عملکرد واحد A فقط به این خاطر است که در سایز این واحد رقیبی وجود ندارد.
C
B
A
D

شکل 2 – 9 : نمایش یکی از ضعف‌های مدل تحلیل پوششی داده‌ها3.3.2 مدل کارت امتیازدهی متوازن
یکی از مشهورترین و شناخته شده ترین مدل های سیستم ارزیابی عملکرد مدل «کارت امتیازدهی متوازن» است که توسط «کاپلان و نورتون» در سال 1992 ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخص های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهارجنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه های مختلف، پاسخگویی به چهار سوال اساسی زیر را امکان پذیر می سازد:
1 – نگاه ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)
2 – در چه زمینه هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار)
3 – نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتری)
4 –چگونه می توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری).
کارت امتیازدهی متوازن شاخص های مالی را که نشان دهنده نتایج فعالیت های گذشته است در بر می گیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخص های غیر مالی که به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند، آنها را کامل می کند. «کاپلن و نورتون» معتقدند که با کسب اطلاع از این چهارجنبه ، مشکل افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود کردن شاخص ها ی مورد استفاده از بین می رود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخص های حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد ، از بهینه سازی بخشی جلوگیری می کند.
4.3.2 مفهوم کلی کارت امتیازی متوازن
ارزیابی و مدیریت عملکرد، منتج از برنامه های استراتژیک و برنامه های عملیاتی سازمان است. اگرچه تدوین برنامه‌های استراتژیک و عملیاتی، فرایندی پیچیده و دشوار است ولی اجرای موفقیت‌آمیز آن به مراتب دشوارتر است. سازمان های زیادی در پیاده‌سازی کامل استراتژی های خود، شکست می‌خورند. این مساله ناشی از تعریف ناقص استراتژی ها و برنامه‌های عملیاتی سازمان نیست بلکه احتمالاً به این خاطر است که چارچوب مستحکمی برای همسوسازی کارکنان و فرایندهای عملیاتی با اهداف سازمان، وجود ندارد .
سازمان های امروزی به خوبی دریافته اند که 80 درصد ارزش افزایی آنها از طریق دارایی های نامشهودشان شامل سرمایه های انسانی (دانش و مهارت های کارکنان)، سرمایه های سازمانی (فرهنگ سازمان و ارزش های حاکم بر آن) و سرمایه های اطلاعاتی (منابع اطلاعاتی و داده های آماری) ایجاد می شود و دیگر نمی توانند صرفاً با اتکاء به دارایی های مشهود، ارزیابی عملکرد و در پی آن مدیریت عملکرد جامعی انجام دهند.
پروفسور رابرت کاپلان و دکتر دیوید نورتون با درک الزامات و نیازمندی های سازمان های نوین و برای اجرای اثربخش استراتژی و ایجاد یک سیستم جامع مدیریت و بهبود عملکرد، در سال 1992 سیستم مدیریتی نوینی را تحت عنوان کارت امتیازی متوازن، معرفی نمودند. سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن، به عنوان چارچوب جامع ارزیابی عملکرد و پیشبرد استراتژی، مطرح بوده که به ایجاد توازن بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت، سنجه‌های مالی و غیر مالی، عملکرد داخلی و خارجی، ذینفعان درونی و بیرونی، شاخص های هادی و تابع عملکرد، منجر می‌شود. کارت امتیازی متوازن چارچوب اثبات شده ای است که استراتژی سازمان را تشریح و عملیاتی می کند . کارت امتیازی متوازن، یک سیستم مدیریتی است که می تواند اجرای استراتژی ها را مدیریت کرده و عملکرد سازمان را در چهار منظر مالی،‌ مشتری، فرایندهای داخلی، و رشد و یادگیری، اندازه گیری کند و باعث انتقال و تفهیم ماموریت، چشم انداز، استراتژی ها و انتظارات عملکردی به کلیه ذینفعان درونی و بیرونی سازمان شود. به عبارت دیگر، کارت امتیازی متوازن می تواند چشم انداز و ماموریت سازمان را در قالب مجموعه ای از روابط علّت و معلولی در چهار منظر ذکر شده نشان دهد. سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن، ترکیبی است از معیارهای ارزیابی عملکرد که شاخص های عملکرد گذشته، جاری و نیز آینده را شامل شده و معیارهای غیر مالی را در کنار معیارهای مالی قرار می دهد. ضمن این که از آنچه د داخل وخارج سازمان اتفاق می افتد، بینش و دید همه جانبه ای را به مدیران سازمان ارائه می کند. چارچوب کارت امتیازی متوازن از چهار مؤلفه به هم وابسته تشکیل شده است. این چهار مولفه عبارتند از: 
الف- نقشه استراتژی که اهداف استراتژیک سازمان را شناسایی می کند و در قالب روابط علّت و معلولی ارائه می کند. اگر این اهداف محقق شوند یعنی استراتژی با موفقیت اجرا شده است. کارکرد اصلی نقشه استراتژی این است که به صورت روابط علّت و معلولی نشان می‌دهد که برای اجرای استراتژی، چگونه اهداف استراتژیک می بایست با یکدیگر تعامل کنند.
