mezx22

واژه های کلیدی : ارزیابی عملکرد، کارت امتیازی متوازن، گسترش کارکرد کیفیت، اولویت بندی
فصل اول
کلیات پژوهش
فصل اول : کلیات پژوهشمقدمه در این فصل ابتدا به شرح و بیان مسألهی پژوهش پرداخته میشود و سپس اهمیت وضرورت ارزیابی عملکرد برنامه راهبردی سازمان ها تشریح خواهد شد. در ادامه نیز به کاربرد نتایج پژوهش اشاره میگردد. سپس اهداف و سؤالات پژوهش ارائه خواهد شد و در انتها نیز به تعریف واژگان پژوهش پرداخته میشود.
اهمیت و ضرورت پژوهشارزیابی عملکرد سازمان ها یکی از ابزارهای قدرتمند مدیریتی است که می توان به کمک آن از وضعیت سازمان، اطلاعات لازم را به دست آورد. رسالت اصلی سنجش عملکرد ، تعیین کارایی و اثربخشی سازمان تحت ارزیابی است، ولی در کنار آن باید توانایی تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان را نیز داشته باشد و راهکارهایی نیز برای رفع نقاط ضعف ارائه دهد. (سنجری و ابطحی, 1390, ص. 14)
امروزه با رشد و توسعه روز افزون سازمان های از یک سو و تغییرات سریع و عمیق در شرایط محیطی از سوی دیگر سازمان ها را وادار به پذیرش مفهوم رقابت و رقابتی شدن کرده به گونه ای که شرط بقاء سازمان ها ارتقاء عملکرد آنها شده است. بدیهی است سازمان هایی که رویکرد استراتژیک داشته باشند می توانند به حیات خود ادامه دهند. اما آنچه مسلم است وجود استراتژی به تنهایی کافی نیست بلکه اجرا و کنترل استراتژی ها ست که سازمان را پیش می برد CITATION حسی86 l 1065 (غلامی, 1386) . علیرغم اهمیت استراتژی ها و تلاش سازمان ها برای بکارگیری آنها تحقیقات انجام شده نشان می‌دهد، تعداد بسیار کمی ار سازمان ها موفق به اجرای استراتژی هایشان شده اند. مدیران سازمان ها برای اطمینان از اجرای موفق استراتژی ها خود از سیستم های سنجش عملکرد استفاده مینمایند. بررسی ها نشان داده که سیستمهای سنجش عملکرد سنتی که عمدتا بر پایه شاخص های مالی هستند جوابگوی نیاز امروز سازمان ها نمی باشند. این سیستم های سنجش بیشتر به گذشته سازمان توجه دارند. در حالی که سازمان ها به ابزارهایی نیاز دارند که آن ها را به سمت آینده سوق دهد. (کاپلان و نورتون, 1992)
با توجه به ضرورت سنجش عملکرد، کاپلان و نورتون در یک طرح تحقیقاتی به ارائه یک مدل متوازن جهت ارزیابی عملکرد سازمان ها پرداخته اند. آنها علاوه بر جنبه مالی که در بیشتر سیستم های ارزیابی عملکرد مورد استفاده قرار می گرفت به جنبه های عملکردی دیگر همچون جنبه مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری نیز توجه نمودند. در مدل کارت امتیازی متوازن چشم انداز و استراتژی های سازمان به یک سری اهداف راهبردی در این چهار جنبه تبدیل می شوند. سپس برای ارزیابی توفیق در این اهداف در هر جنبه ، شاخص هایی برای آنها در نظر می گیرند. در مرحله بعد تعیین اهداف کمی برای دوره های زمانی مشخص برای هریک از آنها و در انتها اقدامات ابتکاری اجرایی جهت تحقق این اهداف برنامه ریزی و به مورد اجرا گذاشته می شودCITATION رسو88 l 1065 (نورالسنا, 1388).
بین جنبه های مدل کارت امتیازی متوازن و اهداف استراتژیک موجود در چهار جنبه نوعی ارتباط علی و معلولی وجود دارد. به طوریکه برای کسب دستاورد های مالی(منظر مالی) می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم(منظر مشتری) واین کار عملی نخواهد بود مگر اینکه در فرآیندهای عملیاتی خود برتری یابیم و آن ها را با خواسته های مشتریانمان منطبق سازیم(منظر فرآیند های داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرآیند های ارزش آفرین ، امکان پذیر نیست مگر اینکه فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد و نوآوری و خلاقیت و یادگیری و رشد را در سازمان تقویت نمائیم(منظر رشد و یادگیری) CITATION بخت88 l 1065 (بختیاری, 1388). کارت امتیازی متوازن ابتدا تنها برای ارزیابی عملکرد سازمان ها معرفی شده بود اما پس از مدتی پدید آورندگان آن متوجه شدند که برخی سازمان ها از آن برای کمک به اجرای استراتژی خود استفاده می کنند. کاپلان و نورتون در پروژه - ریسرچخود با عنوان "اگر با استراتژی های خود مشکل دارید آن ها را ترسیم کنید" بحث نقشه استراتژی را مطرح نمودند. (کاپلان و نورتون, 1996)
نقشه استراتژی همان ترسیم روابط علت و معلولی میان اهداف استراتژیک موجود در چهار جنبه کارت امتیازی متوازن می باشد. در واقع نقشه استراتژی یک ساختار منطقی و جامع برای تشریح استراتژی ها و انتقال آن به کلیه سطوح سازمان فراهم می سازد. روابط علت و معلولی موجود در نقشه استراتژی سازمان نشان می دهد که چگونه دارایی های نامشهود به نتایج ملموس تبدیل می‌شوند.
یکی از مردمی‌ترین سازمان‌ها و مجموعه‌هایی که با مردم ارتباط تنگاتنگ داشته و وظایف بسیار زیادی را در قبال شهروندان به عهده دارد، شهرداری‌ها می‌باشند. امروزه مدیران شهری در محیط بسیار پیچیده و پر چالش فعالیت می‌کنند که ایجاد اهداف صحیح و درک چگونگی نیل به آنها و همچنین کنترل استراتژی ها و عملیات سازمان، به امری حیاتی تبدیل شده است . لذا با توجه به ارتباط مستقیم و محسوس با کل جامعه شهری باید سیستم ارزیابی عملکرد بسیار کاملی برای برنامه های راهبردی خود داشته باشند.
در این پژوهش به ارائهی روشی برای ارزیابی برنامهی راهبردی پرداخته میشود که بدین منظور از تکنیک کارت امتیازی متوازن و گسترش کارکرد کیفیت استفاده میشود. در ابتدا برنامه راهبردی شهرداری اصفهان به طور کامل شناخته میشود و در ادامه اهداف برنامه در قالب چهار منظر BSC قرار میگیرد و با حضور متخصصین امر و خبرگان دانشگاهی نقشه استراتژی با مشخص نمودن روابط علت و معلولی پدید می آید. در ادامه با بررسی ادبیات پژوهش و استفاده از نظرات متخصصین و خبرگان دانشگاهی، شاخص های کمی و کیفی اهداف راهبردی مشخص و نسبت به اهداف سازمانی درصد تحقق آن ها محاسبه می گردد. جهت محاسبه شاخص های سنجش از داده ها و اطلاعات موجود در سازمان استفاده شد که داده های کمی از کتاب آمار نامه شهر اصفهان استخراج و اطلاعات داده های کیفی از نظر سنجی های صورت گرفته از شهروندان اصفهانی که به صورت سالانه تهیه میگردد استفاده گردید. در ادامه اهدافی که میزان دستیابی به آنها در سطح پایینتری بوده است شناسایی و در انتها با استفاده از ابزار QFD جهت افزایش درصد تحقق برنامه، به اولویتبندی پروژههای شاخص آتی در برنامه اصفهان 95 مشخص گردیده بود پرداخته شد.
اهمیت و ارزش پژوهش یکی از حساس ترین و پیچیده ترین وظایف مدیریت عملکرد، فرآیند ارزیابی عملکرد است. حساس از این جهت که نوعی قضاوت و داوری است که این امر می تواند موجب افزایش انگیزه و یا تخریب روحیه و افت کاری شود. و از این جهت پیچیده است که اغلب دسترسی به شاخص های عینی و کمیت پذیر برای بیشتر فعالیت های غیر دسترس و غیر شمارش، مشکل است.
فعالیت نظارت و ارزیابی همانند پلی است بین برنامه ریزی و تصمیم گیری برای بهبود. بدین مفهوم که اگر برنامه ای تنظیم شود ولی در عمل نظارت و ارزیابی نگردد در وهله اول سازمان به هدف خود نمی رسد(عدم اثر بخشی) و در وهله دوم به هدر رفت منابع مالی و انسانی و زمان(کاهش کارایی) و در نهایت منجر به اخذ تصمیماتی می گردد که مبنای منطقی ندارد و در بهبود عملکرد خلل ایجاد می نماید و باعث کاهش بهره وری می گردد.
صاحب نظران علم مدیریت در ارتباط با الزام و ضرورت ارزیابی عملکرد بر این باورند که " هرچه را نتوانیم اندازه گیری و ارزیابی کنیم،نمی توانیم کنارل نمائیم و هرچه را نتوانیم کنترل کنیم،نمی توانیم مدیریت کنیم.
امروزه نقش نظام های ارزیابی و نظارت کارآمد در بهبود و تعالی سازمانها کاملا شناخته شده است.مطالعات انجام شده نشان می دهد که در بسیاری از سازمان های بزرگ ایرانی،پس از الزام و نیاز به نظام های کارآمد برنامه ریزی و تحول،نظام های ارزیابی و نظارت در اولویت قرار داردCITATION اان80 l 1065 (انواری رستمی, 1380).
ارزیابی عملکرد سازمانی ابزاری کارآمد در اختیار مدیران یک سازمان قرار می‌دهد که بر اساس نتایج حاصل از آن می‌توانند برآورد دقیق‌تر، سریع‌تر و قابل اعتمادتری از نتایج فعالیت‌های بخش‌های مختلف سازمان خود داشته باشند. ارزیابی عملکرد، ارتباط بین برنامه‌ریزی، اجرای برنامه‌ها و ساختار سازمانی و تشیلات اداری یک سازمان را برقرار می‌کند و بر اساس آن می‌توان نقاط ضعف و قوت و مشکلات موجود در هر یک از عناصر سه گانۀ فوق (برنامه‌ریزی، اجرای برنامه و ساختار سازمانی) را شناسایی نمود و برای بهبود آن‌ها برنامه‌ریزی و اقدام نمود. افزون بر این، ارزیابی عملکرد می‌تواند نتایجی را در اختیار مدیران قرار دهد که بر اساس آن‌ها می‌توانند میزان پیشرفت سازمان در دستیابی به چشم‌انداز، رسالت، مأموریت و اهداف سازمانی را پایش کرده و ضمن تهیه گزارش‌های مستند از عملکرد خود، به ردیابی خط سیر سازمانی پرداخته و میزان انحراف یا انطباق سازمان از مسیرهای پیش‌بینی شده را برآورد نمایند.
سازمان های دولتی با چالش هایی نظیر پاسخگویی، نتیجه مداری، شفافیت روبه رو هستند که در حال حاضر سیستم مدیریتی BSC تنها چارچوب موجود در دنیا است که قادر است استراتژی ها را با عملکرد و بودجه برای پاسخگویی به چالش های فوق تلفیق دهد و به همین دلیل است که طی گزارشی که سازمان همکاریهای اقتصادی و توسعه (OECD) در سال 2005 از وضیعت سیستم های ارزیابی و مدیریت عملکرد و بودجه ریزی عملیاتی در سازمان های دولتی در دنیا منتشر ساخت اعلام کرد که بسیاری از سازمان ها ی دولتی به سمت سیستم مدیریتی BSC برای استقرار نظام های ارزیابی مدیریت عملکرد روی آورده اند.
با توجه به اینکه مدلهای جامع ارزیابی عملکرد‌ اغلب برای سازمانهایی که سودگرا هستند کاربرد دارند، لذا ضروری است الگویی با توجه‌ به ابعاد، مؤلفه‌ها و شاخص‌های یکی از مدلهای رایج در ارزیابی عملکرد‌ و افزودن ابعاد‌ و مؤلفه‌ها‌ و شاخص هایی که با توجه‌ به شرایط محیطی ‌و سازمانی‌ ضروری هستند، ارائه شود به طوری که سازمانهای خدماتی و بالاخص‌ شهرداری را نیز در بر گیرد. لذا در این پژوهش سعی بر آن است تا با دلایلی که برای انتخاب مدل‌ مورد نظر ذکر خواهد شد، بر مبنای آن مدلی طراحی شود‌ که بتواند شهرداری اصفهان‌ را نیز مورد ارزیابی‌ قرار دهد.
از جمله مزایای BSC برای سازمان های دولتی می توان به این موارد اشاره کرد:
کمک به برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک.
تغییر برنامه های استراتژیک از یک شکل نوشتاری و مجلد های قطور که شاید حجم آن برای برخی سازمان ها جذابیت نیز داشته باشد به یک سری گام ها ی عملیاتی مختصر و رویت نتایج اجرای آن .
ایجاد چارچوبی که نه تنها ارزیابی عملکرد دقیق را امکان پذیر می سازد که به برنامه ریزان نشان می دهد که چه چیزی را ارزیابی و اندازه گیری کنند و چه چیزی را رها سازند.
مدیران ارشد را توانمند می سازد تا بتوانند استراتژی های خود را با موفقیت اجرا کنند.
ارتباط بین چشم انداز و اهداف بلند مدت استراتژیک به اهداف کوتاه مدت عملیاتی ، برنامه های کاری و بودجه.
کاربرد نتایج پژوهشنتایج و دستاوردهای روش پیشنهادی در این پژوهش، نواقص و کمبود های جهت دستیابی به اهداف برنامه راهبردی ، را تعیین میکند. با استفاده از نتایج آن، مدیریت میتواند با اجرایی نمودن الگوریتم اولویت بندی پروژهها، پروژه های آتی سازمان را اولویت بندی نماید تا درصد تحقق برنامه راهبردی افزایش پیدا نماید.
نتایج روش پیشنهادی در این پژوهش به طور ویژه برای شهرداری اصفهان و بطور عام برای کلیه شهرداری های کلان شهرهای ایران کاربرد دارد.
اهداف پژوهشاهدافی که در این پژوهش به دنبال آن هستیم به قرار زیر می باشد :
تعیین ابعاد راهبردی مورد ارزیابی برنامه راهبردی
تعیین مقاصد راهبردی (کلید واژه های چشم اندازی) جهت ارزیابی برنامه راهبردی شهرداری اصفهان
تعیین مناظر نقشه استراتژی (کارت امتیازی متوازن) شهرداری اصفهان
تعیین شاخص های ارزیابی هر یک از مناظر نقشه استراتژی
تعیین درصد تحقق هر یک از اهداف راهبردی مناظر نقشه استراتژی
تعیین اولویت پروژه های شاخص آتی برنامه راهبردی با استفاده از ابزارQFD
تعیین نتایج اجرای روش پیشنهادی در شهرداری اصفهان
سوالهای پژوهش سوالات مطرح شده در زیر، جهت گیری این پژوهش را مشخص می نماید و به دنبال رسیدن به پاسخ هایی مناسب برای آن ها می باشیم :
ابعاد مورد ارزیابی برنامه راهبردی چیست؟
مقاصد راهبردی (کلید واژه های چشم اندازی) جهت ارزیابی برنامه راهبردی شهرداری اصفهان چیست؟
مناظر نقشه استراتژی (کارت امتیازی متوازن) شهرداری اصفهان شامل چه مواردی می باشد؟
شاخص های ارزیابی هر یک از مناظر نقشه استراتژی شامل چه مواردی می باشد؟
درصد تحقق هر یک از اهداف راهبردی مناظر نقشه استراتژی به چه میزان می باشد؟
پروژه های با اولویت شاخص آتی برنامه راهبردی شامل چه مواردی است؟
نتایج اجرای روش پیشنهادی در شهرداری اصفهان شامل چه مواردی است؟
تعاریف واژههای پژوهشارزیابی: قضاوت مبتنی بر اهمیت یا ارزش که در حالت ایده آل باید مبتنی بر مجموعه ای از سنجه های کمی عملکرد باشد.سنجش کمی عملکرد به عنوان ابزاری حیاتی برای ارزیابی توام با قضاوت بهتر تلقی می شود. CITATION هار90 l 1065 (هاربر, 1390)عملکرد: نتایج بدست آمده ازصرف منابع ویا به عبارتی کامل ترتلفیق اثربخشی وکارآیی را عملکرد گویند CITATION اعر87 l 1065 (اعرابی, 1387)استراتژی: عبارت است از تعریف حوزه رقابتی سازمان درقالب یک مجموعه منسجم از مقاصد، نیات و جهت گیری های موسسه، هدفهای بنیادی ، سیاستها و زنجیر ه اقدامها و برنامه های لازم و برقراری تعامل میان تهدیدها و فرصت های بیرونی و نقاط قوت و ضعف داخلی برای دستیابی به برتری پایدار رقابتی CITATION اعر87 l 1065 (اعرابی, 1387)کارت امتیازی متوازن: یکی از ابزارهای مناسب و کارآ در پیاده سازی استراتژی و اندازه گیری عملکرد یک سازمان می باشد. متدولوژی کارت امتیازی متوازن، چشم انداز و مأموریت سازمان را در چهار جنبه مشتری، مالی، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری توصیف می کند و چارچوبی جهت تبدیل آنها (چشم انداز و مأموریت سازمان) به سنجش های قابل اندازه گیری و کنترل، فراهم می نماید. کارت امتیازی متوازن منطق استراتژیک سازمان را مستند می کند و رابطه ای علی و معلولی بین فعالیت های کنونی شرکت و موفقیت های درازمدت آن برقرار می نماید .این ابزار ، برخلاف روشهای سنتی انداز ه گیری عملکرد که فقط شاخصهای مالی را اندازه گیری می کردند ، همه جنبه های سازمان را در نظرگرفته و تخمینی درست از وضعیت سازمان بدست مدیریت ارشد می دهد. CITATION سلی86 l 1065 (سلیمانی, 1386)گسترش کارکرد کیفیت : یکی از ابزارهای ارتقاء کیفیت است که با در نظر گرفتن خواسته‌های مشتری در سنگ بنای توسعه‌ی کیفیت محصول باعث می‌شود تا محصول یا خدمت با توجه به خواسته‌ی مشتری و در راستای تأمین نیازهای او طراحی و تولید شود (نورالسناء و همکاران، 1384).
خلاصه فصل
همانطور که ملاحظه شد در این فصل کلیات تحقیق بیان گردید. حال با پایان یافتن این فصل و مشخص شدن ساختار و چهارچوب نظری تحقیق، فصلهای اصلی تحقیق آغاز میگردد. که به ترتیب در فصل دوم ادبیات و پیشینه پژوهش، فصل سوم روششناسی پژوهش، فصل چهارم تجزیهوتحلیل دادههای بدست آمده از جامعه مورد مطالعه و نهایتاً، در فصل پنجم که فصل پایانی پژوهش میباشد نتایج و پیشنهادهایی برای تحقیقات آتی آورده شده است.