ب- سنجه‌های عملکردی که میزان پیشروی به سمت اهداف استراتژیک را ردیابی کرده و ارائه می کنند.
ج- اهداف کمّی که برای تحقق هر یک از سنجه های عملکردی، تعیین می‌شوند.
د- طراحی (انتخاب) و اجرای ابتکارات استراتژیک (طرح های ابتکاری) برای اینکه عملکرد سازمان به اهداف کمّی متصل شود و در نهایت، اهداف استراتژیک محقق شوند.
باید توجه کرد که ترسیم نقشه استراتژی، مهم ترین مؤلفه برای ایجاد کارت امتیازی متوازن است و بنابراین باید در اولین مرحله طراحی و اجرای سیستم کارت امتیازی متوازن قرار گیرد.
کارت امتیازی متوازن می تواند یک سیستم ارزیابی و سنجش عملکرد ارائه کند که فراتر و جامع تر از سیستم های مرسوم حسابداری مدیریت است. در این روش، علاوه بر شاخص های مالی، وضعیت سازمان با شاخص های سه منظر دیگر، در یک رابطه علّت و معلولی مورد سنجش و ارزیابی قرار می گیرد. در واقع، کارت امتیازی متوازن بین اجزای مختلف سازمان یک ارتباط علّت و معلولی برقرار می کند و به سازمان به مثابه یک پیکر واحد و یکپارچه می نگرد. همچنین، کارت امتیازی متوازن قادر است استراتژی را به اهداف و برنامه های اجرایی و عملیاتی سازمان در قالب یک سیستم جامع مدیریتی، متصل نماید.
5.3.2 معرفی وجوه کارت امتیازی متوازن  کارت امتیازی متوازن، شاخص های مالی از عملکرد گذشته را با شاخص هایی از تعیین کننده های عملکرد آینده تکمیل می کند. اهداف و شاخص های کارت امتیازی از استراتژی و چشم انداز سازمان تعیین شده اند. این اهداف و شاخص ها به عملکرد سازمان در چهار وجه می نگرند: مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی، وآموزش و یادگیری.
وجه مشتری
   در وجه مشتری کارت امتیازی متوازن، مدیران ابتدا بخش های مشتری و بازاری را که می خواهند در آن رقابت کنند تعیین می کنند، بخش های تعیین شده شامل مشتریان و بازار های فعلی و بالقوه خواهد بود. این وجه کارت امتیازی شامل چند شاخص عمومی اصلی و یک سری شاخص های فرعی است. شاخص های اصلی عبارت از رضایت مشتری، حفظ مشتری، جذب مشتری جدید، سوددهی مشتری و سهم بازار در بخش های بازار و مشتری مورد رقابت می باشند. سری دیگر شاخص های این وجه، مربوط به سنجش عواملی هستند که برای مشتری ایجاد ارزش کرده و از این طریق وضعیت شاخص های اصلی را تعیین  می کنند.      
عوامل ایجاد ارزش برای مشتریان در سه گروه زیر دسته‌بندی شده‌اند: 
مشخصه های محصول یا خدمت شامل زمان انتظار مشتری، قیمت، کیفیت، نحوه کارکرد، و بی همتایی (تمایز) محصول و یا خدمت. 
2- تصور ذهنی مشتری از سازمان و شهرت و اعتبار آن که شامل تصور مردم از کیفیت کالای مورد فروش و امانت و صحت کار سازمان است. 
3- رابطه با مشتری شامل امانت داری و قابلیت اطمینان و سرعت پاسخ گویی سازمان به مشتری و خدمات پس از فروش
وجه فرآیند های داخلی
در وجه فرآیندهای داخلی کارت امتیازی متوازن، مدیران ابتدا فرآیندهای داخلی کلیدی را که باید جهت اجرای استراتژی بر آنها تأکید شود معین می کنند.این فرآیندها سازمان را به ایجاد ارزش برای جذب و حفظ مشتری مورد نظر وتأمین انتظارات سهامداران قادرمی سازند. هر واحد کسب و کاری مجموعه فرآیندهای خاصی جهت ایجاد ارزش برای مشتریان و نتایج مالی برای سهامداران دارد. رویکرد کارت امتیازی مدل زنجیره ارزش را به عنوان الگوی عمومی جهت بکارگیری در وجه فرآیندهای داخلی انتخاب می کند، که شامل سه فرآیند نوآوری، فرآیندهای عملیاتی و خدمات پس از فروش می باشد.
وجه مالی
   در این وجه کارت امتیازی متوازن، نتایج اقتصادی حاصل از اجرای استراتژی‌ها، مورد سنجش قرار می گیرند. همانگونه که در سیستم های برنامه ریزی قبل از برنامه ریزی استراتژیک و نظام های کنترلی مطابق آنها عملکرد مالی می توانست با شاخص هایی همچون سود عملیاتی و برگشت سرمایه و میزان ارزش افزوده سنجیده شود، در کارت امتیازی متوازن، به عنوان رویکردی به سنجش عملکرد و نتیجتاً ابزاری جهت کنترل، عملکرد مالی با نسبت ها و شاخص های مشابهی سنجیده می شود.
    رویکرد کارت امتیازی بر این نکته نیز تاکید می کند که در مراحل مختلف چرخه حیات یک سازمان (رشد، تثبیت، برداشت) مقادیر شاخص های مالی کاملا متفاوت خواهد بود و هدف گذاری بدون توجه به این امر باعث دور شدن سازمان از اهداف بلند مدت خود خواهد شد. 
وجه آموزش و یادگیری
یادگیری و رشد سازمان از سه منبع اساسی نیروی انسانی، سیستم های اطلاعاتی و دستورالعمل ها و رویه های سازمانی حاصل می شود. سطح دستیابی به قابلیت ها و توانمندی های ویژه در این منابع در وجه یادگیری و رشد کارت امتیازی مورد سنجش قرار می گیرد.
جهت سنجش اهداف مربوط به این وجه، عواملی همچون میزان دسترسی مشتری به اطلاعات و فرآیندهای داخلی توسط مدیران و کارکنان عملیاتی در خصوص سیستمهای اطلاعات ومیزان همسویی انگیزه های پرسنل با رسالت و اهداف سازمان در خصوص دستورالعمل ها و رویه های سازمانی مورد ارزیابی قرار می گیرند.  
وجوه 4گانهی روش کارت امتیازی متوازن در شکل زیرخلاصه شده است.
2254253810
شکل 2- 10 : خلاصه وجوه کارت امتیازی متوازن (کاپلان و نورتون 1992)به عبارت دیگر می توان کارت امتیازی متوازن را به عنوان مجموعه ای از معیارهای دقیق انتخاب شده از استراتژی سازمان تعریف نمود. معیارهای انتخاب شده برای کارت امتیازی برای مدیران ابزاری است برای ارتباط با پرسنل و سهام داران برای انتقال نتایج و محرک های کارایی که باعث خواهد شد سازمان به ماموریت و اهداف استراتژیک خود نائل گردد.
4.2 پیشینه تحقیقباگوات و شارما (2007) یک رویکرد کارت امتیازدهی متوازن را برای مدیریت زنجیره تأمین توسعه دادند که عملیات کسب و کار را از چهار جنبه‌ی: مالی، مشتری، فرآیند کسب و کار داخلی و یادگیری و رشد به صورت روزانه اندازه‌گیری و ارزیابی می‌کند. آنها شاخص‌های خاصی را برای هر جنبه در نظر گرفتند و در هنگام اعمال مدل برای ارزیابی پی بردند که بعضی از شاخص‌های یک جنبه با شاخص‌های جنبه دیگر تضاد پیدا می‌کنند. آن‌ها مدل خود را برای سه SME مختلف در هند توسعه دادند.
ژو و همکاران (2009) یک مدل تحلیل پوششی داده‌ها ناهموار را برای ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین توسعه دادند. آن‌ها مدل خود را با ادغام مدل تحلیل پوششی داده های کلاسیک و تئوری مجموعه‌های ناهموار ایجاد کردند و برای نشان دادن عملکرد مدل آن را برای شش شرکت در غرب چین اعمال کردند و در ارزیابی از شاخص‌هایی مانند هزینه، زمان تدارک و درصد تحویل‌ها به‌موقع استفاده کردند.
لیانگ و همکاران (2006) دو مانع بر سر راه ارزیابی زنجیره‌ی‌تأمین و اعضای آن به صورت وجود شاخص‌های چندگانه که عملکرد اعضا را مشخص می‌کنند و وجود تضاد بین اعضای زنجیره شناسایی کردند. آن‌ها نشان دادند که مدل تحلیل پوششی داده های کلاسیک به خاطر وجود شاخص‌های واسطه‌ای نمی‌تواند عملکرد را به خوبی بسنجد در نتیجه در تحقیق خود چند مدل را بر پایه‌ی تحلیل پوششی داده ها توسعه داده‌اند که در آن‌ها شاخص‌های واسطه‌ای در ارزیابی عملکرد ادغام شده است. آن‌ها مدل خود را به صورت دو زنجیره‌ای و به صورت فروشنده – خریدار توسعه دادند. آن‌ها دو حالت متفاوت را در نظر گرفتند؛ حالت اول به این صورت است که یک زنجیره به صورت رهبر عمل می‌کند و زنجیره‌ی‌دوم از آن پیروی می‌کند در این حالت ابتدا زنجیره‌ی مربوط به عضو رهبر ارزیابی شده و سپس زنجیره‌ی پیرو آن با استفاده از نتایج عضو رهبر ارزیابی می‌شود. حالت دوم به صورت شراکتی است که در آن سعی می‌شود عملکرد مشترک دو زنجیره که به صورت میانگین عملکرد آن‌ها در نظر گرفته می‌شود بیشینه شود. در این حالت هر دو زنجیره‌ی‌تأمین به صورت همزمان ارزیابی می‌شوند.