فصل دوم
ادبیات پژوهش
فصل دوم ادبیات پژوهشمقدمهدر این فصل محقق ضمن بررسی منابع‌ موجود در حوزه‌ ارزیابی عملکرد‌ به تبیین‌ مفاهیم، مدلها و نظریات‌ مطرح در آن پرداخته است. مطالب این فصل‌ در چهار‌ مبحث کلی با عناوین‌«مروری بر مفاهیم ارزیابی عملکرد»، «تفصیل مدل کارت امتیازی متوازن و تکنیک گسترش کارکردهای کیفیت» معرفی شهرداری اصفهان و همچنین «پیشینه ای از ادبیات پژوهش » نیز در انتهای فصل ارائه شده است. مبحث اول به تبیین‌ مفهوم ارزیابی‌ عملکرد و ضرورت‌ آن و ارائه مدل های کلی آن در هر سازمان‌ پرداخته است. مبحث دوم ، مدل تفصیل مدل کارت امتیازی متوازن و تکنیک گسترش کارکردهای کیفیت به طور اجمال مورد بحث و بررسی قرار می‌گیرد.در مبحث سوم شرحی از شهرداری اصفهان به اختصار بیان می گردد و در مبحث چهارم پیشینه‌ای از استفاده کارت امتیازی متوازن و تکنیک گسترش کارکردهای کیفیت بیان می گردد.
مبحث اول: مروری بر مفاهیم ارزیابی عملکردبدون شک جایگاه و نقش نظام های ارزیابی و مدیریت عملکرد در سازمان ها از دیرباز مشخص و درخور توجه بوده و در سال های اخیر که پیچیدگی، سرعت عمل، انعطاف پذیری، رقابت و پاسخ گویی در برابر شهروندان و ارباب رجوع جلوه بیشتری یافته، از ارزش و اهمیت دو چندانی برخوردار گشته است.
مفهوم ارزیابی عملکردارزیابی عملکرد فرآیندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصل معین و به طور رسمی در سازمان مورد بررسی و سنجش قرار می‌گیرد. ارزیابی عملکرد تلاشی است نظام مند برای دانستن اینکه خدمات سازمان تا چه حد جوابگوی نیازهای مشتری بوده و توانایی سازمان در برآورده نمودن آن تا چه اندازه است.به عبارت دیگر ارزیابی عملکرد عبارت است از فرآیند سنجش و اندازه گیری عملکرد در دستگاههای اجرایی در چهارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی در قالب برنامه های اجرایی CITATION علی81 l 1065 (علیرضایی, 1381).
ضرورت ارزیابی عملکردصاحب‌نظران‌ و محققین معتقدند‌ که عملکرد، موضوعی‌ اصلی‌ در تمامی تجزیه و تحلیل های سازمانی است و تصور سازمانی‌ که شامل ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد نباشد، مشکل است. آن ها توجه‌ به موضوع عملکرد سازمانی‌ را باعث‌ توسعه سازمانی ذکر می‌کنند و عملکرد‌ را موضوع اصلی در فضای عملی‌ می‌دانند.‌ از این رو‌ ارزیابی عملکرد‌، توجه‌ محققین سازمان و مدیریت‌ و علوم سیاسی‌، اقتصاددانان‌ و مدیران اجرایی‌ را به خود جلب نموده است. ارزیابی عملکرد می تواند باعث آگاهی از میزان پیشرفت در بهبود عملکرد گردد و در نتیجه انگیزه و فرصت لازم برای ارتقاء کیفیت دستگاه ها را فراهم می نماید.
اهداف ارزیابی عملکردبرای ارزیابی عملکرد اهداف بسیاری را مشخص نمودند ولیکن از مهمترین اهدافی که با ایجاد نظام ارزیابی عملکرد می توان ارائه نمود، به صورت اختصار بیان میگردد:
شناسایی نقاط قوت و ضعف و مشکلات سازمان و تلاش در جهت شکوفایی و افزایش قابلیت هاو اصلاح فعالیت ها
بهبود تصمیم گیری در مورد حوزه و عمق فعالیت ها، برنامه ها و اهداف آینده سازمان
بهبود تخصیص منابع و استفاده بهتر از امکانات و منابع انسانی در جهت اجرای برنامه های مصوب
انواع مدل های ارزیابی عملکردنظام های سنجش عملکرد در طی روند تکاملی مسیر متلاطمی را طی نموده اند.مرور بر روند تکاملی این نظا مها، این امر را خاطر نشان می سازد که تکامل نظا مهای سنجش عملکرد در جهت حصول اطمینان هرچه بیشتر از تدوام انعکا سهای محیطی و تحقق اهداف سازمان امری ضروری ا ست. (محقر و قاسمی, 1390). در سال های اخیر تلاش های زیادی صورت گرفته است تا استاندارد یا چارچوبی یافت شود که سازمان ها بتوانند با استفاده از آن خود را ارزیابی نمایند. به عبارت دیگر تجزیه و تحلیل شکاف انجام دهند. برای بسیاری از سازمان ها، توانایی قضاوت در مورد پیشرفت با توجه به مجموعه‌ای از معیارهای قابل قبول ارزشمند و آگاهی بخش است (پوریان، ۱۳۸۴). از جمله الگوهای رایج در این زمینه می توان به: الگوی تعالی سازمان، تحلیل پوششی داده ها، منشور عملکرد، گسترش کارکرد کیفییت، روش الگوبرداری ، کارت امتیازی متوازن، مدل منطقی اشاره نمود ولیکن به طور مشخص نمی توان در خصوص کاربرد یک الگو یا الگوهایی خاص در ارتباط با سازمانی معین، قضاوت کرد. بلکه آنچه که تعیین کننده بهترین شیوه می باشد، اقتضائات مربوط است که برخی از مهم ترین آنها عبارتند از: شناخت کامل، جامع و شفاف محیط و شرایط سازمانی، دیدگاه ها و تفکرات ناظر بر فرایند ارزیابی عملکرد، نوع و ماهیت اطلاعات در دسترس، نوع و ماهیت نتایج مورد انتظار، نیازهای اطلاعاتی تصمیم گیرندگان و مسئولان ذیربط سازمانی، نوع و ماهیت شاخص ها و معیارهای تعریف شده و مسائلی از این قبیل که در کنار یکدیگر و با برقراری ارتباط و تعامل بین آنها، انتخاب بهترین الگو را رهنمون می شوند. CITATION علی81 l 1065 (علیرضایی, 1381)
ارزیابی عملکرد سنتی و نویندرطول تاریخ سیستم های ارزیابی عملکرد واحد های کسب و کاف مالی بوده است.در حقیقت حسابداری ، زبان واحدکسب و کار نامیده شده است.نتایج ثبتی دفتر داری مربوط به معاملات مالی به هزاران سال قبل بر می گردد. یعنی زمانی که به وسیله مصری ها، فنیقی ها و سامورایی ها برای تسهیل معاملات تجاری مورد استفاده قرار گرفت.انقلاب صنعتی در قرن 19 شرکت های بزرگ نساجی، راه آهن، ریخته ری ، ابزار ماشین و خرده فروشی را به دنبال داشت.ابداع روش های اندازه گیری و ارزیابی عملکرد های این سازمان ها نقش اساسی در رشد موفق آنها ایفا کرد و نوآوری های مالی مانند اندازه گیری بازده سرمایه گذاری(ROI) و بودجه های نقدی در موفقیت شرکت های اوایل قرن 20 مانند جنرال موتور نقش اساسی را داشتند.بعد از جنگ جهانی دوم گرایش به فعالیت های متنوع، نیاز به گزارش و ارزیابی عملکرد واحد های کسب و کار را در سازمان ها ایجاد کرد . امروزه در اوایل قرن 21، جنبه مالی عملکرد واحد کسب و کار شکل بسیار پیشرفته ای به خود گرفته است.بسیاری از مفسران استفاده گسترده و یا حتی انحصاری از معیار های مالی را در تجارت مورد انتقاد قرار داده اند. تاکید بیش از حد بر دستیابی و تداوم نتایج مالی کوتاه مدت می تواند باعث سرمایه گذاری فوق العاده شرکت ها در برنامه های کوتاه مدت شود که در نتیجه سرمایه گذاری با ارزش افزوده دراز مدت مخصوصا در سرمایه های ناملموس و فکری که رشد در آینده را ایجاد می کند نا کافی بشود.به عنوان نمونه شرکت اف ام سی در دهه 70 و 80 یکی از بهترین عملکرد های مالی مربوط به بنگاه های ایالت متحده را دارا بود با این وجود در سال 1992، یک تیم کمدیریت در این شرکت تشکیل شد که به بررسی استراتژیکی برای تعیین مسیر آتی شرکت برای افزایش ارزش سهام پرداختند.این بررسی به این نتیجه رسید که در حالی که عملکرد مالی و کوتاه مدت کنونی مهم است، اما شرکت باید استراتژی رشد را پیاده کند (کاپلان و نورتون, 1386, ص. 54)
در نهایت می توان با این جمع بندی رسید که در دیدگاههای سنتی ارزیابی تنها شاخص های مالی مورد توجه بوده است که نارسایی هایی را در ارزیابی ایجاد می نموده است.که عمده ترین آنها عبارتند از:
معیار های سنجش مالی عمدتا کوتاه مدت و غیر استراتژیک هستند
ارزیابی مبتنی بر اطلاعات تاریخی است
ارزیابی ها عمدتا یک بعدی است و فقط متکی بر اطلاعات حسابداری می باشد و متغیر های مهمی مانند کیفیت، نوآوری، رضایت مشتریان در آن لحاظ نمی شود.
چرایی انتخاب کارت امتیازی متوازنهمان طور که در قبل اشاره گردید سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتا متکی بر سنجش های مالی بودند که در عصر اقتصاد صنعتی کارآمدی داشتند. ولی در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیت های ارزش آفرین سازمان ها فقط متکی به دارایی های مشهود آنها نیست . بنابر این سیستمی نیاز است که هم دارایی های نامشهود و هم مشهود را مد نظر قرار دهد.بنابراین کارت امتیازی متوازن ارائه گردید که به عنوان ابزاری جهت ترجمه استراتژی ها به سطوح عملیاتی و کارهای جاری افراد سازمان طراحی شده است.
کارت امتیازی متوازن یک چارچوب مفهومی است جهت تدوین مجموعه ای از شاخص های سنجش عملکرد در راستای اهداف استراتژیک می باشد. در این الگو در اولین گام دیدگاه آتی سازمان مشخص می گردد و سپس براساس دیدگاه حاکم بر سازمان اهداف استراتژیک پدید می آید.سپس با توجه به مشخص شدن چشم‌انداز و مقاصد راهبردی روابط علت و معلولی در سندی تحت عنوان نقشه استراتژی پدید میآید. در نهایت سنج های راهبردی جهت سنجش اهداف تعیین و اقدامات ابتکاری مشخص می گردد. (بختیاری, 1388)
مبحث دوم: تفصیل مدل کارت امتیازی متوازن و تکنیک گسترش کارکرد کیفیت معرفی کارت امتیازی متوازندر دهه 1990 مدل کارت امتیازی متوازن ابتدا به عنوان یک روش نوین ارزیابی عملکرد و سپس به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی و یا به عبارتی بهتر سیستمی برای استراتژی توسط رابرت کاپلان، استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و دیوید نورتن مشاور برجسته مدیریت در آمریکا مطرح شد و از سوی صاحبنظران مدیریت و مدیران سازمان ها به شدت مورد استقبال قرار گرفت. در چارچوبی که نخستین بار در سال 1992 میلادى، توسط کاپلان و نورتون برای کارت امتیازی متوازن پیشنهاد شد، از چهار منظر (دیدگاه یا وجه) به نام های منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرآیندهای داخلی و منظر رشد و یادگیری استفاده شده است (کاپلان و نورتون، 1992). آن ها روش ارزیابی عملکرد متوازن یا کارت امتیازی متوازن را برای اولین بار ارائه نمودند، که طی دهه های بعدی «سیستم مدیریت استراتژیک» نامیده شد زیرا از این روش نه تنها برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان چارچوبی جهت تدوین و فرموله کردن استراتژی و ارتباطات و کنترل نحوه اجرای استراتژی ها، نیز استفاده شده است (کاپلان و نورتون، 2001). این مدل به عنوان یک ابزار مدیریتی به ارزیابی عملکرد‌ کمک نموده و موجب می شود مدیران سازمان ها‌ بتوانند بر اساس‌ پیش‌بینی حاصل از آن، برنامه ریزی مناسبی داشته‌ باشند و بر خلاف‌ ارزیابی ها‌ی سنتی‌ بر پایه شاخص های مالی، تنها اهداف‌ و منافع کوتاه مدت را در ارزیابی‌ مدنظر قرار نمی‌دهد بلکه علاوه‌ بر این اهداف و منافع‌، به مدیران کمک می‌کند نگاهی به آینده و مسائل راهبردی نیز داشته باشند. مدل کارت امتیاز متوازن یک الگو و یا به عبارتی یک چارچوب مفهومی جهت تدوین مجموعه ای از شاخص های عملکردی در راستای هدف استراتژیک می باشد. این الگو از چارچوبی پیروی می کند که دراولین گام می بایست چشم انداز آتی سازمان مشخص گردد. سپس در راستای دیدگاه حاکم بر سازمان، اهداف استراتژیک تدوین می یابند و یا می بایست تدوین شده باشند (ابن الرسول، ۱۳۸۳). با عنایت به دیدگاه آتی و اهداف استراتژیک سازمان، عوامل حیاتی موفقیت، مشخص و رابطه علت و معلولی بین این عوامل مشخص می گردد.
نمودار زیر مدل اصلی سیستم مدیریت‌ عملکرد‌ کارت امتیازی متوازن‌ را نشان دهد:

شکل(2-1): سیستم مدیریت عملکرد کارت امتیازی متوازن (کاپلان و نورتون، 1996a)
سیر تاریخی کارت امتیازی متوازننسل اول کارت امتیازی متوازنکاپلان و نورتون در طی یک پروژه تحقیقاتی با 12 شرکت، رویکرد کارت امتیازی متوازن را معرفی کردند و با این نوآوری مدیریتی دریچه جدیدی را برای اندازه گیری عملکرد سازمان گشودند. حاصل تحقیقات آن ها در پروژه - ریسرچای تحت عنوان ((کارت امتیاز متوازن سنجه هایی که محرک عملکردند)) در ژانویه سال در مجله 1992 Harvard Business Review منتشر شد. در این پروژه - ریسرچعنوان شد که شرکت ها برای ارزیابی عملکرد خود نباید فقط بر شاخص های مالی تکیه کنند بلکه باید عملکرد خود را از سه جنبه دیگر یعنی مشتری، فرآیند و رشد و یادیگیری نیز مورد ارزیابی قرار دهند. اولین نسل از روش کارت امتیازی متوازن، مجموعه ای از سنجه‌هایی بود که برای مدیر دیدگاه جامع و کاملی از کسب و کار فراهم می کرد. نسل اول شامل 4 منظر بود که در هر منظر اهداف و سنجه ها به خوبی مشخص بود.
نسل دوم کارت امتیازی متوازن
کاپلان ونورتون در سال 1996 در پروژه - ریسرچای تحت عنوان ((متصل کردن کارت امتیازی متوازن به استراتژی)) نیاز رابطه علت و معلولی میان سنجه ها در سراسر کارت امتیازی متوازن را تشریح و توصیف کرد و بدین ترتیب نسل دوم روش کارت امتیازی متوازن را پایه گذاری کردند.کاپلان و نورتون در کتاب سال 1996 تحت عنوان ((کارت امتیازی متوازن ترجمه استراتژی از حرف به عمل)) برقراری رابطه علت و معلولی میان اهداف را پیشنهاد دادند. آنها همچنین مفهوم جدیدی را نیز تحت عنوان شاخص های تابع و هادی بیان نمودند. شاخص‌های تابع بیانگر پیامدهای حاصل از اقداماتی هستند که در گذشته انجام شده اند، در حالی که شاخص های هادی به نتایجی منجر میشوند که توسط شاخص های تابع اندازه گیری می شوند.به طور کلی این گونه میتوان جمع بندی نمود که در نسل دوم کارت امتیازی متوازن سه بهبود کلیدی زیر ایجاد گردید.
گزینش سنجه ها بر اساس اهداف استراتژیک مشخص که تعداد 20 الی 25 هدف استراتژیک در چهار منظر کارت امتیازی متوازن مشخص گردید و برای هر هرهدف یک الی چند سنجه انتخاب گردد.


تعیین رابطه علت و معلول میان اهداف استراـزیک که نتایج آن در یک مدل ارتباطی استراـژیک با نقشه استراتژی طرح ریزی می شود.
نسل سوم کارت امتیازی متوازن
کاپلان و نورتون برای افزایش ارتباط استراتژیک در روش کارت امتیازی متوازن، مشخصه های جدیدی به نسل دوم اضافه کرده و بدین ترتیب نسل سوم یا سازمان استراتژی محور را پایه ریزی کردند. اساس و منبع این توسعه ملاحظات مربوط به صحه گذاری و اعتبار بخشی به گزینش اهداف استراتژیک به صورت مستقیم از استراتژی ها و تعیین اهداف به صورت کمی بود. در اواخر دهه 1990 این ملاحظات منجر به توسعه دو مولفه طراحی دیگر در رویکرد کارت امتیازی متوازن یعنی مقاصد استراتژیک و جهت گیری استراتژیک از یک سو و همچنین تعمیم سیستم مدیریت استراتژیک به چارچوب سازمان استراتژی محور از سوی دیگر شد. همچنین مدل ارتباطی علت و معلولی مرحله قبل به یک ابزار دقیق به نام نقشه استراتژی مجهز شد و نحوه استراتژی ها و جاری سازی کارت امتیازی متوازن در قالب همسو سازی بیشتر تشریح شد. بنابراین در فرآیند طراحی و استقرار کارت امتیازی متوازن تعیین مقاصد استراتژیک به عنوان فعالیت در نظر گرفته شد. علاوه بر این مشخص گردید که با تعیین مقاصد استراتژیک در ابتدای فرآیند طراحی و استقرار BSC ، فرآیند انتخاب اهداف استراتژیک و فرضیات مربوط به روابط علت و معلولی آسان تر می گردد.
نسل چهارم کارت امتیازی متوازن
متخصصین بسیاری از جمله مایکل پورتر و مایکل همر عنوان کرده اند که بدون فرآیندهای عملیایت ممتاز حتی بهترین استراتژی را نمی توان به شکل اثر بخش اجرا کرد. در سال 2008 رابرت کاپلان طی گزارشی که در مجله هاروارد به چاپ رسیده است، از مهمترین عوامل برای اجرای استراتژی را متصل ساختن استراتژی ها به عملیات را عنوان کردند. پس از آن کاپلان و نورتون نتیجه تحقیقات خود را در سال 2008 تحت عنوان کتاب دستاورد اجرا به چاپ رساندند. آنها در این کتاب یک سیستم جامع مدیریتی را معرفی کردند که باعث یکپارچه ساختن دامنه گسترده ای از ابزار تدوین استراتژی و مدیریت عملیات، شامل بیانیه‌های ماموریت و چشم انداز، متدلوژی های تدوین استراتژی، بودجه بندی پویا و تخصیص منابع، بهبود فرآیند، متدلوژی های کیفیت(شش سیگما، مدیریت ناب) داشبوردها، سازمان یادگیرنده، استراتژی‌های خودجوش و ابزارهای تحلیلی آماری و اقتصادی میگردد.
کارت امتیازی متوازن و مناظر آنکارت امتیازی متوازن روشی است که در آن استراتژی سازمان به یک سری شاخص های عملکرد قابل اندازه گیری ترجمه شده و ازطریق اجرای آن، سیستمی برای سنجش تحقق استراتژی و مدیریت استراتژیک ایجاد می‌شود. این مناظر عبارتنداز : منظر مالی ، منظر مشتری، منظر فرایند کسب وکار داخلی و منظر رشد و یادگیری .
کارت امتیازی متوازن یک مفهوم نوین مدیریتی است که به همه مدیران در همه سطوح کمک می‌کند تا بتوانند فعالیت‌های کلیدی خود را پایش و کنترل نمایند.
روش های ارزیابی عملکرد سنتی عمدتاً براساس شاخص های ارزیابی مالی هستند. نارسایی معیارهای مالی به عنوان ابزار سنجش عملکرد شامل موارد زیر است:
معیارهای سنجش عمدتاً کوتاه مدت و غیراستراتژیک هستند.
ارزیابی ها مبتنی بر اطلاعات تاریخی است.
ارزیابی ها عمدتاً یک بعدی است.
ارزیابی ها فقط به اطلاعات حسابداری متکی می‌باشد و
متغیرهای مهمی مانند کیفیت، نوآوری و رضایت مشتریان درآن لحاظ نمی گردد.
به طور کلی می‌توان گفت که مهمترین نارسایی سنجش های مالی، عدم توانایی آن ها در ارزیابی دارایی های نامشهود است که روابط با مشتریان، محصولات و خدمات بدیع، کیفیت بالا، فرایند عملیاتی پاسخگو، تکنولوژی و پایگاه های اطلاعاتی و توانمندی، مهارت و انگیزه کارکنان، نمونه هایی از دارایی های نامشهود هستند.
در راه دستیابی به استراتژی های سازمانی آنچه اهمیت بسیار دارد این است که اول، اهداف استراتژیک سازمان به خوبی دیده شود، یعنی مطالعه شود که به دنبال چه هدف یا اهداف استراتژیک هستیم. دوم، بررسی شود سنجه های مناسب برای ارزیابی تحقق این اهداف کدامند. سوم، بررسی شود که کمیت موردنظر برای هریک از سنجه ها در دوره های ارزیابی چقدر باید باشد و درنهایت، چه برنامه ها و ابتکاراتی برای تحقق اهداف سازمانی خود داریم.
بی تردید در این میان سنجه های شما بهبود شاخص رضایت کارکنان، کاهش زمان چرخه تولید و افزایش کیفیت محصول، تحویل به هنگام محصول به مشتریان، کاهش شکایات آن ها و بازده و گردش دارایی ها خواهد بود. به طورکلی می‌توان گفت با یادگیری و رشد کارکنان، بهبود در فرایندهای کسب و کار ایجاد می‌شود که این موجب کیفیت محصولات و درنتیجه رضایت مشتریان، خواهدشد و درنهایت مشتریان، راضی و در آن ها نوعی وفاداری ایجاد می‌شود که نتایج مالی قابل توجهی را نصیب سازمان شما خواهندکرد.
درواقع کارت امتیازی متوازن به ارائه یک چارچوب و یا یک زبان مشترک برای شفاف نمودن استراتژی می‌‌پردازد و از اندازه گیری برای مطلع نمودن کارکنان در خصوص محرک های موفقیت فعلی و آتی استفاده می‌کند. با تشریح دقیق نتایج مورد انتظار سازمان و عوامل موثر بر این نتایج، مدیران ارشد به یکپارچه سازی توان و قابلیت های سازمانی و دانش تخصصی نیروی انسانی سازمان برای دستیابی به اهداف بلندمدت تلاش می کند.
هدف کارت امتیازی متوازن تهیه عوامل کلیدی موفقیت کسب و کار برای مدیران و ایجاد همردیفی بین عملکرد و استراتژی کلی سازمان می باشد. نورتن و کاپلان ادعا نمودند که کارت امتیازی متوازن برای مدیران، ابزار هدایت سازمان جهت رقابت پذیری را فراهم می نماید(آمارتونگا و بالدری، 2000).
به عبارت دیگر کارت امتیازی متوازن یک تکنیک مدیریتی است که به مدیران سازمان کمک می کند تا فعالیت ها و روند روبه رشد یا رو به افول سازمان را از زوایای مختلف بررسی کنند. در واقع کارت امتیازی متوازن میزان دسترسی به اهداف سازمان را از طریق سیاست های کاری انتخاب شده بیان می کند. این تکنیک، با تشخیص شاخص های دستیابی به اهداف، میزان مؤثر بودن استراتژیهای سازمان را بررسی می کند (کاپلان و نورتون، 1996).
بردی اشاره نموده است که کارت امتیازی متوازن علاوه برارزیابی اجرای استراتژی ها، می تواند به صورت سیستم سنجش عملکرد راهبردی موسسات بکارگرفته شود. این مدل نه تنها ابزار ارزیابی استراتژی ها است، بلکه یک سیستم ارزیابی راهبردی شرکت نیز می باشد(بردی، 1993). برخی از محققان کارت امتیازی متوازن را یک چارچوب مدیریت عملکرد راهبردی منسجم می دانند، که سازمان ها را در ترجمه اهداف راهبردی به سنجه های عملکردی مرتبط با آنها یاری می دهد(برمسر و وایت، 2000).
به طور خلاصه کارت امتیازی متوازن، ترکیبى از معیارهاى ارزیابى عملکرد است که شاخص هاى عملکرد جارى، گذشته و نیز آتى را شامل شده و معیارهاى غیرمالى را در کنار معیارهاى مالى قرار مى دهد و ضمن اینکه بینش و دید همه جانبه اى را به مدیران سازمان از آنچه در داخل و خارج سازمان در حال وقوع است ارائه مى کند، چارچوب اثبات شده اى است که استراتژى سازمان را تشریح و عملیاتى مى کند (کریلمن و ماخیجان، 2005).
منظر مالیخواسته ها و انتظارات سهامداران از سازمان چیست؟ و چه اهداف، اقدامات و برنامه های اجرایی برای تحقق انتظارات ذینفعان لازم است؟ از آنجا که معیارهای مالی در خلاصه‌سازی تبعات اقتصادی و نتایج قابل اندازه‌گیری فعالیتهای گذشته شرکت خوب عمل می کنند، یکی از منظر های کارت امتیازی متوازن به همین موضوع اختصاص می یابد. شاخص های مالی، یکی از اجزاء مهم روش ارزیابی متوازن اند، این شاخص ها به ما می گویند چگونه اجرای استراتژی سازمان که جزئیات آن در شاخص های انتخابی در سایر منظرها آمده است، به نتایج مطلوب و مورد نظرمان در ارقام نهایی مالی منجر خواهد شد. بر اساس این دیدگاه و باتوجه به رقابت شدید موجود در محیط های کسب و کار، سازمان ها علاوه بر اعمال بهبود مستمر در خصوص محصولات و فرآیندهای حال حاضر خود، باید توانایی معرفی فرآیندهایی با قابلیت گسترده را داشته باشند. این دیدگاه همچنین به اهمیت تغییرات بنیانی در سازمان ها اشاره می کند. معیارهای عملکرد مالی نشان می دهند که آیا استراتژی سازمان و اجرای این استراتژی تاثیری بر روی سود و جریان ورودی نقدینگی سازمان داشته است یا خیر. اهداف مالی عموماً مربوط به سودآوری هستند که با معیارهائی نظیر سود عملیاتی، بازده سرمایه و اخیراً ارزش افزوده اقتصادی سنجیده می شوند. سایر اهداف مالی می توانند رشد سریع فروش یا ایجاد جریان نقدینگی باشد.
منظر مشتریخواسته ها و انتظارات مشتریان از سازمان چیست؟ و چه اهداف و برنامه های اجرایی برای تحقق انتظارات مشتریان لازم است؟ در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش یکی از ماموریت های مشترک بسیاری از سازمان ها توجه خاص به مشتریان سازمان می باشد، از جمله استفاده محرکه های واقعی ارزش آفرینی به منظور ایجاد ارزش برای مشتریان. این که چگونه سازمان ها به این مهم دست یابند از تقدم خاصی در مسائل مدیریتی سازمان برخوردار است. برای انتخاب اهداف و معیارهای مربوط به جنبه مشتری، سازمان ها می بایست به دو سوال حیاتی پاسخ دهند: اول اینکه چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟ و دوم اینکه ارزش های پیشنهادی ما برای آن ها چیست؟ براساس این دیدگاه مدیران باید بیانیه عمومی رسالت خود در خصوص مشتری را به شاخص های ویژه ای ترجمه کنند که واقعاً مربوط به مشتریان است. برای مثال شاخص میزان رضایت مشتریان و یا تعداد شکایات مطرح شده از سوی مشتریان. در قسمت منظر مشتری کارت امتیازی متوازن، آن گروه از مشتریان و بازار هدف که واحدهای کسب و کار در آن به رقابت خواهند پرداخت، توسط مدیریت شناسایی می شود و نیز معیارهای عملکرد واحد کسب و کار در این بازارها طراحی می شوند.
منظر مشتری نوعاً دربر گیرنده چندین معیار اصلی یا عمومی می‌‌باشد. معیارهای عمومی در این منظر عبارتند از: رضایت مشتری، حفظ مشتری، جذب مشتریان جدید، افزایش سودآوری مشتری وسهم بازار یا سهم مشتری. اما معیارهای ویژه دیگری نیز در منظر مشتری وجود دارند که به اندازه گیری میزان ارزشی که شرکت به مشتریان خود در بازار هدف ارائه می‌‌دهد، می پردازند. محرک های ویژه‌ای که نتایج مشتریان اصلی را تحت تاثیر قرار می دهند بیانگر عواملی هستند که برای جذب و نگهداری مشتری از اهمیت اساسی برخوردارند. برای مثال ممکن است انجام سریع یک سفارش یا تحویل به موقع محصول یا خدمت از اهمیت برخوردار باشد. مدیران واحد تجاری از زاویه منظر مشتری می توانند استراتژی مبتنی بر بازار و مشتری را به دقت بررسی و از این طریق بازده مالی آینده شرکت را تحت تاثیر قرار دهند.
بسیاری از سازمان ها معتقدند که مشتریان خود را می شناسند و می دانند که برای آن ها چه محصولات و خدماتی عرضه می کنند. مایکل پورتر معتقد است، که عدم تمرکز بر بخش خاصی از مشتریان و ارزش های مورد نظر آنها موجب می شود تا سازمان ها نتوانند به مزیت رقابتی دست یابند. سازمان ها معمولا ازمیان مضامین استراتژیک زیر، مضمون مورد نظر خود را در جنبه مشتری انتخاب می کنند.
برتری عملیاتی: سازمان هایی که برتری عملیاتی را انتخاب می کنند، بر کاهش بهای تمام شده، ارتقاء کاربری محصول و سهولت استفاده از محصولات و خدمات خود متمرکز می‌شوند.
رهبری محصول: سازمان هایی که رهبری محصول را انتخاب می کنند، بر نوآوری مستمر و عرضه بهترین محصول یا خدمت در بازار تاکید می ورزند.
صمیمیت مشتری: در این استراتژی، ارضاء خواسته ها و نیازهای مشتریان و ارئه راه حل برای مسائل آن ها و حفظ رابطه بلند مدت برد- برد با مشتریان از اهداف اساسی سازمان است.
فارغ از انتخاب هر یک از مضامین استراتژیک فوق، معیارهای که در این جنبه توسط شرکت ها به طور وسیع مورد استفاده قرار می گیرند عبارتند از : رضایت مشتری، وفاداری مشتری، سهم بازار و جذب و نگهداری مشتری.
منظر فرآیند داخلی
برای دستیابی به خواسته ها و انتظارات مشتریان و به دنبال آن سهامداران چه فعالیت هایی می بایست صورت پذیرد؟ و فرآیندهای کلیدی برای انجام این فعالیت ها کدامند؟ براساس این دیدگاه سازمان ها باید مشخص کنند که در خصوص چه فرآیندها و شایستگی هایی سرآمد هستند، تا به ارزش آفرینی برای مشتریان و پیروی سهامداران خود ادامه دهند و شاخص های هر یک از آنان برای اندازه گیری به نحوی تعیین شود که بر اساس آن مدیریت قادر باشد به آسانی قضاوت کند که بین فرآیندهای داخلی و شایستگی ها و میزان و اهمیت عملیاتی که کارکنان برای تأمین اهداف کلی سازمان صورت می دهند ارتباط وجود دارد. در این منظر فرایندهای داخلی اساسی که لازم است سازمان در آن ها به تعالی برسد توسط تیم مدیریت شناسایی می شوند. این فرایندها کمک می کنند تا سازمان بتواند به اهداف زیر دست یابد :
ارائه ارزشی که باعث جذب و حفظ مشتریان در بازارهای هدف می‌‌شود.
تامین انتظارات سهامداران به لحاظ بازده مالی فوق العاده.تمرکز معیارهای فرآیند های داخلی بر روی آن دسته از فرآیندهاست که بیشترین تاثیر را روی رضایت مشتری و دستیابی به اهداف مالی سازمان دارند.
منظر فرآیند داخلی دو تمایز عمده بین روش های سنتی اندازه گیری عملکرد و روش کارت امتیازی متوازن را آشکار می‌‌سازد. روش های سنتی بر کنترل و بهبود فرآیندهای موجود سازمان تاکید دارند و حتی ممکن است فراتر از معیارهای مالی رفته و پارامترهای کیفیت و زمان را نیز در خود پوشش دهند اما هنوز هم تمرکز آنها بر روی بهبود فرآیندهای جاری است اما در روش کارت امتیازی متوازن ممکن است فرآیندهای کاملاً جدیدی که به منظور تامین رضایت مشتری و سهامداران لزومآ می بایست استقرار یابند، شناسایی ‌‌گردند. دومین تمایز روش های سنتی با کارت امتیازی متوازن که در منظر فرایندهای داخلی آشکار می شود، بکارگیری فرایند نوآوری در منظر مذکور است.
سیستمهای سنتی اندازه گیری عملکرد بر روی فرایندهای تحویل محصولات وخدمات فعلی به مشتریان فعلی توجه دارند. هدف آنها کنترل و بهبود فرایندهای کنونی است که معرف موج کوتاهی از خلق ارزش می‌‌باشد. این موج کوتاه خلق ارزش با دریافت یک سفارش از یک مشتری فعلی برای یک محصول یا خدمت قابل ارائه آغاز شده و با تحویل آن محصول به مشتری مذکور پایان می‌‌یابد اماپیشران های موفقیت بلند مدت مالی ممکن است سازمان را به خلق یک محصول کاملاً جدید که تامین کننده نیازهای نوظهور مشتریان کنونی وآتی است هدایت کند. فرایند نوآوری که همانا موج بلند مدت خلق ارزش است، محرک اصلی و قدرتمند بسیاری از شرکت های امروزی جهت دستیابی به عملکرد مالی بهتر در آینده می‌‌باشد. برای بسیاری از شرکت ها توانایی در مدیریت موفقیت آمیز فرآیند توسعه محصول در هر چند سال و یا توسعه قابلیت جذب طبقه کاملاً جدیدی از مشتریان، به لحاظ بهبود نتایج مالی، مهمتر از اجرای موثرتر و کاراتر عملیات فعلی می ‌باشد. با وجود این لازم نیست در روش کارت امتیازی متوازن حتماً یکی از این دو رویکرد انتخاب شوند. منظر فرآیند های داخلی کسب وکار در کارت امتیازی متوازن هم به اهداف و معیارهای نوآوری (موج بلند مدت خلق ارزش) و هم به چرخه عملیات فعلی (موج کوتاه خلق ارزش) توجه دارد.
منظر یادگیری و رشد
با توجه به اینکه نیازهای مشتریان، سهامداران و ذینفعان شناسایی شده و فرآیندهایی که می بایست آن نیازها را محقق سازد تعیین شده است مسئله این است که حال این فعالیت ها و فرایندها را چه کسانی می بایست انجام دهند؟ چه قابلیت ها و توانایی هایی در نیروی انسانی، تکنولوژی اطلاعاتی و زیرساختارهای سازماندهی وجود داشته باشد تا کارها با کارایی و اثربخش انجام گیرد؟ این منظر زیرساخت هایی که برای رشد و بهبود بلندمدت سازمان ضروری هستند را شناسائی می‌‌کند. در منظر مشتری و فرایندهای داخلی عوامل اساسی موفقیت فعلی و آتی مشخص می‌‌گردند. تکنولوژی ها و قابلیت های امروز بندرت می‌‌توانند اهداف بلند مدت شرکت را در زمینه های مشتری و فرایند های داخلی تامین نمایند. علاوه براین، محیط رقابتی کسب و کار امروزه شرکت ها را ملزم به بهبود مستمر قابلیت های خود به منظور افزایش ارزش قابل ارائه به مشتریان و سهامداران می‌‌کند.