چِن و همکاران (2006) بر اساس تعاریف ارزیابی عملکرد زنجیره‌تأمین و نظریه بازی‌ها یک بازی عملکرد را بین دو عضو زنجیره‌ی‌تأمین مشاهده کردند. آن‌ها نشان داده‌اند که نقاط تعادل نَش زیادی برای عملکرد یک مجموعه از تأمین‌کننده و تولیدکننده با توجه به تابع عملکرد آن‌ها وجود دارد. آن‌ها یک مدل داد و ستد را برای تحلیل فرآیند تصمیم‌گیری تولیدکننده و تأمین‌کننده ارائه کرده و بهترین استراتژی طرح عملکرد را شناسایی کردند.
لی و اُبرین (1999) یک مدل تصمیم یکپارچه را برای عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین ارائه کردند. آن‌ها با اشاره به این موضوع که در تحقیقات قبل بیشتر بر روی شاخص هزینه در زنجیره‌ی‌تأمین مانور داده شده است سعی کردند با تمرکز بر روی چهار معیار: سود، عملکرد زمان تدارک، تحویل سریع و حذف ضایعات به جای هزینه مدل خود را توسعه دهند. مدل ارائه شده توسط آن‌ها عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین را در دو سطح زنجیره‌ای و عملیاتی می‌سنجد. در سطح زنجیره‌ای اهداف مربوط به معیارها برای هر مرحله زنجیره‌ی‌تأمین در نظر گرفته می‌شود تا عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین بتواند اهداف سرویس‌دهی مشتریان را ارضا کرده و بهترین استراتژی مدیریت زنجیره تامین انتخاب شود. در سطح عملیاتی فعالیت‌های لجستیکی و تولیدی تحت اهداف مشخص شده بهینه می‌شوند.
هوانگ و همکاران (2008) فعالیت‌های مربوط به منبع‌یابی و معیارهای مربوط به آن را در مدل SCOR جستجو کردند. موضوع تحقیق آن‌ها صنعت نمایشگرهای کریستال مایع در تایوان بوده است. آن‌ها برای کسب اطلاعات تجربی از پرسش‌نامه استفاده کردند و برای تحقیق در مورد فرآیند منبع‌یابی در سطح دوم مدل SCOR و معیارهای عملکرد آن از مدل رگرسیونی استفاده کردند. آن‌ها نتیجه‌گیری کردند که مدل آن‌ها می‌تواند در صنایع مختلف به مدیران تصمیم‌گیرنده کمک کند.
ایستون و همکاران (2002) ارزیابی عملکرد بخش خرید را در زنجیره‌ی‌تأمین بررسی کردند. آن‌ها با اشاره به این موضوع که اندازه‌گیری عملکرد بخش خرید و مقایسه آن عملکرد با سایر دپارتمان‌های خرید کاری بسیار مشکل است این دشواری را ناشی از نبود معیار اندازه‌گیری قابل قبول و روش‌های مناسب برای ادغام این معیارها و ارائه یک عملکرد کلی دانستند. آن‌ها یک مدل DEA را برای ارزیابی عملکرد خرید در صنعت پتروشیمی توسعه دادند.
کوجیما و همکاران (2008) ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین را در محیط تولید به موقع (JIT) در نظر گرفتند. محیط JIT در نظر گرفته شده توسط آن‌ها دارای دو نوع سیستم کانبان با تقاضای تصادفی و زمان‌های فرآیندی قطعی است. آن‌ها الگوریتمی را برای ارزیابی دقیق عملکرد توسعه دادند.
گوناسکاران و همکاران (2004) اشاره کرده‌اند که اندازه‌گیری عملکرد و معیارهای وابسته به زنجیره‌ی‌تأمین در تحقیقات و کارهای عملی مورد توجه کافی قرار نگرفته است. آن‌ها چارچوبی را برای فهم بهتر اهمیت ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین و معیارهای آن توسعه دادند. آن‌ها با تنظیم یک پرسش‌نامه و ارسال آن به 150 شرکت بزرگ در صنایع مختلف و در کشور انگلستان معیارهای ارزیابی و اهمیت آن‌ها را مشخص کردند. معیارها در چهار دسته فرآیند‌های اصلی زنجیره‌ی‌تأمین به صورت: برنامه‌ریزی، منبع، تولید (ساخت/مونتاژ) و تحویل دسته‌بندی شده‌اند. آن‌ها پس از دریافت پرسش‌نامه‌ها و تعیین اهمیت هر شاخص آن‌ها را در سه دسته‌ی کلی مدیریتی استراتژیک، فنی و عملیاتی طبقه‌بندی کرده‌اند تا سطح مدیریتی مناسب برای داشتن اختیار و مسئول بودن در قبال هر معیار مشخص شود. سطح استراتژیک عملکرد مدیریت ارشد را نشان می‌دهد. سطح فنی با تخصیص منابع و اندازه‌گیری عملکرد در مقایسه با اهداف از پیش تعیین شده سروکار دارد. اندازه‌گیری عملکرد در این بخش بازخورد خوبی از تصمیمات مدیران سطح میانی را ارائه می‌دهد. اندازه‌گیری‌ها در سطح عملیاتی نیازمند داده‌های دقیق است و نتایج تصمیمات مدیران سطح پایین را نشان می‌دهد. نتایج کامل این تحقیق در پیوست (ب) ارائه شده است.