–16

2-8) انواع ارزیابی عملکرد ...........29
2-9) فرآیند ارزیابی عملکرد...........31
2-10) اهداف ارزیابی عملکرد ...........31
2-11) مدل های شناخته شده در زمینه ارزیابی عملکرد (فرایندها و چارچوبها) ...........31
2-11-2) ماتریس عملکرد (1989)...........32
2-11-3) مدل نتایج و تعیین کننده ها (1991)...........32
2-11-4) هرم عملکرد (1991)...........33
2-11-5) کارت امتیازدهی متوازن (1992)...........33
2-11-6) فرایند کسب و کار (1996)...........34
2-11-7) تحلیل ذی نفعان (2001)...........35
2-11-8) مدل تعالی سازمان...........36
2-11-9) چارچوب مدوری و استیپل (2000)...........36
2-12) سودآوری...........38
2-13) رضایت مشتری...........38
2-14) احساس امنیت مشتری...........42
2-15) پیشینه تحقیق...........43
2-16) جمع بندی........................................................................................................................................52
فصل سوم: روش اجرای تحقیق
3-1) مقدمه ...........54
3-2 روش تحقیق...........54
3-3) جامعه و نمونه آماری تحقیق...........55
3-3-1) جامعه آماری تحقیق...........55
3-3-2) نمونه آماری تحقیق...........55
3-4) روش ها و ابزار گردآوری اطلاعات...........57
3-5) روایی و پایایی پرسشنامه...........58
3-5-1) روایی...........58
3-5-2) پایایی...........58
3-6) روش تجزیه و تحلیل داده ها...........59
3-6-1) تجزیه و تحلیل با استفاده از آمار توصیفی...........59
3-6-2) تجزیه و تحلیل با استفاده از آمار استنباطی...........60
3-6-3 ) تحلیل رگرسیون...........60
3-6-4) آزمون دوربین واتسون...........61
3-6-5) تکنیک مدل یابی معادلات ساختاری...........61
3-6-6 ) آزمون کلموگروف – اسمیرنف...................................................................................................62
3-6-7 ) آزمون t-value...........62
3-6-8 ) تحلیل عاملی تأییدی...........63
3-6-9 ) شاخص های برازندگی...........64
3-6-9-1 ) آزمون خی – دو...........64
3-6-9-2 ) شاخص RMSEA ...........64
3-10) جمع بندی...........64
فصل چهارم: تجزیه و تحلیل داده های تحقیق
4-1) مقدمه:...........67
4-2) توصیف متغیر های جمعیت شناختی پاسخ دهندگان:...........68
4-3) توصیف متغیر های تحقیق:...........71
4-4) آزمون فرضیات تحقیق:...........73
4-5) یافته های جانبی تحقیق ...........79
فصل پنجم: نتیجه گیری و پیشنهادات
5-1) مقدمه...........84
5-2) نتیجه گیری...........84
5-2-1 ) نتایج بررسی توصیفی داده ها...........84
5-2-2 ) نتایج آمار استنباطی...........85
5-3 ) پیشنهادات بر مبنای یافته های تحقیق...........86
5-4) محدودیت های تحقیق...........87
5-5 ) پیشنهاداتی برای تحقیقات آینده...........88
منابع و مآخذ...........89
پیوست ها...........96
چکیده انگلیسی..........................................................................................................................................109
فهرست جداول
عنوان صفحه
جدول 2-1) ابعاد مدل سرکوال............42
جدول 2-2) پیشینه تحقیق............47
جدول 3-1) ضرایب آلفای کرونباخ مربوط به متغیر ها............59
جدول 4-1) توصیف متغیر جنسیت............68
جدول 4-2) توصیف متغیر سن............69
جدول 4-3) توصیف متغیر تحصیلات............70
جدول 4-4) توصیف متغیر سودآوری............71
جدول 4-5) توصیف متغیر احساس امنیت مشتریان............71
جدول 4-6) توصیف متغیر رضایت مشتریان............71
جدول 4-7) توصیف متغیر تنوع کاربرد کارتهای ATM............72
جدول 4-8) توصیف متغیر بهبود عملکرد............72
جدول4-9) خلاصه وضعیت مدل رگرسیون بین تنوع کاربرد کارتهای ATMو بهبود عملکرد............73
جدول4-10) تحلیل واریانس مدل رگرسیون بین تنوع کاربرد کارتهای ATM و بهبود عملکرد............73
جدول4-11) ضرایب مدل های رگرسیون بین تنوع کاربرد کارتهای ATMو بهبود عملکرد............74
جدول4-12) خلاصه وضعیت مدل رگرسیون بین تنوع کاربرد کارتهای ATM و سودآوری............74
جدول4-13) تحلیل واریانس مدل رگرسیون بین تنوع کاربرد کارتهای ATMو سودآوری............75
جدول4-14) ضرایب مدل های رگرسیون بین تنوع کاربرد کارت های ATMو سودآوری............75
جدول4-15) خلاصه وضعیت مدل رگرسیون بین تنوع کاربرد کارتهای ATM و رضایت مشتریان............76
جدول4-16) تحلیل واریانس مدل رگرسیون بین تنوع کاربرد کارتهای ATM و رضایت مشتریان........................76
جدول4-17) ضرایب مدل های رگرسیون بین تنوع کاربرد کارتهای ATMو رضایت مشتریان.............................77
جدول4-18) خلاصه وضعیت مدل رگرسیون بین تنوع کاربرد کارتهای ATMو امنیت مشتریان..........................77
جدول4-19) تحلیل واریانس مدل رگرسیون بین تنوع کاربرد کارتهای ATMو امنیت مشتریان.............78
جدول 4-20) ضرایب مدل های رگرسیون بین تنوع کاربرد کارتهای ATM و امنیت مشتریان..............................78
جدول4-21) آزمون تی وضعیت موجود متغیرهای تحقیق...........................79
جدول4-22) آزمون تی وضعیت موجود متغیرهای تحقیق در دو بخش.............80
جدول4-23) آزمون تی مقایسه متغیرهای تحقیق در دو بخش............81
جدول 4-24) خلاصه مدل رگرسیون در دو بخش خصوصی و دولتی............82

فهرست نمودار و اشکال
عنوان صفحه
شکل1-1) مدل مفهومی تحقیق.............7
شکل 2-1) مدل فورنل...........40
شکل2-2) مدل کانو ..............41
چکیده
استفاده از کارت های ATM یکی از ابزارهای بانکداری الکترونیکی است که موجب تسهیل در ارائه وجوه نقد و سرعت انتقال وجوه و همین طور دقت و کاهش حجم عملیات مربوط به ارائه پول را فراهم می آورد. اصلاحات ساختاری در بخش های واقعی و مالی اقتصاد ایران و بانک های کشور دربر دارنده مؤلفه های گوناگونی است. به نظر می رسد شناسایی عوامل بهبود عملکرد در نظام بانکی می تواند پیش نیازی برای ایجاد تحول در نظام بانکداری ایران باشد. که تحقیق حاضر به بررسی این سوال می پردازد که آیا تنوع کاربرد کارتهای ATM بر بهبود عملکرد شعب بانک های دولتی و خصوصی تاثیرگذار است؟
روش تحقیق از نوع توصیفی، تحلیلی از نوع علی است. جامعه آماری انتخاب شده مشتریان (دارندگان کارت ATM) بانک های دولتی و خصوصی استان گیلان می باشند که تعداد 400 نمونه از طریق روش نمونه گیری غیراحتمالی در دسترس به عنوان نمونه انتخاب شدند. برای جمع آوری داده ها از پرسشنامه استفاده شد. به منظور تجزیه و تحلیل داده ها از رگرسیون و تحلیل واریانس استفاده شد.
با توجه به نتایج به دست آمده مشاهده شد تنوع کاربرد کارت های ATM بر بهبود عملکرد شعب بانک های دولتی و خصوصی استان گیلان تاثیرگذار است و شدت رابطه بین تنوع کاربرد کارتهایATM و بهبود عملکرد برابر 640/0 می باشد؛ از طرفی ضریب تعیین نیز برابر با 409/0 می باشد که بیانگر آنست که متغیر تنوع کاربرد کارتهایATM در حدود 41 درصد متغیر بهبود عملکرد را تبیین می کند. همچنین تنوع کاربرد کارتهای ATM بر ابعاد بهبود عملکرد بصورت جداگانه نیز تاثیرگذار است.
کلمات کلیدی: بهبود عملکرد، سودآوری، رضایت مشتری، احساس امنیت مشتری، کارت ATM

فصل اول
کلیات تحقیق
1-1) مقدمه
از ویژگی‌های قرن حاضر، توسعه اعجاب آور تکنولوژی  ارتباطات و اطلاعات و بکارگیری آن جهت افزایش سرعت و کیفیت در ارائه خدمات می‌باشد ضمن این که بخش خدمات در حدود 20 درصد کل تجارت جهانی را تشکیل می دهد و در طی 15 سال گذشته، مانند تجارت کالا از رشد سریع 5/8 درصدی برخوردار بوده است. این پیشرفت‌، بانکداری را نیز تحت تأثیر شدید خود قرار داده و باعث تغییرات عمده‌ای در این صنعت گردیده است. سرعت توسعه صنعت انفورماتیک باعث ایجاد تغییرات عمده‌ای در شکل پول و سیستم‌های انتقال منابع در عرصه بانکداری گردیده و مفاهیم جدیدی از بانکداری تحت عنوان بانکداری الکترونیکی ظهور یافته است.
صنعت بانکداری ایران به عنوان یکی از پایه های تاثیر گذار در اقتصاد کشور نقش تعیین کنندهای در فعالیت های اقتصادی کشور ایفا می کند. شکاف موجود میان صنعت بانکداری ایران و بانکداری روز دنیا بیانگر فاصله معنی دار بانک های ایرانی با استاندارد های بین المللی  است. وجود چنین شرایطی لزوم تجدید نظر در روابط بین نظام  بانکداری و مشتریان به عنوان منبع اصلی درآمد و موفقیت سازمان را ضروری می سازد. مشتریان را باید دلیل وجودی سازمان به حساب آورد لذا نه تنها شناخت نیاز های آشکار آنان، پیش بینی، تعیین و هدایت نیاز های پنهان مشتریان، طراحی و اجرا ی برنامه های ارائه خدمات در جهت رفع این نیاز ها برای جذب مشتری از ارکان اساسی هرگونه فعالیت در سازمان می باشد. شعار معروف ”همیشه حق با مشتری است” اگر به درستی اجرا شود می تواند باعث کسب موفقیت در نظام بانکداری کشور شود. به کارگیری جدیدترین روشهای بازاریابی در زمینه مشتری مداری و کسب رضایت مشتری باعث موفقیت سازمان می گردد. زمانی که بتوانیم نیاز های مشتریان را نسبت به رقبای دیگر زودتر تشخیص داده و با ارائه راهکارهای مناسب مشتریانمان را زودتر از رقبا شناسایی و جذب نماییم؛ آنگاه سازمانی موفق خواهیم بود.
این فصل شامل بیان مسئله، اهمیت و ضرورت تحقیق، اهداف تحقیق، چهارچوب نظری، فرضیات تحقیق، تعریف مفهومی و عملیاتی متغیرها و قلمرو تحقیق می باشد.
1-2) تشریح و بیان مسئله
استفاده از کارت های ATM یکی از ابزارهای بانکداری الکترونیکی است که موجب تسهیل در ارائه وجوه نقد و سرعت انتقال وجوه و همین طور دقت و کاهش حجم عملیات مربوط به ارائه پول را فراهم می آورد. اصلاحات ساختاری در بخش های واقعی و مالی اقتصاد ایران و بانک های کشور در بر دارنده مؤلفه های گوناگونی است. به نظر می رسد شناسایی عوامل بهبود عملکرد در نظام بانکی می تواند پیش نیازی برای ایجاد تحول در نظام بانکداری ایران باشد. از آن جاییکه در سازمان ها به بهبود عملکرد و رشد آن، چندان پرداخته نشده و از طرفی استفاده از ابزار مناسب برای کاهش حجم کار و شناسایی و ارضاء نیازهای مشتریان به خوبی صورت نمی گیرد، چنین به نظر می آید که شناخت و بکارگیری ابزار مناسب در بانک ها با توجه به پولی شدن اقتصادها و پیشرفتهای علمی در زمینه تجارت الکترونیک می تواند گام مؤثری در این زمینه باشد. که با استفاده از آن بتوان در زمان های مختلف، تغییرات به وجود آمده در میزان رضایت و احساس امنیت مشتریان و همین طور سودآوری بانک ها را مورد بررسی و سنجش قرار داد ( براداران حسن زاده و همکاران، 1388، ص190 ).
بانکداری الکترونیکی را می توان استفاده و نمایش تکنولوژی های گوناگون و متفاوت خدمات و گسترش ماشین های خودپرداز و ارائه مستقیم صورت حساب، پرداخت اتوماتیک و انتقال الکترونیکی وجوه و بانکداری خانگی تعربف کرد. در انتقال الکترونیکی وجوه یک وظیفه مهم وجود دارد و آن امکان دسترسی سریع و پیوسته به وجوه می باشد. مطالعات زیادی جهت نشان دادن قسمت های سودآور و قابلیت سوددهی بانکداری پیوسته الکترونیکی صورت گرفته است ( Pikkarainen, 2004, p. 225). امروزه به لحاظ شرایط داخلی و موقعیت بین المللی نظام جمهوری اسلامی ایران ضرورت تحول در نظام بانک های دولتی کشور بیش از هر زمان دیگر ملموس و قطعی می باشد. لازم است با توجه به نقشی که این نظام بانکی شایسته و کارآمد در تحقق برنامه های توسعه دارد به عنوان یکی از اساسی ترین برنامه های توسعه کشور به آن توجه شود (الوانی و ریاحی، 1382، ص20). با پولی شدن اقتصادها اهمیت و نقش سیاست های پولی، ارزی در بانکداری کشورها روزافزون گردیده است، بانکداری به جهت نقشی که در هدایت نقدینگی و خلق اعتبار در جامعه دارد حائز اهمیت می باشد. بانک ها و برخی از مؤسسات مالی و اعتباری در سال های اخیر مبادرت به صدور کارت های اعتباری نموده اند که این کارت ها نیز به نوبه خود یک نوع پول آفرینی محسوب می شوند. از آنجاییکه که مردم علاقه مند به ذخیره پولی هستند که در مقابل خطرات مصون باشد و از طرف دیگر بانکدار؛ سلامت، راحتی، سهولت انتقال و خدمات دفترداری را با هزینه بسیار کم و یا بدون هزینه برای آن ها فرهم نماید. لذا کارت پول یا کارت بانکی از حدود 50 سال پیش متداول شد. و هدف اصلی و اولیه از ایجاد کارت پول، جایگزین کردن آن به جای سکه و اسکناس بوده تا امنیت جانی و مالی صاحبان آن فراهم شود و کاستن از هزینه های واحدهای تحویل و نگه داری و غیره در بانک ها بوده و است. بنابراین عملکرد مطلوب و مورد انتظار بانک منوط به ایجاد محیطی است که در خور آن بوده و مدیران متولی و مسئول آن می باشند. به کارگیری ابزار مناسبی همچون کارت های بانکی به دلیل مزایایی چون کاستن از زمان انتظار و سرعت در نقل و انتقال وجوه در کنار روند رو به رشد فن آوری، تشکیل مفهومی در برگیرنده پول مجازی با استفاده از ابزار الکترونیکی باعث پیدایش تحولی در صنعت بانکداری و گرایشی با عنوان تجارت الکترونیکی گردیده است. تجارت الکترونیک شامل تمام فرم های مبادلات تجاری و بازرگانی از قبیل خرید و فروش کالا و خدمات به کمک ابزار الکترونیکی همچون تلفن، تلویزیون، کامپیوتر و اینترنت و غیره می باشد ( Mazloumian, 2004, p. 2 ).
توسعه فزاینده سیستم مالی در کشورهای در حال توسعه و گسترش روزافزون بانک های تجاری و سازمانهای بیمه و مؤسسات پرداخت کننده مستمری فضای رقابتی خاصی را پیش روی سازمان ها قرار داده است ( بهمن پور، 2003، ص12 ). پس با شناخت نیازها و انتظارات مشتریان محیط کار و دیگر عوامل مؤثر بر رفتار مشتریان و کارکنان می توان کارایی و اثربخشی را معنا کرد و بهبود عملکرد را عینیت بخشید ( کردنائیج و دلخواه، 1383، ص4 ). با توجه به اینکه در هر بانکی سیستم بانکداری مسئول پیگیری و تخمین بهره و سرمایه گذاری داراییهای مشتریان در یک مکان مطمئن می باشد به نحوی که بالاترین میزان رضایت مشتریان بانک را به دنبال داشته باشد. و چنین عملکردی مستلزم استفاده از ابزار مناسب می باشد (ابراهیمی، 2002، ص6). لذا آنچه در این تحقیق اهمیت دارد، پاسخ به این سئوال است که، آیا تنوع کاربرد کارت های
ATM بر بهبود عملکرد شعب بانک های دولتی و خصوصی تاثیرگذار است؟
1-3) اهمیت و ضرورت تحقیق
توسعه روزافزون فناوری اطلاعاتی و ارتباطی، دستاوردهای فراوانی را برای جامعه بشری به ارمغان آورده است و تاثیر شگرفی بر زندگی مردم و نیز رفتار و مناسبات اجتماعی آنان گذارده است. یکی از مهمترین این دستاوردها که منجر به افزایش سطح آگاهی جامعه گردیده، سهولت در دسترسی افراد به حجم وسیعی از اطلاعات گوناگون می باشد. با افزایش آگاهی افراد جامعه، نیازهای جامعه نیز افزایش می یابد. بررسی عوامل موثر بر ایجاد اعتماد متقابل بین مشتریان و سیستم بانکی اهمیت بسزایی دارد. در نظام بانکی، مشتریان محور اصلی بوده و در واقع همه برای جلب رضایت، توجه و جذب آنها است. لذا در فضای رقابتی بین بانکی، بانک هایی موفق ترند که بتوانند وفاداری مشتریان را بدست آورند. بانکی که در فرآیندهای روزانه خود از تکنولوژی روز دنیا استفاده نماید می تواند به راحتی از نیازهای مشتریان خود آگاهی یابد و علاوه بر برآورده سازی نیاز امروز مشتریان خود قادر به پیش بینی نیازهای آتی آنان نیز می باشد.
بانکداری الکترونیک عبارت است از ایجاد امکاناتی در جهت افزایش سرعت و کارایی بانک در ارائه خدمات بانکی در هر مکان مورد نظر مشتری و ارائه امکانات سخت افزاری و نرم افزاری به مشتریان که با استفاده از آنها بتوانند بدون نیاز به حضور فیزیکی در بانک، در هر ساعت از شبانه روز به صورت 24 ساعته
از طریق کانال های ارتباطی ایمن و متنوع عملیات بانکی دلخواه خود را انجام دهند.
بانکداری الکترونیکی ابزاری برای توسعه خدمات بانکی است و در نتیجه بر حسب امکانات و نیازهای بازار در مدل ها، روشها و انواع مختلفی ارائه می شود که شامل: اینترنت، تلفن همراه، نمابر، خودپرداز، پایانه های
فروش، تلفن بانک می باشد ( فتحیان و همکاران، 1389، صص4-3 ).
خدمات رکن اصلی اقتصاد در جوامع امروزی است و بانک ها به عنوان یک سازمان خدماتی هدایت و پشتیبانی بسیاری از فعالیت های اقتصادی جامعه را بر عهده دارند. در این میان آنچه بقاء و تداوم فعّالیت مؤسّسات مالی را تأمین می کند ارائۀ خدمات در شکلی مطلوب و مطمئن و متناسب است تا بتواند با برآوردن انتظارات و خواسته های مشتریان رضایت و وفاداری آنان را موجب شوند. این مهم حاصل نمی شود مگر اینکه بنگاه های اقتصادی ضمن توجّه به کیفیت خدمات در حفظ و ارتقاء آن کوشش کنند ( Bahia&Nantel, 2000, p. 84 ).
1-4) اهداف تحقیق
اهداف تحقیق عبارتند از:
1. سنجش میزان تاثیر تنوع کاربرد کارت های ATM در شعب بانک های دولتی و خصوصی استان گیلان
2. سنجش میزان تاثیر بهبود عملکرد (شاخص های سودآوری، رضایت مشتریان، احساس امنیت مشتری) در شعب بانک های دولتی و خصوصی استان گیلان3. سنجش تاثیر تنوع کاربرد کارت های ATM بر بهبود عملکرد در شعب بانک های دولتی و خصوصی استان گیلان
1-5) چهارچوب نظری
چهارچوب نظری بنیانی است که تمامی پژوهش بر آن استوار می شود. این چهارچوب شبکه ای است منطقی، توصیفی و پرورده مشتمل بر روابط موجود میان متغیرهایی که در پی اجرای فرایندهایی چون مصاحبه، مشاهده و بررسی پیشینه شناسایی شده اند. این متغیرها ناگزیر با مسئله پژوهش مرتبط اند. همانگونه که بررسی پیشینه مبنای چهارچوب نظری را تشکیل می دهد، یک چهارچوب نظری خوب نیز در
جای خود، مبنای منطقی لازم برای تدوین فرضیه های آزمون پذیر را فراهم می آورد (سکاران، 1389، ص94).
چهارچوب نظری یک الگوی مفهومی است مبنی بر روابط تئوریک میان شماری از عواملی که در مورد مسئله پژوهش با اهمیت تشخیص داده شده اند، و به ما کمک می کنند تا روابط خاصی را در نظر بگیریم و آنها را بیازماییم، و درک خود را در زمینه پویایی های موقعیتی که قرار است پژوهش در آن صورت گیرد بهبود بخشیم. از آنجائیکه چهارچوب نظری چیزی نیست جز تعیین شبکه روابط موجود میان متغیرهای مرتبط با پژوهش ( سکاران، 1389، ص81 ).
لازم است بدانیم متغیرهای این تحقیق کدامند: در این تحقیق بهبود عملکرد بانک متغیر وابسته است که بعنوان مهمترین متغیر در این تحقیق بکار می رود و هدف، پیش بینی وجود رابطه بین متغیر مستقل یعنی تنوع کاربرد کارت های ATM و متغیر وابسته یعنی بهبود عملکرد بانک است.
تنوع کاربرد کارتهای ATM
سودآوری
رضایت مشتری
احساس امنیت مشتری
متغیر وابسته
متغیر مستقل
بهبود عملکرد

شکل 1-1) مدل مفهومی تحقیق ( برادران حسن زاده و همکاران، 1388 )
1-6) فرضیات تحقیق
فرضیه های تحقیق به قرار زیر است:
فرضیه اصلی:
تنوع کاربرد کارت های ATM بر بهبود عملکرد شعب بانک های دولتی و خصوصی استان گیلان تاثیرگذار است.
فرضیه فرعی:
کاربرد کارت های ATM بر سودآوری شعب بانک های دولتی و خصوصی استان گیلان تاثیرگذار است.
کاربرد کارت های ATM بر رضایت مشتریان شعب بانکهای دولتی و خصوصی استان گیلان تاثیرگذار است.
کاربرد کارت های ATM بر احساس امنیت مشتریان شعب بانک های دولتی و خصوصی استان گیلان تاثیرگذار است.
1-7) تعریف مفهومی و عملیاتی متغیرها
متغیرهای تحقیق عبارتند از:
متغیر مستقل: تنوع کاربرد کاربرد کارت های ATM
در این تحقیق منظور از تنوع کاربرد کارت های ATM، کاربرد این کارت ها در حوزه پرداخت قبوض مانند
قبض آب، برق، گاز، تلفن، تلفن همراه وغیره در حوزه دریافت یعنی دریافت وجوه نقد از طریق خودپرداز و در حوزه انتقال یعنی انتقال وجوه از یک حساب فرد به حساب های دیگر او، یا به حساب اشخاص دیگر است. که از طریق شمارش و یا ثبت تراکنش ها مورد سنجش قرار می گیرد ( براداران حسن زاده و همکاران، 1388، ص196 ).
تعریف عملیاتی: در این تحقیق برای سنجش متغیر تنوع کاربرد کارت های ATM از سوالات 17 تا 24 پرسشنامه استفاده می شود.
متغیر وابسته: بهبود عملکرد بانک
در این تحقیق شاخص بهبود عملکرد بانک شامل:
سودآوری
که دارای شاخص های افزایش تراکنش های انتقالی توسط دستگاه های ATM، افزایش تراکنش های برداشت و اصلاحیه توسط ATM ها است ( براداران حسن زاده و همکاران، 1388، ص196 ).
تعریف عملیاتی: در این تحقیق برای سنجش متغیر سودآوری از سوالات 1 و2 پرسشنامه استفاده می شود.
رضایت مشتری
در رابطه با مفهوم رضایت مندی مشتری تعاریف مختلفی از سوی نظریه پردازان بازاریابی ارائه شده است. کاتلر، رضایت‌مندی مشتری را به عنوان درجه ای که عملکرد واقعی یک شرکت انتظارات مشتری را برآورده کند، تعریف می‌کند. به نظر کاتلر اگر عملکرد شرکت انتظارات مشتری را برآورده کند، مشتری احساس رضایت و در غیر این صورت احساس نارضایتی می کند ( دیواندری، 1384، ص 32 ).
جمال و ناصر (2002) رضایت‌مندی مشتری را به عنوان احساس یا نگرش یک مشتری نسبت به یک محصول یا خدمت بعد از استفاده از آن تعریف می کنند.
این دو پژوهشگر بیان می کنند، رضایت‌مندی مشتری نتیجه اصلی فعالیت بازاریاب است که به عنوان ارتباطی بین مراحل مختلف رفتار خرید مصرف کننده عمل می کند. برای مثال اگر مشتریان به وسیله خدمات خاصی رضایت‌مند شوند، به احتمال زیاد خرید خود را تکرار خواهند کرد. مشتریان رضایت‌مند همچنین احتمالا با دیگران درباره تجارب خود صحبت می کنند که در نتیجه در تبلیغات دهان به دهان (شفاهی- کلامی) مثبت درگیر می‌شوند. در مقابل مشتریان ناراضی احتمالا ارتباط خود را با شرکت قطع می کنند و در تبلیغات دهان به دهان منفی درگیر می شوند. به علاوه رفتارهایی از قبیل تکرار خرید و تبلیغات دهان به دهان مستقیما بقا و سودآوری یک شرکت را تحت تاثیر قرار می دهند ( دیواندری، 1384، ص33 ).
تعریف عملیاتی: در این تحقیق رضایت مشتریان بوسیله سئوالات 8 تا 16 پرسشنامه سنجیده می شود.
احساس امنیت مشتری
شاخص ها یا احساس امنیت مشتریان شامل کیفیت خدمات: اعتبار: بانک خدمت را به محض درخواست مشتری بدون خطا انجام دهد.
اطمینان خاطر: کاهش احتمال گم شدن وجوه نقد، کاهش احتمال جعل وجوه نقد، کاهش احتمال سرقت وجوه نقد
شکایات مشتریان: جلب رضایت مشتریان: از نقطه نظر رسیدگی به شکایات ( براداران حسن زاده و همکاران، 1388، ص196 ).
تعریف عملیاتی: در این تحقیق احساس امنیت مشتریان بوسیله سئوالات 3 تا 7 پرسشنامه سنجیده می شود.
1-8) قلمرو تحقیق
قلمرو موضوعی:
این تحقیق در سه حوزه ی بهبود عملکرد، (از مفاهیم مدیریت استراتژیک)، و رضایت مشتری (ازمفاهیم بازاریابی) و بانکداری الکترونیکی می باشد.
قلمرو مکانی:
این تحقیق در بانک های دولتی و خصوصی استان گیلان انجام شده است.
قلمرو زمانی:
این تحقیق در بازه زمانی نیمسال دوم سال تحصیلی 93-92 از زمستان 92 تا تابستان 93 انجام شده است.
1-9) جمع بندی
در این فصل در ابتدا مقدمه ای بیان شد، سپس به بیان و تشریح مسئله و مشکلی که باعث انتخاب موضوع شد پرداخته شد، سپس ضروت و اهمیت موضوع ارزیابی عملکرد و بانکداری الکترونیک و اهمیت استفاده از کارت های اعتباری مورد بررسی قرار گرفت، سپس با بیان مختصری از چارچوب نظری تحقیق مدل مفهومی تحقیق ترسیم شد و فرضیه های تحقیق بیان شدند، در ادامه به تعریف مفهومی و عملیاتی متغیرهای تحقیق پرداخته شد، و در نهایت به قلمرو تحقیق اشاره شد.
فصل دوم
مبانی نظری تحقیق

مبانی فصل دوم
ادبیات موضوع
پیشینه تحقیق
کاربرد کارتهای اعتیاری (ATM)
بهبود عملکرد
سودآوری بانک
رضایت مشتری
احساس امنیت مشتری
متغیر ATM
متغیر بهبود عملکرد
پیشینه داخلی
پیشینه خارجی
پیشینه داخلی
پیشینه خارجی

2-1) بانکداری الکترونیک
به طور کلی اگر بخواهیم تعریف عمومی از بانکداری الکترونیکی داشته باشیم، می توان چنین بیان کرد که بانکداری الکترونیک عبارت است از ارائه خدمات بانکی از طریق یک شبکه رایانه ی عمومی قابل دسترس اینترنت یا اینترانت که از امنیت بالایی برخودار است ( الهیاری فرد، 1384، ص31 ).
واژه بانکداری الکترونیکی به دو صورت تعریف می شود. یکی از ارائه خدمات بانکی با استفاده از سیستم الکترونیکی و دیگری خدمات الکترونیکی بانکی. اگر تعریف اول را در نظر بگیریم بحث قدیمی را پیگیری می کنیم. مثل استفاده از تلکس و تلگرام که از قبل در بانک ها بود و دارا بودن آن برای بانک ها مزیتی به شمار نمی آمد. اما در تعریف دوم بانکداری الکترونیکی خدمات الکترونیک را ارائه می دهد، یعنی اگر قرار باشد که رایانه در شعب، فقط کار حساب جبری کارمند شعبه را انجام دهد، به بانکداری الکترونیک دست نیافته ایم.
در واقع بانکداری الکترونیک شامل کلیه کانال های الکترونیکی است که مشتریان برای دسترسی به حساب هایشان و انتقال پول یا پرداخت صورت حساب هایشان از آن استفاده می کنند. این کانال ها عبارتند از تلفن، اینترنت، موبایل و تلویزیون دیجیتال (Karjaluoto & Mattila, 2002, p. 46 ).
انواع خدمات بانکداری الکترونیکی
بانک الکترونیکی طیف گسترده ای از انواع خدمات بانکداری الکترونیکی را در بر می گیرد. در ادامه برخی از انواع اینگونه خدمات معرفی شده است.
شبکه های مدیریت یافته
در این روش بانک ها به منظور ارتباط با مشتریان خود، از شبکه هایی که قبلاً ایجاد شده است استفاده می کنند. به عنوان مثال بانک تی. اس. بی در جهت ارائه خدمات به مشتریان از شبکه ی خدماتی اینترنتی کامپ سرور استفاده می کند. علاوه بر این در امریکا 16 بانک با شرکت تی. بی. ام قرار داد منعقد کرده اند و از خدمات شبکه جهانی آی. بی. ام برای ارتباط و ارائه خدمات به مشتریان بهره می گیرند.
اینترنت با رایانه های شخصی
در این روش بانک ها از طریق ایجاد یک پایگاه اینترنتی و معرفی آن به مشتریان، با آنها ارتباط برقرار کرده و خدمات خود را از طریق این شبکه به مشتریان ارائه می دهند. علاوه بر این، از این طریق مشتریان به راحتی می توانند با استفاده از اینترنت و شبکه ی جهانی وب، با بانک خود ارتباط برقرار کرده و بدون نیاز به حضور فیزیکی فعالیتشان را انجام دهند.
بانکداری تلفنی
از طریق بانکداری تلفنی، سیستم بانک، مشتریان را به منظور استفاده از تلفن، برای تماس با مرکز فراخوانی
بانک و انجام فعالیت ها از این طریق، توانا می سازد، افراد می توانند حجم وسیعی از معاملات غیر نقدی، انتقال حساب و استعلام را انجام دهند.
ماشین های خودپرداز
ماشین های خودپرداز در بدو ورودشان (1970) موفقیت های چشمگیری را در ارائه ی خدمات مالی کسب کرده اند. در سال 1998 بالغ بر 165000 ماشین خودپرداز در امریکا نصب شده بود. که ماهانه حدود 000/000/900 معامله را پوشش می دهند.
اصولاً این گونه ماشین ها خدمات متنوعی از قبیل؛ برداشت نقدی، سپرده گذاری، انتقال وجوه، صورت حسابها وغیره را به مشتریان ارائه می دهند. البته باید مدنظر داشت که نحوه ی عملکرد هر خودپرداز به نوع نرم افزارها و محلی که در آن جا نصب می شود، بستگی دارد ( کهزادی، 1383، صص 351 - 349 ).
بانکداری موبایلی
از دیگر مفاهیمی که در زمینه بانکداری الکترونیک توسعه یافته است، بانکداری از طریق تلفن همراه است. این رویکرد در حقیقت توسعه یافته بانکداری اینترنتی و بانکداری خانگی است، به این نحو که افراد با استفاده از کامپیوترهای دستی خود با اتصال به موبایل، به شبکه های اصلی ارتباطی با بانک (اینترنت یا سایر شبکه های اختصاصی بانک) خدمات مالی مورد نظر را دریافت می کنند. با استفاده از موبایل می توان بسیاری از عملیات بانکی، همچون بررسی مانده ی وجه در حساب ها، توقف پرداخت چک، نقل و انتقال پول از یک حساب و حساب دیگر و غیره را انجام داد، که لازمه ی ایجاد آن بستر مخابراتی پرسرعت برای ارتباط اینترنتی و پشتیبانی از پروتکل ها و استانداردهای مورد استفاده در تلفن همراه می باشد ( حسن زاده پورفرد، 1381، ص14 ).
بانکداری دفتری
بانکداری دفتری مانند بانکداری خانگی است، با این تفاوت که بانکداری خانگی مخصوص خانوارهاست و
بانکداری دفتری در دفاتر کار افراد صاحبان حرفه، مؤسسات و سازمان ها مورد استفاده قرار می گیرد ( شیخانی، 1382، ص 72 ).
خدمات بانکی مبتنی بر تلویزیون
شیوه ی دیگر، استفاده از شبکه ی تلویزیونی کابلی، برای انجام امور بانکی است. در این شیوه با استفاده از یک حساب و انتخاب کانال تلویزیونی مربوط به بانک خود، می توان بسیاری از عملیات بانکی را که از طریق تلفن عادی انجام می شود، انجام داد. این روش طی 2 یا 3 سال گذشته ابداع شده است و به دلیل دسترس بودن تلویزیون در هر خانه ای این شیوه بسیار مورد توجه قرار گرفته است. در واقع یکی از حلقه های تکمیلی بانکدای الکترونیک در دنیا می باشد که رو به گسترش است. در این شیوه مشتری می تواند بدون مراجعه به بانک در منزل خود از طریق تلویزیون که امکانات اجرایی بانکداری الکترونیک در آن در نظر گرفته شده است، با بانک مربوط که در آن حساب دارد، ارتباط برقرار کند و از کلیه ی خدمات بانکی به صورت 24 ساعته استفاده کند ( شیخانی، 1382، ص 73 ).
صفحات وب
ساده ترین شکل بانکداری الکترونیک که به منظور نمایش اطلاعات در مورد بانک و محصولات و خدمات آن می باشد، از طریق شبکه وب جهان گستر است. امروز تمامی بانک های عمده و موسسات مالی دارای صفحات وب می باشند. این صفحات امکان تعامل مشتریان و بانک را به منظور تبادل اطلاعات فراهم می کنند. همچین از وب به عنوان ابزاری برای رسیدگی به شکایات و دریافت پیشنهادات مشتریان و توسعه ارتباطات تعاملی و پیشبرد فروش و توسعه خدماتی مانند پست الکترونیک استفاده می گردد.
بانکداری خانگی
یک نوع از خدمات بانکداری الکترونیکی بانکداری خانگی یا انجام امور بانکی در منزل می باشد. بانکداری با کامپیوترهای شخصی به سخت افزار و نرم افزار کامپیوتر و سیستم های ارتباطات از راه دور اطلاق می شود که مشتریان را قادر می سازد به اطلاعات حساب خود و نیز اطلاعات عمومی در مورد محصولات و خدمات بانک از طریق کامپیوتر شخصی خود دسترسی داشته باشند ( شیخانی، 1382، ص74 ).
2-2) تاریخچه بانکداری الکترونیک
تحول الگوهای اساسی تکنولوژی در صنعت بانکداری در چهار دوره رخ داده است که هریک از دوره ها در
ذیل تشریح می گردد:
دوره اول: اتوماسیون پشت باجه
این نخستین دوره کاربرد کامپیوتر در صنعت بانکداری بود. با استفاده از کامپیوترهای مرکزی، اطلاعات و اسناد کاغذی تولید شده در شعب به صورت بسته بندی شده به مرکز ارسال و پردازش شبانه انجام می شود. در این دوره کاربرد اصلی کامپیوتر محدود به ثبت دفاتر و تبدیل کاغذ به فایل های کامپیوتری است. تکنولوژی اتوماسیون پشت باجه که در دهه 1960 رواج داشت این امکان را فراهم نمود تا دفاتر و کارت ها از شعب حذف و گردش روزانه حساب ها در پایان وقت هر روز به کامپیوترهای مرکزی برای به روز شدن ارسال گردد. پیشرفت اتوماسیون پشت باجه در دهه 1970 باعث شد به جای ارسال اسناد کاغذی به مرکز، عملیات روزانه شعب از طریق ثبت آن ها بر روی محیط های مغناطیسی به مرکز ارسال گردد و پردازش اطلاعات و به روز رسانی حساب ها کماکان در اتاق های کامپیوتر مرکزی صورت می گرفت. در این دوره عملیات اتوماسیون تاثیری در جهت رفاه مشتریان بانک ها ایجاد ننمود و تاثیر رقابتی نیز در بانک ها بر جای
نگذاشت. تنها تاثیر اتوماسیون در این دوره ایجاد دقت و سرعت موازنه حساب ها و حذف دفاتر و کارتهای
حساب از شعب بانک ها بود.