بیمن (1999) به این موضوع اشاره کرد که سیستم ارزیابی عملکرد که فقط یک معیار عملکرد را در نظر می‌گیرد عموما ناقص است زیرا برهم‌کنش بین اجزای مهم زنجیره‌ی‌تأمین و جنبه‌های مهم اهداف استراتژیک سازمانی را در نظر نمی‌گیرد. او عناصر کلیدی اهداف استراتژیک را به صورت منابع، خروجی و انعطاف‌پذیری شناسایی کرده و تاکید کرده است که یک سیستم اندازه‌گیری عملکرد باید شامل شاخص‌هایی از این سه دسته باشد. بیمن اشاره کرده است که هر کدام از این سه دسته شاخص‌ها، معیارهای اندازه‌گیری مهمی دارند و اندازه‌گیری هر کدام بر روی دیگری تاثیر گذار است. او تاکید کرده است که هر سیستم اندازه‌گیری عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین حداقل باید یک معیار از هر دسته (منابع، خروجی و انعطاف‌پذیری) را شامل شود و هر معیاری که انتخاب می‌شود باید با اهداف استراتژیک سازمانی هم‌راستا باشد.
هوآن و همکاران (2004) با ارائه مروری بر مدل SCOR به این موضوع اشاره کردند که تحقیقات در سطح زنجیره‌ی‌تأمین به سه دسته شامل: سطح عملیاتی، سطح طراحی و سطح استراتژیک دسته‌بندی می‌شوند. آن‌ها سپس با ارائه مدلی و با استفاده از تکنیک AHP به بررسی عملکرد اجزای زنجیره‌ی‌تأمین پرداختند.
چَن (2003) در تحقیق خود معیارهای ارزیابی زنجیره‌ی‌تأمین را به دو دسته اصلی کمی و کیفی تقسیم کرد. شاخص‌های کمی شامل هزینه و استفاده از منابع می‌باشد و شاخص‌های کیفی شامل کیفیت، انعطاف‌پذیری، دید، اعتماد و نوآوری است. وی سپس برای هر کدام از این هفت دسته شاخص، معیارهای اندازه‌گیری را بیان کرده و سپس با استفاده از تکنیک AHP تلاش کرده است که مهمترین شاخص‌ها را برای صنعت الکترونیک شناسایی کند. وی همچنین برای سایر صنایع هم پیشنهاداتی ارائه داد.
چَن و کی (2003) تلاش کردند که یک دید سیستماتیک را به‌کار گیرند و یک مدل کارا را برای اندازه‌گیری عملکرد کل زنجیره‌ی‌تأمین پیچیده ایجاد کنند. آن‌ها از تئوری مجموعه فازی برای برخورد با شرایط دنیای واقعی در فرآیندهای ارزیابی استفاده کرده‌اند.
وانگ و وانگ (2007) از یک مدل تحلیل پوششی داده‌های کلاسیک برای ارزیابی عملکرد 22 زنجیره‌ی‌تأمین استفاده کردند. در تحقیق آن‌ها از معیارهایی مانند سود، تحویل به موقع و هزینه استفاده شده است.
استمپ و همکاران (2010) با ارائه چارچوبی تلاش کردند مدل‌های ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین را تحلیل کنند. این تحلیل با مشخص کردن ویژگی‌های خاص و قابلیت‌های هر مدل در زمینه‌های مختلف صورت گرفته است. آن‌ها همچنین تلاش کرده‌اند مدل‌ها را به صورت تحلیلی به هفت لایه کوچکتر تقسیم کنند تا به مدیران کمک کند که مدل مناسب برای احتیاجات خود را به درستی انتخاب کنند.
کوملی و همکاران (2008) رویکردی را برای ارزیابی برنامه‌ریزی تولید در زنجیره‌های تأمین ارائه کرده‌اند. آن‌ها اشاره کردند که ارزیابی برنامه‌ریزی تولید معمولا بر پایه‌ی پارامترهای فیزیکی مانند سطح موجودی و ارضای تقاضا انجام می‌شود. آن‌ها افزودن ارزیابی مالی را به مدل‌های کلاسیک مفید دانستند. آن‌ها یک روش ABC را برای تخمین جریان نقدی برنامه‌ریزی تولید زنجیره‌ی‌تأمین اعمال کردند.
1.4.2 معیارهای ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین1.1.4.2 شاخص‌های ارزیابی چِنچِن (2003) در مطالعات خود شاخص‌های ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین را به تفصیل ارائه نمود. در این مطالعات با ارائه چارچوبی جدید شاخص‌ها به دو دسته کلی شاخص‌های کمی و شاخص‌های کیفی دسته بندی شده‌اند. شاخص‌های کمی شامل هزینه و استفاده از منابع هستند و شاخص‌های کیفی شامل کیفیت، انعطاف‌پذیری، دید، اعتماد و نوآوری. در ادامه شاخص‌های اندازه‌گیری هر کدام از معیارهای ذکر شده معین شده است که این شاخص‌ها در جدول(2-1) لیست شده‌اند.
تعاریف بعضی از شاخص‌های اشاره شده در جدول (2-1) به صورت زیر است:
هزینه توزیع
این هزینه شامل هزینه جابجایی و انتقال، هزینه ذخیره احتیاطی، هزینه زحمت کارگران بخش توزیع است.
هزینه تولید
این هزینه شامل هزینه کارکنان بخش تولید، هزینه تعمیرات و نگهداری و هزینه دوباره کاری است. همچنین مواد خریداری شده، هزینه تجهیزات و حاشیه سود تامین کننده در این بخش قرار می‌گیرند.
جدول 2 – 1 : دسته‌بندی شاخص‌های ارزیابی چِنسطح 1 سطح 2 شاخص‌های اندازه‌گیری
شاخص‌های کمی هزینه هزینه توزیع
هزینه تولید
هزینه موجودی
هزینه انبارداری
هزینه تشویقی و گمرکی
هزینه نامرئی
هزینه بالاسری
حساسیت به هزینه بلند مدت
استفاده از منابع استفاده از منابع نیروی کار، ماشین، ظرفیت و انرژی
شاخص‌های کیفی کیفیت نارضایتی مشتریان
زمان پاسخ‌دهی به مشتریان
زمان تدارک
تحویل به موقع
نرخ پر شدن سفارش
احتمال کمبود در موجودی
دقت
انعطاف‌پذیری انعطاف‌پذیری نیروی کار
انعطاف‌پذیری ماشین
انعطاف‌پذیری جابجایی مواد
انعطاف‌پذیری مسیر
انعطاف‌پذیری عملیات
انعطاف‌پذیری حجم
انعطاف‌پذیری مرکب
انعطاف‌پذیری تحویل
انعطاف‌پذیری اصلاح محصول
انعطاف‌پذیری محصول جدید
انعطاف‌پذیری توسعه
دید زمان
صحت
اعتماد سازگاری
نوآوری عرضه کردن محصولات جدید
استفاده جدید از تکنولوژی

هزینه موجودی
شامل هزینه محصولات در حین کار و محصولات تمام شده است.
هزینه انبارداری
این نوع هزینه معمولا به اشتباه با هزینه موجودی یکی در نظر گرفته می‌شود اما تفاوت آن‌ها در این است که هزینه انبارداری با تخصیص از یک زنجیره به زنجیره دیگر سروکار دارد و معمولا کالاها و محصولات تمام شده را در بر می‌گیرد.
نارضایتی مشتریان
یک معیار مستقیم کیفیت، سطح رضایت مشتریان است. این معیار می‌تواند با تعداد شکایت‌های ثبت شده‌ی مشتریان سنجیده شود. به هر حال، شکایت‌ها و یا یک پرسشنامه تحویلی به مشتریان فقط قسمتی از مشکل را نشان می‌دهد. مشکلات معمولا در دسته‌های مختلف گروه‌بندی نمی‌شوند و معمولا حل نشده باقی می‌مانند و یا به روش‌های غیر سیستماتیک حل می‌شوند. همچنین، تمامی مشتریان ناراضی وقت با ارزش خود را برای طرح شکایت صرف نمی‌کنند. آن‌ها ممکن است به راحتی تغییر موضع داده و سفارش خود را بدون توجه به تحویل خدمات ضعیف به یک تأمین‌کننده دیگر ارائه دهند. از این‌رو، شکایت‌ها ممکن است نتوانند شرایط واقعی کیفیت از نگاه مشتریان را نشان دهند.
زمان پاسخ‌دهی به مشتریان
عبارت از مدت زمانی است که بین یک سفارش و تحویل مربوط به آن وجود دارد. این مفهوم همچنین با عنوان زمان چرخه‌ی سفارش نیز شناخته می‌شود که شامل زمان واکنش، زمان تولید و زمان حمل‌و‌نقل است.
زمان تدارک: زمان لازم برای شروع تولید محصولات تا کامل شدن فرآیند تولید آن‌ها. زمان تدارک از زمان انتظار در صف، زمان فرآیند تولید، زمان دسته‌بندی، زمان جابجایی و زمان انتقال تشکیل شده است. این زمان از بسیاری از عوامل خارجی و محیطی مانند ظرفیت، بارگیری و زمان‌بندی تاثیر می‌پذیرد و تاثیر بزرگی بر روی کنترل و هزینه‌های سیستم‌های تولیدی بر جا می‌گذارد.
تحویل به موقع
این عامل عملکرد تحویل محصول را اندازه‌گیری می‌کند. تحویل به موقع را می‌توان به صورت درصدی از سفارشات که به موقع یا قبل از تاریخ مقرر تحویل می‌شوند، نشان داد.
نرخ پر شدن سفارش
نرخ پر شدن را می‌توان به صورت درصدی از سفارشات که می‌توانند به صورت فوری تأمین شوند تعریف کرد. وقتی مشتری سفارش می‌دهد (با این فرض که محصول سفارش داده شده در حال حاضر در حال تولید است) مقداری از موجودی در دسترس می‌تواند برای تأمین سریع سفارش مورد استفاده قرار گیرد. این موضوع می‌تواند زمان پاسخ‌دهی به مشتری را کاهش دهد و مشتری از این پاسخ‌دهی سریع راضی خواهد بود.