دوره دوم – اتوماسیون جلوی باجه
این دوره از زمانی آغاز می شود که کارمند شعبه در حضور مشتری عملیات بانکی را به صورت الکترونیکی ثبت و دنبال می کند. از اواخر دهه 1970 امکان انتقال برخط از طریق به کارگیری ترمینال ها در جلوی باجه فراهم آمد. این ترمینال ها به ظاهر شبیه به کامپیوترهای شخصی امروزی بودند، از طریق خطوط مخابراتی به کامپیوترهای بزرگ مرکزی متصل بودند و امکان انتقال اطلاعات به طور موثر در بین شبکه های بزرگ کامپیوتری و ترمینال های ورودی و خروجی به وجود آمد. در این دوره کارمندان شعب قادر شدند به صورت لحظه ای به حساب های جاری دسترسی داشته باشند. به طور مثال نات وست یکی از بانک های انگلیس با بکارگیری ترمینال های نصب شده در جلوی باجه ارائه سرویس های لحظه ای به مشتریان حساب های جاری خود را آغاز نمود. اما کماکان به روز رسانی حساب ها و تهیه گزارش های مربوط توسط پردازش گرهای مرکزی، شبانه انجام می شد. در این دوره بانک ها مجبور بودند برای نیل به اتوماسیون جلوی باجه، شبکه های مخابراتی اختصاصی را داشته باشند در حالیکه شبکه های مخابراتی موجود در اختیار و انحصار شرکت های دولتی بود و استفاده از آن ها نه تنها از نظر تکنولوژیکی محدودبود، بلکه بسیار گران و پرهزینه بود. این شبکه ها اطلاعات ترمینال های بانکی را به مراکز کامپیوتری ثبت باجه مرتبط و متصل می ساخت. در این دوره یعنی در دهه 1980 بدون شک سرعت دسترسی کارکنان بانک ها به حساب های مشتربان و سرعت انتقال اطلاعات افزایش یافت و ارائه خدمت به مشتریان بهبود یافت. در حال حاضر اثرات اقتصادی و رقابتی این شیوه خدمت رسانی محدود شده است. در این دوره هنوز تمایل به استفاده از اسناد کاغذی وجود دارد. اگرچه ترمینال ها امکان جستجو و پردازش را سهولت بخشیده، لکن هنوز تمامی کارها توسط کارمندان بانک و از طریق ورود اطلاعات و گردش حساب ها به ترمینال ها صورت می گیرد و فقط نیاز به استفاده انبوه از اسناد کاغذی تا حدودی برطرف می شود. در این دوره نمی توان کارکنان بانک ها را کاهش داد، چراکه هنوز نیاز به افرادی که پاسخگوی مراجعین به بانک ها باشند وجود دارد. نرم افزارهایی که در این دوره به کار گرفته می شوند کماکان غیریکپارچه و جزیره ای است. علیرغم امکان دسترسی لحظه ای بانک ها به حساب مشتریان، محصولات مختلف بانکی شامل انواع حساب های بانکی، وام ها، سرویس های بیمه ای و نقل انتقال وجوه مستلزم مراجعه مشتری به شعب بانک هاست و یکپارچگی و پیوستگی بین نرم افزارهای تولید شده وجود ندارد.
دوره سوم: متصل کردن مشتریان به حساب ها
در این دوره که از اواسط دهه ی 80 آغاز شد امکان دسترسی مشتریان به حساب هایشان فراهم می گردد. یعنی مشتری از طریق تلفن یا مراجعه به دستگاه خودپرداز و استفاده از کارت هوشمند یا کارت مغناطیسی یا کامپیوتر شخصی به حسابش دسترسی پیدا می کند و ضمن انجام عملیات دریافت و پرداخت، نقل و انتقال وجه را به صورت الکترونیکی انجام می دهد. سالن بانک ها به مرور خالی از صف طولانی مراجعین می شود. آن دسته از کارکنانی که در جلوی باجه به امور دریافت و پرداخت از حساب ها اشتغال دارند، به بخش های دیگر نظیر بازاریابی و خدمات مشتریان منتقل می شوند.
خطوط هوایی مثل ماهواره ماکروویو، مودم های بدون سیم حجم زیادی از کار را پیش می برد ولی نه همه ی آن را. به طور کلی می توان گفت در این دوره وجود نیروی انسانی در شعب بانک ها هنوز الزام است و مشتریان احساس می کنند که خدمات بهتری را دریافت می کنند. زیرا خود شاهد کار خود هستند. پول کاغذی هنوز در جریان است و این رو دریافت پول یکی از فشارهای کاری است. سیستم های تلفنی امکان استفاده 24 ساعته مشتریان را فراهم می سازند و محدودیت ساعت کار بانک ها تنگنای جدی مشتریان نیست. متصل شدن مشتریان به حساب های بانکی خودشان همانقدر که برای مشتریان سودمند است، برای بانک ها نیز مفید است. زیرا حذف کاغذ و صرفه جویی در کارکنان امکان پذیر می باشد.
در این دوره مشتری کماکان برای دریافت دیگر خدمات بانکی مثل وام و خدمات بیمه ای و غیره باید به شعب مراجعه کند و فقط عملیات بانکداری شعبه ای، شامل دریافت های مشتریان بدون مراجعه به بانک انجام می شود. از مهم ترین ویژگی های دوره سوم که آن را از دوره های قبل و بعد متمایز می سازد عبارتند از:
توسعه جزیره ای سیستم های مکانیزه در جلوی باجه و پشت باجه و همچنین توسعه ی سیستم های ارتباطی مشتریان با حساب هایشان مثل پایانه خودپرداز و تلفن بانک و فاکس بانک. در دوره ی سوم هنوز
نیروی انسانی در ارائه ی خدمات مؤثر است و بخشی از نیروی انسانی وظیفه ی ایجاد هماهنگی بین سیستم های جزیره ای و نیازهای مختلف مشتریان را بر عهده دارد. کارت اعتباری و هوشمند به معنای واقعی و به صورت کاملاً الکترونیکی نشده و به عبارت دیگر بخشی از فرایند الکترونیک وارد عملیات بانکی و سیستم های مکانیزه شده است.
میتوان گفت در این دوره، عملیات بانکی نیمهالکترونیکی شده است. دو شکل اساسی در این دوره بهچشم می خورد، یکی از عدم یکپارچگی سیستم های مکانیزه، جزیره ای بودن آنها و ناهماهنگی آنها برای ارائه خدمات به مشتریان و دیگر عدم وجود و تکامل خطوط مخابراتی مطمئن و پروتکل های ارتباطی مربوط به متصل نمودن مشتری به شعب و شعب بانک ها به یکدیگر.
دوره چهارم - یکپارچه سازی سیستم ها
آخرین دوره ی زمانی آغاز می شود که همه نتایج به دست آمده از دوره های قبل به طور کامل به سیستم عملیات الکترونیکی انتقال یابند، تا هم بانک و هم مشتریان بتوانند به صورت دقیق و منظم اطلاعات مورد نیازشان را کسب نمایند. اگر چه آهنگ این تحولات متفاوت است، اما این چهار دوره به طور یکسان در صنعت بانکداری روی خواهد داد. لازمه ورود به این مرحله داشتن امکانات و تکیه گاهی مخابراتی و ارتباطی پیشرفته و مطمئن است. این دوره با جمع بندی بخش های نرم افزاری و سخت افزاری در دوره های پیشین، به صورت واقعی ارتباط بین بانک و مشتریانش را به تصویر می کشد. در دوره های قبلی اغلب بانک ها بدون ساماندهی و نظم مشخص، تنها به خلق جزایر مکانیزه پرداختند. دوره ی چهارم به یکی از دو وجه زیر تاکید دارد:
تلاش برای استاندارد سازی نرم افزاری و سخت افزاری در سیستم های کامپیوتری موجود برای رسیدن به یک سیستم یکپارچه.
تلاش برای تاسیس سیستم های یکپارچه صرف نظر از سیستم های جزیراه ای که قبلاً بوجود آمده است.
بوجود آوردن سیستم های جدید که اساس آنها مشتری است، نه حساب مشتری، اغلب با صرف هزینه های زیادی همراه است و تلاش طاقت فرسا می خواهد. یکی از چالش های اصلی سیستم های بزرگ بانک ها در این دوره انتخاب یکی از این دو راه است که هر یک بحث های مربوط به خود را می طلبد و انتخاب هر یک بستگی به استراتژی بانک مبتنی بر یک تحلیل عمیق هزینه فایده دارد. در این دوره مشتری در انجام فعالیت بانکی مشارکت دارد، سیستم منسجم به او این امکان را می دهد که او وارد بانک شود و مانند یک کارمند بانک، کار خود را از طریق کانال الکترونیکی به انجام رساند.
صرفه جویی واقعی در نیروی انسانی در این مرحله رخ می دهد و عدم نیاز به شعب انبوه فیزیکی در این دوره خود را نشان می دهد. مهم ترین نقطه ی تمایز این دوره با دوره ی سوم در این است که بانک ها قصد دارند در این دوره، نیروی انسانی شاغل در بخش های هماهنگ کننده ی سیستم های جزیره ای را آزاد نمایند و مشتری قدرت دخالت در انجام کارش را بدون رویارویی با انسان و بدون عمل فیزیکی مانند؛ تلفن زدن یا حرکت کردن به سوی دستگاه خودپرداز داشته باشند. در این دوره سیستم یکپارچه این امکان
را به مشتری می دهد که از کامپیوتر منزل یا محل کار خود، خدمات متعارف خود را از سیستم الکترونیکی
بانک دریافت نماید.
در این دوره صرفه جویی واقعی در نیروی انسانی بوجود می آید و پول کاملاً حالت الکترونیکی پیدا می کند و ابزار تعامل دو طرف یعنی مشتری و بانک، خدمات الکترونیکی است. این در حالی است که در دوره ی سوم مشتری برای دسترسی به خدمات بانکی از اقدامات فیزیکی کاملاً بی نیاز نبود. در دوره ی چهارم مشتری حتی برای دریافت وام یا خدمات بیمه ای و دیگر سرویس های بانک بی نیاز از مراجعه به بانک می باشدjoseph & stone, 2003, pp. 194-197 ) ).
2-3) اجزای بانکداری الکترونیک در ایران
انواع کارت ها
کارت های اعتباری و بدهی: در حال حاضر بیش از 2/8 میلیون کارت از سوی بانک های تجاری صادر شده است.
کارت های غیر بانکی: برخی مؤسسات غیر بانکی اقدام به انتشار کارت های خرید مانند ثمین و سایپا کارت نموده اند ( Tej Paul Bhatla ,2003, p. 169 ).
شبکه شتاب
یک شبکه ی آنلاین ملی است و خدمات مربوطه به کارت های بدهی را انجام می دهد، و کارت های بدهی
داخلی را بین بانک ها تسویه می نماید ( الهیاری، 1384، ص21 ).
سیستم تسویه بین بانکی مبادلات ارزی
این سیستم با استفاده از سوئیفت روی خط بین شعبه ی مرکزی بانک های تجاری عمل می کند و بانک مرکزی نقش تسویه کننده را برعهده دارد.
شبکه سوئیچ عملیات خرد بانکی و بین بانکی
این سیستم، ار طریق خودپرداز در حال حاضر بین شعب مرکزی دو بانک تجاری و به صورت آزمایشی در حال اجرا است.
شبکه مرکزی سوئیفت
سوئیفت یک انجمن تعاونی غیر انتفاعی است که در ماه می 1973 میلادی توسط 239 بانک از پانزده کشور اروپایی و آمریکای شمالی راه اندازی شد و هدف از آن جایگزینی روش های ارتباطی غیر استاندارد کاغذی و یا از طریق تلکس در سطح بین المللی با یک روش استاندارد شده ی جهانی بود. ایران از سال 1371 به عضویت سوئیفت در آمد و در سال 1372 به این شبکه متصل گردید. بانک مرکزی و سایر بانک های ایران از این شبکه استفاده می کنند و شتاب را به عنوان بخشی از آن اجرا می کنند.
از دیگر اجزاء بانکداری الکترونیک ایران می توان به دستگاه های خودپرداز، شعب مکانیزه کارت های هوشمند، تلفن بانک و فاکس بانک و غیره اشاره کرد (الهیاری، 1384، ص22).
2-4) کارت های اعتباری
یکی از ابزارهای انتقال الکترونیکی وجوه که در تجارت الکترونیکی از اهمیت خاصی برخوردار است، کارت های بانکی می باشند که به منظور پرداخت وجه، به جای پول نقد استفاده می شود. هر چند کارت ها
انواع مختلفی دارند ولی همگان در ایران به عنوان کارت های اعتباری معروف هستند به همین علت عنوان
کارتهای اعتباری یا کارت های بانکی در این نوشتار به کار برده شده است .( Blanchflower D. G, 1998, p. 8 )
تعریف کارت های اعتباری (بانکی)
کارت ها وسیله ای جهت پرداخت و مبادله می باشند. سالیان متمادی است که پول، سکه و پس از آن اسکناس به خاطر سه ویژگی راحتی، سادگی و سرعت استفاده از آن، به عنوان بهترین وسیله جهت پرداخت
مطرح است. با سپری شدن دوران صنعتی، رشد دانش فنی و پیشرفت های شگرف جوامع، افزایش حجم مبادلات و به دنبال آن افزایش حجم نقدینگی، به وسیله ای آسان تر جهت انجام معاملات مهم و حساس نیاز بود و مشتریان روش های جدیدی را جهت پرداخت معاملات خویش طالب بودند. تغییرات شیوه های رفتاری و زندگی مردم، نیاز و تقاضای عمومی برای استفاده از امکانات و تسهیلات بیش تر در خصوص پرداخت ها، بانک ها موسسات مالی را به فکر راه چاره واداشت. در نتیجه تلاش های همه جانبه برای رفع نیاز مشتریان، وسیله جدیدی جهت پرداخت با عنوان کارت های بانکی یا اعتباری به وجود آمد.
از جمله عواملی که در صدور کارت های اعتباری موثر بوده، می توان به عواملی نظیر افزایش نرخ تورم، رقابت های فشرده بین بانک ها، امکان دستبرد به منابع پولی، مسائل امنیتی مربوطه و پیشرفت های چشم گیر در فناوری به خصوص فناوری اطلاعات و ارتباطات اشاره نمود ( Blanchflower D. G, 1998, p. 9).
کارت اعتباری (بانکی) عبارت است از کارتی پلاستیکی یا کاغذی که توسط صادر کننده (بانک، موسسات مالی و …) صادر می شود و در اختیار مشتریان قرار می گیرد، مشتریان می توانند با عرضه این کارت ها در جایگاه های مشخص از خدمات آن ها بهره مند شوند و به عبارت دیگر کالا و خدمات مورد نیاز خود را خریداری نمایند.
به طور کلی می توان کارت های اعتباری (بانکی) را اینگونه تعریف کرد: کارت وسیله ای الکترونیکی است که بر اساس اصول فنی خاص و رعایت مسائل ایمنی برای متقاضی صادر می شود و دارنده کارت می تواند با استفاده از کارت مزبور از طریق ماشین های خود پرداز و یا پایانه های فروش وجوه و یا اعتبار واریز شده به حساب خود را دریافت یا به حساب دیگری منتقل نماید .(Duca J.V, 1995, p. 83)
کارت های اعتباری (بانکی) انواع مختلفی دارند که در ادامه، ابتدا اشاره ای مختصر به تاریخچه به وجود آمدن کارت های اعتباری داشته و سپس انواع آنها از جنبه های گوناگون مورد بررسی قرار می گیرند.
تاریخچه کارت های اعتباری
شاید بتوان از آمریکا به عنوان اولین کشور ارائه دهنده کارت های اعتباری نام برد. پدید آمدن ایده کارت
اعتباری به سال ها پیش بر می گردد که اولین بار در سال 1860 توسط ادوارد پلای دانشمند بزرگ آمریکایی


ارائه گردید. قریب چهل سال بعد جان .سی.پیتگنرو نوعی کارت پول کاغذی جهت مشتریان طراحی کرد ولی با استقبال چشم گیری مواجه نشد. بعد از پنجاه سال تقریباً در دهه 1950 استفاده از وسیله ای به نام کارت به جای پول در کشور آمریکا معمول گشت.
در دهه 1950 اولین کارت های پلاستیکی به جای پول نقد، جهت پرداخت مستقیم هزینه های خرید کالا یا خدمات توسط موسسه دینرز منتشر شد. البته کارت های مزبور برای طبقه خاصی از افراد و به عنوان نشانه ای قراردادی طراحی شدند و دارنده کارت می توانست با ارائه آن و بدون پرداخت پول نسبت به خرید یا استفاده از خدمات شهری، در منطقه جغرافیایی محدود، اقدام نماید. به نظر می رسد بر همین اساس کارت های متداول امروزی در موسسات مالی و خدماتی رواج یافته اند.
کارت به عنوان وسیله نوین جهت تسریع در امور پرداخت وجوه کالا و خدمات در دو نوع کاغذی (مقوایی) و پلاستیکی معمول می باشد. کارت های کاغذی توسط موسسات خدمات عمومی صادر و به عنوان بلیط اتوبوس و قطار یا راه آهن شهری مورد استفاده قرار می گیرند. کارت های پلاستیکی بیش تر توسط موسسات مالی نظیر بانک ها و یا موسسات غیر مالی مانند مخابرات، ثبت احوال، راهنمایی رانندگی صادر و در اختیار مشتریان قرار داده می شود.
کارت های اولیه از لحاظ فناوری ساخت و همچنین خدماتی که ارائه می دادند بسیار ساده بودند ولی به علت استفاده چشم گیر و تقاضای روز افزون برای دریافت این نوع کارت ها و خدمات جدید، و نیز مسائل امنیتی که در خصوص این کارت ها به وجود آمد، کم کم در فناوری ساخت کارت ها و همچنین نوع خدماتی که به وسیله این کارت ها ارائه می شد، تغییرات اساسی پدید آمد و کارت های الکترونیکی به بازار آمد.
با الکترونیکی شدن کارت های اعتباری و بکارگیری پایانه های فروش که از سال 1983 مطرح شد، امکان تشخیص هویت ارائه دهنده کارت اعتباری در فروشگاه ها و اطلاع دقیق از اعتبار باقیمانده کارت به صورت پیوسته فراهم گردید. گسترش تجارت الکترونیکی باعث به وجود آمدن نیازهای جدید در خصوص کارت های اعتباری گردید، این نیازهای جدید سبب شد که کارت های اعتباری جدیدی به نام کارت های هوشمند ارائه گردد. یکی از نیازهای اساسی تجارت الکترونیکی کارت اعتباری است و بدون داشتن کارت اعتباری به خصوص در سطح خرده فروشی، تجارت الکترونیکی با مشکلات جدی مواجه خواهد شد.
امروزه کارت های اعتباری در انواع مختلف جهت ارائه خدمات متنوع با دارا بودن قابلیت استفاده در سطح ملی و بین المللی صادر می شوند و مورد استفاده گسترده قرار می گیرند. دامنه کاربرد کارت در زندگی اقتصادی از وسعت و گستردگی قابل ملاحظه ای برخوردار است و بسیاری از پرداخت ها و دریافت ها و تأمین بسیاری از کالاها و خدمات نظیر عملیات بانکی و پرداخت هزینه های مرتبط با مسافرت و بیمه از این طریق امکان پذیر است.(Boeschoten W, 2002, p. 41)
انواع کارت های اعتباری
کارت های اعتباری در انواع مختلف و با کاربردهای گوناگون از سوی بانک ها، موسسات مالی و غیر مالی (مانند کارت تلفن) در سراسر جهان صادر و در بین متقاضیان توزیع می گردد. از کارت ها به عنوان هسته مرکزی ارائه خدمات بانکی، در شاخه بانکداری خرد استفاده می شود. کارت های اعتباری انواع مختلفی دارد. معمولاً کارت ها را بر اساس شیوه تسویه حساب، فناوری مورد استفاده، نوع خدمات و گستره جغرافیایی کاربردشان طبقه بندی می نمایند ( Duca,1995, p. 83 ).