صحت


دقت و صحت محصولات تحویل شده هم یکی از معیارهای کیفیت است. ممکن است تحویل‌های نادرست و یا مهمتر، تحویل محصولاتی با مشخصات ساخته شده‌ی غلط وجود داشته باشد. صحت را می‌توان به صورت درصد تحویل کالاهای درست به ارباب رجوع اندازه گرفت.
انعطاف‌پذیری نیروی کار
انعطاف‌پذیری نیروی کار امروزه دارای اهمیت کمتری است به خصوص اگر منظور از نیروی کار تاکید روی کارکنان در حال آموزش باشد. اعتقاد بر این است که با تخصصی کردن مهارت‌های کارگران، عملکرد می‌تواند افزایش یابد. از این‌رو هر فرد نقش و وظیفه مخصوص به خودش را دارد. از کارگری که مهارتش در طراحی است نمی‌توان تقاضا کرد که محصول را هم شخصا خودش بسازد. امروزه بیشتر کارهای روتین با اتوماسیون صنعتی جایگزین شده است. فقط کارهایی که به طور مشخص به هوش انسانی نیاز دارند باید توسط افراد انجام شوند و این کارها را نمی‌توان به سادگی جایگزین کرد.
انعطاف‌پذیری ماشین
این مورد به خصوص در زمان‌بندی کارگاهی و شرایط محدودیت دو منبعی اهمیت دارد. برای یک ماشینی که می‌تواند تعداد مختلفی از قطعات را تولید کند، بهتر این است زمان راه‌اندازی را در هنگام تغییر ماشین یا عملیات کاهش داد. همچنین هزینه و ضایعات تولید شده در هنگام راه‌اندازی و تغییر ماشین نیز می‌توانند کاهش پیدا کنند. از این‌رو، تعداد و انواع عملیاتی که یک ماشین بدون ایجاد جریمه‌های زیاد و تغییر زیاد در خروجی‌های عملکرد می‌تواند انجام دهد، اهمیت دارد. این تعداد را می‌توان با جایگزینی ماشین سنتی با یک ماشین انعطاف‌پذیر تعیین کرد.
انعطاف‌پذیری جابجایی مواد
مواد باید سریعا، دقیقا و به اندازه درست به مراکز مختلف فرآیندها اختصاص داده شوند. کارخانه‌های بزرگ تعداد زیادی مراکز کاری دارند و ممکن است حجم‌های مختلفی از مواد اولیه یکسان در مراکز مختلف مورد نیاز باشد. از این‌رو، یک سیستم جابجایی مواد انعطاف‌پذیر باید به کار گرفته شود.
انعطاف‌پذیری مسیر
اگر مسیردهی فرآیند ثابت باشد، توقف‌های ناگهانی یا اضافه بار ماشین‌ها ممکن است عملکرد تولید را تحت تاثیر قرار دهد. در این ارتباط، لازم است که مسیرهای جایگزینی برای برخورد با عدم قطعیت‌ها وجود داشته باشد. مسیرهای جایگزین بیشتر، سیستم را پیچیده‌تر می‌کند. متعاقبا، زمان و هزینه‌ها افزایش خواهند یافت و کنترل‌های بیشتری برای اطمینان از یکنواختی و کیفیت محصول لازم است. سنجش کلی تعداد محصولاتی است که مسیرهای جایگزین دارند و پراکندگی بین مسیرهای استفاده شده بدون ایجاد هزینه‌های بالا در خروجی کارآیی.
انعطاف‌پذیری تحویل
تحویل به موقع مهم است. تحویل زودتر از موعد به طور قطع می‌تواند سطح رضایت مشتریان را بهبود بخشد. توانایی انتقال تاریخ‌های تحویل برنامه‌ریزی شده به جلو به طوری که بتوان سفارش‌های عجله‌ای و مخصوص را برآورده کرد، به عنوان انعطاف‌پذیری تحویل تعریف شده است. این مفهوم به صورت درصدی از زمان شناوری که از زمان‌های تحویلی کاهش پیدا کرده‌اند، تعریف می‌شوند.
انعطاف‌پذیری اصلاح محصول
یک مشتری ممکن است تقاضای بعضی تغییرات را روی محصولات موجود داشته باشد مانند یک ابعاد جدید بدون تغییر در عملکرد اصلی محصول. برای یک طراحی محصول بهبود یافته باید قابلیت اصلاح را در نظر گرفت. ارضای تقاضای مشتری برای داشتن یک سطح سرویس بالا مهم است بنابراین انعطاف‌پذیری اصلاح محصول هم مهم است. این شاخص به صورت تعداد و تنوع اصلاحاتی که می‌توان روی محصولات بدون افزایش هزینه انجام داد اندازه‌گیری می‌شود.
زمان: زمان مورد نیاز برای انتقال اطلاعات جدید در طول زنجیره‌ی‌تأمین است. البته فقط زمان لازم برای انتقال اطلاعات نیست بلکه زمان لازم از لحظه‌ای است که طراح طراحی را تغییر می‌دهد تا زمانی که محصول به روش جدید شروع به تولید می‌کند.