انواع کارت از لحاظ شیوه تسویه
کارت ها بر اساس شیوه تسویه به سه دسته کلی زیر تقسیم می شوند:
الف) کارت اعتباری
ب) کارت بدهکاری
ج) کارت هزینه
البته کارت ها دارای نام مختلف دیگری مثل کارت پول، چک کارت، کارت سپرده و غیره نیز می باشند که می توانند به نوعی زیر مجموعه انواع فوق قرار گیرند.
الف) کارت اعتباری
کارت های اعتباری به منظور خرید کالا، خدمات و دریافت پول نقد صادر می شوند. این نوع کارت ها بسته به ارتباطات و قرارداد صادر کننده، می تواند در سطح ملی یا بین المللی کاربرد داشته باشد. برای صدور این کارت ها متقاضی به بانک یا موسسه صادر کننده مراجعه می نماید و پرسشنامه ای که حاوی اطلاعات شخصی (مشخصات، وضعیت مالی، اعتباری شخص متقاضی) است را تکمیل می نماید، بانک یا موسسه صادر کننده کارت پس از بررسی سوابق متقاضی، امتیاز وی را مشخص کرده و میزان و حد اعتبار او را تعیین می نماید. در صورت قابل قبول بودن امتیاز و حد اعتبار متقاضی، کارت اعتباری برای وی صادر و حدود اعتبار ایشان مشخص می شود .(Blanchflower D. G, 1998, p. 12)
دارنده کارت اعتباری می تواند به بانک ها، موسسات مالی، موسسات غیر مالی و فروشگاه هایی که پذیرنده
کارت های اعتباری هستند مراجعه نموده و وجه، کالا یا خدمات مورد نظر را پرداخت کند. و در پایان هر ماه صورت حساب معاملات خود شامل کلیه خرید ها و وجوهی که نقداً دریافت نموده را دریافت می کند. دارنده کارت پس از دریافت صورت حساب، باید مبلغ آن را به صادر کننده کارت بپردازد، البته می توانند صورت حساب خود را تقسیط نمایند، یعنی مبلغی را در ابتدا پرداخت نمایند و مابقی را طی دوره های بعد تأدیه نماید. معمولاً وقتی که صورت حساب ها به صورت اقساط پرداخت می شود به آن بهره تعلق می گیرد (Blanchflower D. G, 1998, p. 13).
علاوه بر این خدمات، کارت های اعتباری می تواند خدمات دیگری نظیر مسئولیت قانونی بانک ها در قبال خرابی کالا و خدمات خریداری شده، بیمه حوادث مسافرت و خرید از طریق پست، تلفن و اینترنت را نیز فراهم نمایند (Blanchflower D. G, 1998, p. 14).
ب) کارت بدهکاری
کارت های بدهکار از جمله کارت هایی است که استفاده زیادی دارند، این کارت تقریباً به لحاظ عملیاتی شبیه کارت های اعتباری می باشد و از نظر ماهیت تقریباً معادل چک عمل می کند. میزان اعتبار کارت بدهکار بر اساس حساب بانکی دارنده کارت  تعیین می شود. به عبارت دیگر قبل از این که دارنده کارت خرید خود را انجام دهد باید معادل مبلغ خرید در حساب مربوطه وجه نقد داشته باشد. مکانیزم کار بدین شکل است که دارنده کارت بدهکار کالا و خدمات مورد نظر خود را انتخاب می کند و صورت حساب مربوطه را امضاء می کند. این کار بدین معنی است که به بانک دستور می دهد که معادل مبلغ صورت حساب از حسابش کسر و به حساب پذیرنده کارت واریز گردد. به عبارت دیگر عملکرد آن مثل صدور یک چک در وجه فروشنده می باشد با این تفاوت که زمان صدور و دریافت چک، در اینجا وقتی که از پایانه های فروش استفاده می شود به صفر می رسد. از کارت های بدهکار برای دریافت وجه از طریق ماشین های خودپرداز نیز می توان استفاده نمود. نکته ای که در مورد کارت های بدهکار بسیار مهم است این است که دریافت وجه یا خرید کالا و خدمات صرفاً به اندازه موجودی حساب دارنده کارت، امکان پذیر می باشد و اضافه بر موجودی امکان پذیر نمی باشد. کارت هایی که اخیراً توسط بانک های کشور ارائه می شود از نوع کارت های بدهکار می باشد .(Blanchflower D. G, 1998, p. 14)
ج) کارت هزینه
کارت های هزینه بسیار شبیه کارت های اعتباری می باشند تفاوت آنها این است که در کارت های اعتباری میزان اعتبار، تعیین می شود و دارنده کارت مجاز است به اندازه اعتبار کارت، خرید انجام دهد و یا پول دریافت نماید، ولی کارت هزینه حد مشخص اعتباری ندارد و دارنده آن هر چه قدر بخواهد می تواند کالا و خدمات خرید نماید ولی پس از دریافت صورت حساب باید بدهی خود را تأدیه کند، تفاوت دیگر این نوع کارت با کارت های اعتباری این است که به وسیله این کارتها نمی توان وجه نقد دریافت نمود. متداول ترین نوع این کارت ها در ایالات متحده آمریکن اکسپرس و دانیرزکلوپ می باشد .(Blanchflower D. G, p. 15)
انواع کارت از لحاظ فناوری ساخت
کارت ها بر حسب فناوری ساخت به دو دسته تقسیم می شوند:
الف) کارت با نوار مغناطیسی

–9

‏جدول2-1 جمع¬بندی پیشینه پژوهش داخلی60
‏جدول2-2 جمع¬بندی پیشینه پژوهش خارجی60
جدول4-1 مشخصات کمیته راهبری75
جدول4-2 ارتباط عناصر کارت امتیازی و ساختار جلسات75
جدول4-3 مقاصد راهبردی برنامه اصفهان 95 77
جدول4-4 اهداف راهبردی منظر ذینفعان79
جدول4-5 اهداف راهبردی منظر مالی79
جدول4-6 اهداف راهبردی منظر فرآیند داخلی80
جدول4-7 اهداف راهبردی منظر رشد و فرهنگ سازی81
جدول4-8 شاخص¬های ارزیابی هر یک از اهداف راهبردی منظر ذینفعان84
جدول4-9 شاخص¬های ارزیابی هر یک از اهداف راهبردی منظر مالی85
جدول4-10 شاخص¬های ارزیابی هر یک از اهداف راهبردی منظر فرآیند داخلی86
جدول4-11 شاخص¬های ارزیابی هر یک از اهداف راهبردی منظر رشد و فرهنگ سازی89
جدول4-12 ماتریس QFD برای انتخاب پروژه شاخص91
جدول4-13 رتبه¬بندی پروژه¬های شاخص شهرداری اصفهان بر مبنای ماتریس QFD93
چکیده
امروزه مدیران در همه سازمان ها، خواستار استفاده بهینه از امکانات و ظرفیت های موجود در بخش های مختلف می باشند. بنابراین وجود مدلی منطبق با ساختار برنامه استراتژیک سازمان ها به منظور ارائه بازخورد در راستای بهبود عملکرد شعب مختلف آن ها و دستیابی به ابزاری جهت برآوردن این نیاز مدیران، بسیار ضروری و منطقی به نظر می رسد. یک روش متداول، مدیریت عملکرد کارت امتیازی متوازن می باشد که شاخص هایی در چهار منظر مالی، فرآیندها، مشتری و یادگیری، رشد و توسعه بوده و با هدف ایجاد توازنی بین چهار منظر می باشد.در این پژوهش که در شهرداری اصفهان صورت پذیرفته است، ابتدا نقشه استراتژی شهرداری اصفهان بر اساس برنامه راهبردی شهرداری اصفهان در بازه زمانی 90 تا 95، تهیه گردید که طی آن مقاصد راهبردی، اهداف راهبردی به همراه روابط علت و معلولی مابین آنها و شاخص های لازم در چهار وجه تعیین شده کارت امتیازی متوازن مشخص گردیده است. سپس داده های جمع آوری شده این اهداف و شاخص ها در شهر اصفهان به صورتی کاملاً کمی درآمده و آنگاه به با توجه به اهداف کمی به ارزیابی هر کدام در بازه زمانی سال های 1390 تا 1392، پرداخته شده است. از نتیجه ارزیابی اهداف، میزان موفقیت هر هدف مشخص می گردد که به عنوان وروردی جهت اولویت بندی پروژه‌های آتی شاخص مشخص شده در برنامه اصفهان 95، با استفاده از تکنیک گسترش کارکرد کیفیت مورد استفاده قرار گرفته است . به عبارت دیگر این پژوهش به ارائه مدل تلفیقی کارت امتیازی متوازن(BSC) و گسترش کارکرد کیفیت (QFD) به منظور ارزیابی عملکرد شهرداری اصفهان و اولویت بندی پروژه ها در جهت بهبود عملکرد ، پرداخته است.
نتایج حاصل از پژوهش نشان می دهد که شهرداری اصفهان با توجه به انجام کلیه اقدامات و پروژه های مصوب در برنامه راهبردی خود( اصفهان95 ) ، که طی سال های 90 تا 92 انجام پذیرفته است، در دستیابی به برخی از اهداف راهبردی خود (توسعه و نگهداری فضای سبز شهری، مدیریت مطلوب پسماند شهری، ساماندهی بافت فرسوده، توسعه حمل ونقل عمومی، توسعه زیرساختها و برنامه های ورزشی، توسعه زیرساختها و برنامه های تفریحی) به موفقیت 100 درصدی نائل نشده است که بر اساس آن جهت برطرف نمودن شکاف حاصل از وضعیت موجود و مطلوب لازم است پروژه های شاخص تعیین شده را به ترتیب اولویت مشخص شده با استفاده از تکنیک گسترش کارکرد کیفیت، اجرائی نماید.
واژه های کلیدی : ارزیابی عملکرد، کارت امتیازی متوازن، گسترش کارکرد کیفیت، اولویت بندی
فصل اول
کلیات پژوهش
فصل اول : کلیات پژوهشمقدمه در این فصل ابتدا به شرح و بیان مسألهی پژوهش پرداخته میشود و سپس اهمیت وضرورت ارزیابی عملکرد برنامه راهبردی سازمان ها تشریح خواهد شد. در ادامه نیز به کاربرد نتایج پژوهش اشاره میگردد. سپس اهداف و سؤالات پژوهش ارائه خواهد شد و در انتها نیز به تعریف واژگان پژوهش پرداخته میشود.
اهمیت و ضرورت پژوهشارزیابی عملکرد سازمان ها یکی از ابزارهای قدرتمند مدیریتی است که می توان به کمک آن از وضعیت سازمان، اطلاعات لازم را به دست آورد. رسالت اصلی سنجش عملکرد ، تعیین کارایی و اثربخشی سازمان تحت ارزیابی است، ولی در کنار آن باید توانایی تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان را نیز داشته باشد و راهکارهایی نیز برای رفع نقاط ضعف ارائه دهد. (سنجری و ابطحی, 1390, ص. 14)
امروزه با رشد و توسعه روز افزون سازمان های از یک سو و تغییرات سریع و عمیق در شرایط محیطی از سوی دیگر سازمان ها را وادار به پذیرش مفهوم رقابت و رقابتی شدن کرده به گونه ای که شرط بقاء سازمان ها ارتقاء عملکرد آنها شده است. بدیهی است سازمان هایی که رویکرد استراتژیک داشته باشند می توانند به حیات خود ادامه دهند. اما آنچه مسلم است وجود استراتژی به تنهایی کافی نیست بلکه اجرا و کنترل استراتژی ها ست که سازمان را پیش می برد CITATION حسی86 l 1065 (غلامی, 1386) . علیرغم اهمیت استراتژی ها و تلاش سازمان ها برای بکارگیری آنها تحقیقات انجام شده نشان می‌دهد، تعداد بسیار کمی ار سازمان ها موفق به اجرای استراتژی هایشان شده اند. مدیران سازمان ها برای اطمینان از اجرای موفق استراتژی ها خود از سیستم های سنجش عملکرد استفاده مینمایند. بررسی ها نشان داده که سیستمهای سنجش عملکرد سنتی که عمدتا بر پایه شاخص های مالی هستند جوابگوی نیاز امروز سازمان ها نمی باشند. این سیستم های سنجش بیشتر به گذشته سازمان توجه دارند. در حالی که سازمان ها به ابزارهایی نیاز دارند که آن ها را به سمت آینده سوق دهد. (کاپلان و نورتون, 1992)
با توجه به ضرورت سنجش عملکرد، کاپلان و نورتون در یک طرح تحقیقاتی به ارائه یک مدل متوازن جهت ارزیابی عملکرد سازمان ها پرداخته اند. آنها علاوه بر جنبه مالی که در بیشتر سیستم های ارزیابی عملکرد مورد استفاده قرار می گرفت به جنبه های عملکردی دیگر همچون جنبه مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری نیز توجه نمودند. در مدل کارت امتیازی متوازن چشم انداز و استراتژی های سازمان به یک سری اهداف راهبردی در این چهار جنبه تبدیل می شوند. سپس برای ارزیابی توفیق در این اهداف در هر جنبه ، شاخص هایی برای آنها در نظر می گیرند. در مرحله بعد تعیین اهداف کمی برای دوره های زمانی مشخص برای هریک از آنها و در انتها اقدامات ابتکاری اجرایی جهت تحقق این اهداف برنامه ریزی و به مورد اجرا گذاشته می شودCITATION رسو88 l 1065 (نورالسنا, 1388).
بین جنبه های مدل کارت امتیازی متوازن و اهداف استراتژیک موجود در چهار جنبه نوعی ارتباط علی و معلولی وجود دارد. به طوریکه برای کسب دستاورد های مالی(منظر مالی) می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم(منظر مشتری) واین کار عملی نخواهد بود مگر اینکه در فرآیندهای عملیاتی خود برتری یابیم و آن ها را با خواسته های مشتریانمان منطبق سازیم(منظر فرآیند های داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرآیند های ارزش آفرین ، امکان پذیر نیست مگر اینکه فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد و نوآوری و خلاقیت و یادگیری و رشد را در سازمان تقویت نمائیم(منظر رشد و یادگیری) CITATION بخت88 l 1065 (بختیاری, 1388). کارت امتیازی متوازن ابتدا تنها برای ارزیابی عملکرد سازمان ها معرفی شده بود اما پس از مدتی پدید آورندگان آن متوجه شدند که برخی سازمان ها از آن برای کمک به اجرای استراتژی خود استفاده می کنند. کاپلان و نورتون در پروژه - ریسرچخود با عنوان "اگر با استراتژی های خود مشکل دارید آن ها را ترسیم کنید" بحث نقشه استراتژی را مطرح نمودند. (کاپلان و نورتون, 1996)
نقشه استراتژی همان ترسیم روابط علت و معلولی میان اهداف استراتژیک موجود در چهار جنبه کارت امتیازی متوازن می باشد. در واقع نقشه استراتژی یک ساختار منطقی و جامع برای تشریح استراتژی ها و انتقال آن به کلیه سطوح سازمان فراهم می سازد. روابط علت و معلولی موجود در نقشه استراتژی سازمان نشان می دهد که چگونه دارایی های نامشهود به نتایج ملموس تبدیل می‌شوند.
یکی از مردمی‌ترین سازمان‌ها و مجموعه‌هایی که با مردم ارتباط تنگاتنگ داشته و وظایف بسیار زیادی را در قبال شهروندان به عهده دارد، شهرداری‌ها می‌باشند. امروزه مدیران شهری در محیط بسیار پیچیده و پر چالش فعالیت می‌کنند که ایجاد اهداف صحیح و درک چگونگی نیل به آنها و همچنین کنترل استراتژی ها و عملیات سازمان، به امری حیاتی تبدیل شده است . لذا با توجه به ارتباط مستقیم و محسوس با کل جامعه شهری باید سیستم ارزیابی عملکرد بسیار کاملی برای برنامه های راهبردی خود داشته باشند.
در این پژوهش به ارائهی روشی برای ارزیابی برنامهی راهبردی پرداخته میشود که بدین منظور از تکنیک کارت امتیازی متوازن و گسترش کارکرد کیفیت استفاده میشود. در ابتدا برنامه راهبردی شهرداری اصفهان به طور کامل شناخته میشود و در ادامه اهداف برنامه در قالب چهار منظر BSC قرار میگیرد و با حضور متخصصین امر و خبرگان دانشگاهی نقشه استراتژی با مشخص نمودن روابط علت و معلولی پدید می آید. در ادامه با بررسی ادبیات پژوهش و استفاده از نظرات متخصصین و خبرگان دانشگاهی، شاخص های کمی و کیفی اهداف راهبردی مشخص و نسبت به اهداف سازمانی درصد تحقق آن ها محاسبه می گردد. جهت محاسبه شاخص های سنجش از داده ها و اطلاعات موجود در سازمان استفاده شد که داده های کمی از کتاب آمار نامه شهر اصفهان استخراج و اطلاعات داده های کیفی از نظر سنجی های صورت گرفته از شهروندان اصفهانی که به صورت سالانه تهیه میگردد استفاده گردید. در ادامه اهدافی که میزان دستیابی به آنها در سطح پایینتری بوده است شناسایی و در انتها با استفاده از ابزار QFD جهت افزایش درصد تحقق برنامه، به اولویتبندی پروژههای شاخص آتی در برنامه اصفهان 95 مشخص گردیده بود پرداخته شد.
اهمیت و ارزش پژوهش یکی از حساس ترین و پیچیده ترین وظایف مدیریت عملکرد، فرآیند ارزیابی عملکرد است. حساس از این جهت که نوعی قضاوت و داوری است که این امر می تواند موجب افزایش انگیزه و یا تخریب روحیه و افت کاری شود. و از این جهت پیچیده است که اغلب دسترسی به شاخص های عینی و کمیت پذیر برای بیشتر فعالیت های غیر دسترس و غیر شمارش، مشکل است.
فعالیت نظارت و ارزیابی همانند پلی است بین برنامه ریزی و تصمیم گیری برای بهبود. بدین مفهوم که اگر برنامه ای تنظیم شود ولی در عمل نظارت و ارزیابی نگردد در وهله اول سازمان به هدف خود نمی رسد(عدم اثر بخشی) و در وهله دوم به هدر رفت منابع مالی و انسانی و زمان(کاهش کارایی) و در نهایت منجر به اخذ تصمیماتی می گردد که مبنای منطقی ندارد و در بهبود عملکرد خلل ایجاد می نماید و باعث کاهش بهره وری می گردد.
صاحب نظران علم مدیریت در ارتباط با الزام و ضرورت ارزیابی عملکرد بر این باورند که " هرچه را نتوانیم اندازه گیری و ارزیابی کنیم،نمی توانیم کنارل نمائیم و هرچه را نتوانیم کنترل کنیم،نمی توانیم مدیریت کنیم.