صحت
این شاخص تطبیق طراحی‌های جدید را نسبت به محصولات تولید شده اندازه‌گیری می‌کند. برای کمی‌سازی این شاخص می‌توان به سادگی درصد ضایعات محصولات تولید شده اشتباه را پس از اعمال شدن طراحی جدید اندازه گرفت.
عرضه کردن محصولات جدید
محصولات جدید برای تحریک کردن فروش یک شرکت خاص یا حتی کل بازار به طور پیوسته به بازار عرضه می‌شوند. برای شرکتی که به صورت دوره‌ای محصولات جدید را به بازار عرضه می‌کند، فارغ از این که محصول واکنش خوبی را از بازار دریافت کند یا خیر، درجه زیادی از ترقی وجود دارد. این موضوع به شرکت برای شناخت عمومی و تبلیغات کمک می‌کند. بنابراین می‌توان تعداد محصولات عرضه شده توسط یک شرکت خاص را در یک دوره مثلا سالیانه در نظر گرفت. این شاخص را می‌توان برای مقایسه دو زنجیره‌ی‌تأمین یا شرکت شناخته شده به کار برد.
استفاده جدید از تکنولوژی
جدا از طراحی محصولات جدید، بهبود در عملکرد محصول می‌تواند مرز رقابتی شرکت را بهبود بخشد. این موضوع شامل استفاده از تکنولوژی جدید و حتی یک روش جدید در مدیریت است. ممکن است برقرار کردن ارتباط بین عملکرد و نوآوری آسان نباشد. نوآوری فقط مربوط به محصولات فیزیکی نیست، روش‌های مدیریتی جدید یا استراتژی‌های جدید هم به عنوان نوآوری می‌توانند به بهبود عملکرد کمک کنند. اندازه‌گیری مستقیم تاثیر تکنولوژی جدید مشکل است، اما افزایش عملکرد را می‌توان مستقیما اندازه گرفت. تاثیر تکنولوژی درصد کاهش یافته در زمان مورد نیاز برای تولید محصول مشابه است.
2.1.4.2 شاخص‌های تحقیق گوناسکاران و همکارانگوناسکاران و همکاران (2004) شاخص‌های عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین را در چهار دسته از فعالیت‌های (فرآیندها) زنجیره‌ی‌تأمین شامل (1) برنامه‌ریزی، (2) منبع، (3) ساخت/مونتاژ و (4) تحویل/مشتری بررسی کرده‌اند. در این تحقیق با ارسال 150 پرسش‌نامه به شرکت‌های مختلف و بررسی پاسخ‌های آن‌ها درجه اهمیت هر شاخص نیز محاسبه شده است. نتایج این تحقیق در جدول (2-2) ارائه شده است.
تعاریف برخی از شاخص‌های اشاره شده در جدول (2-2) به این صورت است:
زمان تدارک سفارش
زمان کل چرخه سفارش، زمان چرخه سفارش تا تحویل، که به صورت زمان بین دریافت سفارش مشتری تا تحویل کالاهای تمام شده به مشتری تعریف می‌شود. کاهش در زمان چرخه سفارش باعث کاهش در مدت زمان پاسخگویی زنجیره‌ی‌تأمین می‌شود که خود شاخص کارآییی مهمی است و منبع مزیت رقابتی است.
جدول 2 – 2 : دسته‌بندی شاخص‌های تحقیق گوناسکارانشاخص‌های مربوط به برنامه‌ریزی استراتژیک
سطح مشتریانی که ارزش محصول را درک کرده‌اند
واریانس در مقابل بودجه
زمان تدارک سفارش
هزینه پردازش اطلاعات سود خالص در مقابل نسبت بهره‌وری
زمان چرخه کل
زمان جریان نقدی کامل
سطح انرژی مصرفی
شاخص‌های مربوط به برنامه‌ریزی سفارشات
زمان جستجوی مشتریان
زمان چرخه توسعه محصول
دقت پیش‌بینی زمان چرخه فرآیند برنامه‌ریزی
روش‌های ورود سفارش
بهره‌وری نیروی انسانی
شاخص‌های مربوط به تأمین‌کنندگان
عملکرد تحویل تأمین‌کننده
زمان تدارک تأمین‌کننده در مقابل نرم صنعت
قیمت‌گذاری تأمین‌کننده در مقابل بازار عملکرد زمان چرخه سفارش خرید
عملکرد روش جریان نقدی
روش‌های ثبت کردن‌های تأمین‌کننده
شاخص‌های مربوط به تولید
درصد تولید محصولات معیوب
هزینه به ازای هر ساعت عملیات
بهره‌برداری از ظرفیت دامنه‌ی محصولات و خدمات
استفاده از مقدار سفارش اقتصادی
شاخص‌های مربوط به عملکرد تحویل
کیفیت کالاهای تحویلی
تحویل به موقع کالاها
انعطاف‌پذیری سیستم‌های تحویلی برای برآورده‌کردن نیازهای مشتریان
اثربخشی برنامه‌ی زمان‌بندی توزیع شرکت
اثربخشی روش‌های فاکتور تحویلی تعداد تحویل‌های بدون نقص فاکتوردار
درصد تحویل‌های ضروری