امروزه نقش نظام های ارزیابی و نظارت کارآمد در بهبود و تعالی سازمانها کاملا شناخته شده است.مطالعات انجام شده نشان می دهد که در بسیاری از سازمان های بزرگ ایرانی،پس از الزام و نیاز به نظام های کارآمد برنامه ریزی و تحول،نظام های ارزیابی و نظارت در اولویت قرار داردCITATION اان80 l 1065 (انواری رستمی, 1380).
ارزیابی عملکرد سازمانی ابزاری کارآمد در اختیار مدیران یک سازمان قرار می‌دهد که بر اساس نتایج حاصل از آن می‌توانند برآورد دقیق‌تر، سریع‌تر و قابل اعتمادتری از نتایج فعالیت‌های بخش‌های مختلف سازمان خود داشته باشند. ارزیابی عملکرد، ارتباط بین برنامه‌ریزی، اجرای برنامه‌ها و ساختار سازمانی و تشیلات اداری یک سازمان را برقرار می‌کند و بر اساس آن می‌توان نقاط ضعف و قوت و مشکلات موجود در هر یک از عناصر سه گانۀ فوق (برنامه‌ریزی، اجرای برنامه و ساختار سازمانی) را شناسایی نمود و برای بهبود آن‌ها برنامه‌ریزی و اقدام نمود. افزون بر این، ارزیابی عملکرد می‌تواند نتایجی را در اختیار مدیران قرار دهد که بر اساس آن‌ها می‌توانند میزان پیشرفت سازمان در دستیابی به چشم‌انداز، رسالت، مأموریت و اهداف سازمانی را پایش کرده و ضمن تهیه گزارش‌های مستند از عملکرد خود، به ردیابی خط سیر سازمانی پرداخته و میزان انحراف یا انطباق سازمان از مسیرهای پیش‌بینی شده را برآورد نمایند.
سازمان های دولتی با چالش هایی نظیر پاسخگویی، نتیجه مداری، شفافیت روبه رو هستند که در حال حاضر سیستم مدیریتی BSC تنها چارچوب موجود در دنیا است که قادر است استراتژی ها را با عملکرد و بودجه برای پاسخگویی به چالش های فوق تلفیق دهد و به همین دلیل است که طی گزارشی که سازمان همکاریهای اقتصادی و توسعه (OECD) در سال 2005 از وضیعت سیستم های ارزیابی و مدیریت عملکرد و بودجه ریزی عملیاتی در سازمان های دولتی در دنیا منتشر ساخت اعلام کرد که بسیاری از سازمان ها ی دولتی به سمت سیستم مدیریتی BSC برای استقرار نظام های ارزیابی مدیریت عملکرد روی آورده اند.
با توجه به اینکه مدلهای جامع ارزیابی عملکرد‌ اغلب برای سازمانهایی که سودگرا هستند کاربرد دارند، لذا ضروری است الگویی با توجه‌ به ابعاد، مؤلفه‌ها و شاخص‌های یکی از مدلهای رایج در ارزیابی عملکرد‌ و افزودن ابعاد‌ و مؤلفه‌ها‌ و شاخص هایی که با توجه‌ به شرایط محیطی ‌و سازمانی‌ ضروری هستند، ارائه شود به طوری که سازمانهای خدماتی و بالاخص‌ شهرداری را نیز در بر گیرد. لذا در این پژوهش سعی بر آن است تا با دلایلی که برای انتخاب مدل‌ مورد نظر ذکر خواهد شد، بر مبنای آن مدلی طراحی شود‌ که بتواند شهرداری اصفهان‌ را نیز مورد ارزیابی‌ قرار دهد.
از جمله مزایای BSC برای سازمان های دولتی می توان به این موارد اشاره کرد:
کمک به برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک.
تغییر برنامه های استراتژیک از یک شکل نوشتاری و مجلد های قطور که شاید حجم آن برای برخی سازمان ها جذابیت نیز داشته باشد به یک سری گام ها ی عملیاتی مختصر و رویت نتایج اجرای آن .
ایجاد چارچوبی که نه تنها ارزیابی عملکرد دقیق را امکان پذیر می سازد که به برنامه ریزان نشان می دهد که چه چیزی را ارزیابی و اندازه گیری کنند و چه چیزی را رها سازند.
مدیران ارشد را توانمند می سازد تا بتوانند استراتژی های خود را با موفقیت اجرا کنند.
ارتباط بین چشم انداز و اهداف بلند مدت استراتژیک به اهداف کوتاه مدت عملیاتی ، برنامه های کاری و بودجه.
کاربرد نتایج پژوهشنتایج و دستاوردهای روش پیشنهادی در این پژوهش، نواقص و کمبود های جهت دستیابی به اهداف برنامه راهبردی ، را تعیین میکند. با استفاده از نتایج آن، مدیریت میتواند با اجرایی نمودن الگوریتم اولویت بندی پروژهها، پروژه های آتی سازمان را اولویت بندی نماید تا درصد تحقق برنامه راهبردی افزایش پیدا نماید.
نتایج روش پیشنهادی در این پژوهش به طور ویژه برای شهرداری اصفهان و بطور عام برای کلیه شهرداری های کلان شهرهای ایران کاربرد دارد.
اهداف پژوهشاهدافی که در این پژوهش به دنبال آن هستیم به قرار زیر می باشد :
تعیین ابعاد راهبردی مورد ارزیابی برنامه راهبردی
تعیین مقاصد راهبردی (کلید واژه های چشم اندازی) جهت ارزیابی برنامه راهبردی شهرداری اصفهان
تعیین مناظر نقشه استراتژی (کارت امتیازی متوازن) شهرداری اصفهان
تعیین شاخص های ارزیابی هر یک از مناظر نقشه استراتژی
تعیین درصد تحقق هر یک از اهداف راهبردی مناظر نقشه استراتژی
تعیین اولویت پروژه های شاخص آتی برنامه راهبردی با استفاده از ابزارQFD
تعیین نتایج اجرای روش پیشنهادی در شهرداری اصفهان
سوالهای پژوهش سوالات مطرح شده در زیر، جهت گیری این پژوهش را مشخص می نماید و به دنبال رسیدن به پاسخ هایی مناسب برای آن ها می باشیم :
ابعاد مورد ارزیابی برنامه راهبردی چیست؟
مقاصد راهبردی (کلید واژه های چشم اندازی) جهت ارزیابی برنامه راهبردی شهرداری اصفهان چیست؟
مناظر نقشه استراتژی (کارت امتیازی متوازن) شهرداری اصفهان شامل چه مواردی می باشد؟
شاخص های ارزیابی هر یک از مناظر نقشه استراتژی شامل چه مواردی می باشد؟
درصد تحقق هر یک از اهداف راهبردی مناظر نقشه استراتژی به چه میزان می باشد؟
پروژه های با اولویت شاخص آتی برنامه راهبردی شامل چه مواردی است؟
نتایج اجرای روش پیشنهادی در شهرداری اصفهان شامل چه مواردی است؟
تعاریف واژههای پژوهشارزیابی: قضاوت مبتنی بر اهمیت یا ارزش که در حالت ایده آل باید مبتنی بر مجموعه ای از سنجه های کمی عملکرد باشد.سنجش کمی عملکرد به عنوان ابزاری حیاتی برای ارزیابی توام با قضاوت بهتر تلقی می شود. CITATION هار90 l 1065 (هاربر, 1390)عملکرد: نتایج بدست آمده ازصرف منابع ویا به عبارتی کامل ترتلفیق اثربخشی وکارآیی را عملکرد گویند CITATION اعر87 l 1065 (اعرابی, 1387)استراتژی: عبارت است از تعریف حوزه رقابتی سازمان درقالب یک مجموعه منسجم از مقاصد، نیات و جهت گیری های موسسه، هدفهای بنیادی ، سیاستها و زنجیر ه اقدامها و برنامه های لازم و برقراری تعامل میان تهدیدها و فرصت های بیرونی و نقاط قوت و ضعف داخلی برای دستیابی به برتری پایدار رقابتی CITATION اعر87 l 1065 (اعرابی, 1387)کارت امتیازی متوازن: یکی از ابزارهای مناسب و کارآ در پیاده سازی استراتژی و اندازه گیری عملکرد یک سازمان می باشد. متدولوژی کارت امتیازی متوازن، چشم انداز و مأموریت سازمان را در چهار جنبه مشتری، مالی، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری توصیف می کند و چارچوبی جهت تبدیل آنها (چشم انداز و مأموریت سازمان) به سنجش های قابل اندازه گیری و کنترل، فراهم می نماید. کارت امتیازی متوازن منطق استراتژیک سازمان را مستند می کند و رابطه ای علی و معلولی بین فعالیت های کنونی شرکت و موفقیت های درازمدت آن برقرار می نماید .این ابزار ، برخلاف روشهای سنتی انداز ه گیری عملکرد که فقط شاخصهای مالی را اندازه گیری می کردند ، همه جنبه های سازمان را در نظرگرفته و تخمینی درست از وضعیت سازمان بدست مدیریت ارشد می دهد. CITATION سلی86 l 1065 (سلیمانی, 1386)گسترش کارکرد کیفیت : یکی از ابزارهای ارتقاء کیفیت است که با در نظر گرفتن خواسته‌های مشتری در سنگ بنای توسعه‌ی کیفیت محصول باعث می‌شود تا محصول یا خدمت با توجه به خواسته‌ی مشتری و در راستای تأمین نیازهای او طراحی و تولید شود (نورالسناء و همکاران، 1384).
خلاصه فصل
همانطور که ملاحظه شد در این فصل کلیات تحقیق بیان گردید. حال با پایان یافتن این فصل و مشخص شدن ساختار و چهارچوب نظری تحقیق، فصلهای اصلی تحقیق آغاز میگردد. که به ترتیب در فصل دوم ادبیات و پیشینه پژوهش، فصل سوم روششناسی پژوهش، فصل چهارم تجزیهوتحلیل دادههای بدست آمده از جامعه مورد مطالعه و نهایتاً، در فصل پنجم که فصل پایانی پژوهش میباشد نتایج و پیشنهادهایی برای تحقیقات آتی آورده شده است.
فصل دوم
ادبیات پژوهش
فصل دوم ادبیات پژوهشمقدمهدر این فصل محقق ضمن بررسی منابع‌ موجود در حوزه‌ ارزیابی عملکرد‌ به تبیین‌ مفاهیم، مدلها و نظریات‌ مطرح در آن پرداخته است. مطالب این فصل‌ در چهار‌ مبحث کلی با عناوین‌«مروری بر مفاهیم ارزیابی عملکرد»، «تفصیل مدل کارت امتیازی متوازن و تکنیک گسترش کارکردهای کیفیت» معرفی شهرداری اصفهان و همچنین «پیشینه ای از ادبیات پژوهش » نیز در انتهای فصل ارائه شده است. مبحث اول به تبیین‌ مفهوم ارزیابی‌ عملکرد و ضرورت‌ آن و ارائه مدل های کلی آن در هر سازمان‌ پرداخته است. مبحث دوم ، مدل تفصیل مدل کارت امتیازی متوازن و تکنیک گسترش کارکردهای کیفیت به طور اجمال مورد بحث و بررسی قرار می‌گیرد.در مبحث سوم شرحی از شهرداری اصفهان به اختصار بیان می گردد و در مبحث چهارم پیشینه‌ای از استفاده کارت امتیازی متوازن و تکنیک گسترش کارکردهای کیفیت بیان می گردد.
مبحث اول: مروری بر مفاهیم ارزیابی عملکردبدون شک جایگاه و نقش نظام های ارزیابی و مدیریت عملکرد در سازمان ها از دیرباز مشخص و درخور توجه بوده و در سال های اخیر که پیچیدگی، سرعت عمل، انعطاف پذیری، رقابت و پاسخ گویی در برابر شهروندان و ارباب رجوع جلوه بیشتری یافته، از ارزش و اهمیت دو چندانی برخوردار گشته است.
مفهوم ارزیابی عملکردارزیابی عملکرد فرآیندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصل معین و به طور رسمی در سازمان مورد بررسی و سنجش قرار می‌گیرد. ارزیابی عملکرد تلاشی است نظام مند برای دانستن اینکه خدمات سازمان تا چه حد جوابگوی نیازهای مشتری بوده و توانایی سازمان در برآورده نمودن آن تا چه اندازه است.به عبارت دیگر ارزیابی عملکرد عبارت است از فرآیند سنجش و اندازه گیری عملکرد در دستگاههای اجرایی در چهارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی در قالب برنامه های اجرایی CITATION علی81 l 1065 (علیرضایی, 1381).
ضرورت ارزیابی عملکردصاحب‌نظران‌ و محققین معتقدند‌ که عملکرد، موضوعی‌ اصلی‌ در تمامی تجزیه و تحلیل های سازمانی است و تصور سازمانی‌ که شامل ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد نباشد، مشکل است. آن ها توجه‌ به موضوع عملکرد سازمانی‌ را باعث‌ توسعه سازمانی ذکر می‌کنند و عملکرد‌ را موضوع اصلی در فضای عملی‌ می‌دانند.‌ از این رو‌ ارزیابی عملکرد‌، توجه‌ محققین سازمان و مدیریت‌ و علوم سیاسی‌، اقتصاددانان‌ و مدیران اجرایی‌ را به خود جلب نموده است. ارزیابی عملکرد می تواند باعث آگاهی از میزان پیشرفت در بهبود عملکرد گردد و در نتیجه انگیزه و فرصت لازم برای ارتقاء کیفیت دستگاه ها را فراهم می نماید.
اهداف ارزیابی عملکردبرای ارزیابی عملکرد اهداف بسیاری را مشخص نمودند ولیکن از مهمترین اهدافی که با ایجاد نظام ارزیابی عملکرد می توان ارائه نمود، به صورت اختصار بیان میگردد:
شناسایی نقاط قوت و ضعف و مشکلات سازمان و تلاش در جهت شکوفایی و افزایش قابلیت هاو اصلاح فعالیت ها
بهبود تصمیم گیری در مورد حوزه و عمق فعالیت ها، برنامه ها و اهداف آینده سازمان
بهبود تخصیص منابع و استفاده بهتر از امکانات و منابع انسانی در جهت اجرای برنامه های مصوب
انواع مدل های ارزیابی عملکردنظام های سنجش عملکرد در طی روند تکاملی مسیر متلاطمی را طی نموده اند.مرور بر روند تکاملی این نظا مها، این امر را خاطر نشان می سازد که تکامل نظا مهای سنجش عملکرد در جهت حصول اطمینان هرچه بیشتر از تدوام انعکا سهای محیطی و تحقق اهداف سازمان امری ضروری ا ست. (محقر و قاسمی, 1390). در سال های اخیر تلاش های زیادی صورت گرفته است تا استاندارد یا چارچوبی یافت شود که سازمان ها بتوانند با استفاده از آن خود را ارزیابی نمایند. به عبارت دیگر تجزیه و تحلیل شکاف انجام دهند. برای بسیاری از سازمان ها، توانایی قضاوت در مورد پیشرفت با توجه به مجموعه‌ای از معیارهای قابل قبول ارزشمند و آگاهی بخش است (پوریان، ۱۳۸۴). از جمله الگوهای رایج در این زمینه می توان به: الگوی تعالی سازمان، تحلیل پوششی داده ها، منشور عملکرد، گسترش کارکرد کیفییت، روش الگوبرداری ، کارت امتیازی متوازن، مدل منطقی اشاره نمود ولیکن به طور مشخص نمی توان در خصوص کاربرد یک الگو یا الگوهایی خاص در ارتباط با سازمانی معین، قضاوت کرد. بلکه آنچه که تعیین کننده بهترین شیوه می باشد، اقتضائات مربوط است که برخی از مهم ترین آنها عبارتند از: شناخت کامل، جامع و شفاف محیط و شرایط سازمانی، دیدگاه ها و تفکرات ناظر بر فرایند ارزیابی عملکرد، نوع و ماهیت اطلاعات در دسترس، نوع و ماهیت نتایج مورد انتظار، نیازهای اطلاعاتی تصمیم گیرندگان و مسئولان ذیربط سازمانی، نوع و ماهیت شاخص ها و معیارهای تعریف شده و مسائلی از این قبیل که در کنار یکدیگر و با برقراری ارتباط و تعامل بین آنها، انتخاب بهترین الگو را رهنمون می شوند. CITATION علی81 l 1065 (علیرضایی, 1381)
ارزیابی عملکرد سنتی و نویندرطول تاریخ سیستم های ارزیابی عملکرد واحد های کسب و کاف مالی بوده است.در حقیقت حسابداری ، زبان واحدکسب و کار نامیده شده است.نتایج ثبتی دفتر داری مربوط به معاملات مالی به هزاران سال قبل بر می گردد. یعنی زمانی که به وسیله مصری ها، فنیقی ها و سامورایی ها برای تسهیل معاملات تجاری مورد استفاده قرار گرفت.انقلاب صنعتی در قرن 19 شرکت های بزرگ نساجی، راه آهن، ریخته ری ، ابزار ماشین و خرده فروشی را به دنبال داشت.ابداع روش های اندازه گیری و ارزیابی عملکرد های این سازمان ها نقش اساسی در رشد موفق آنها ایفا کرد و نوآوری های مالی مانند اندازه گیری بازده سرمایه گذاری(ROI) و بودجه های نقدی در موفقیت شرکت های اوایل قرن 20 مانند جنرال موتور نقش اساسی را داشتند.بعد از جنگ جهانی دوم گرایش به فعالیت های متنوع، نیاز به گزارش و ارزیابی عملکرد واحد های کسب و کار را در سازمان ها ایجاد کرد . امروزه در اوایل قرن 21، جنبه مالی عملکرد واحد کسب و کار شکل بسیار پیشرفته ای به خود گرفته است.بسیاری از مفسران استفاده گسترده و یا حتی انحصاری از معیار های مالی را در تجارت مورد انتقاد قرار داده اند. تاکید بیش از حد بر دستیابی و تداوم نتایج مالی کوتاه مدت می تواند باعث سرمایه گذاری فوق العاده شرکت ها در برنامه های کوتاه مدت شود که در نتیجه سرمایه گذاری با ارزش افزوده دراز مدت مخصوصا در سرمایه های ناملموس و فکری که رشد در آینده را ایجاد می کند نا کافی بشود.به عنوان نمونه شرکت اف ام سی در دهه 70 و 80 یکی از بهترین عملکرد های مالی مربوط به بنگاه های ایالت متحده را دارا بود با این وجود در سال 1992، یک تیم کمدیریت در این شرکت تشکیل شد که به بررسی استراتژیکی برای تعیین مسیر آتی شرکت برای افزایش ارزش سهام پرداختند.این بررسی به این نتیجه رسید که در حالی که عملکرد مالی و کوتاه مدت کنونی مهم است، اما شرکت باید استراتژی رشد را پیاده کند (کاپلان و نورتون, 1386, ص. 54)
در نهایت می توان با این جمع بندی رسید که در دیدگاههای سنتی ارزیابی تنها شاخص های مالی مورد توجه بوده است که نارسایی هایی را در ارزیابی ایجاد می نموده است.که عمده ترین آنها عبارتند از:
معیار های سنجش مالی عمدتا کوتاه مدت و غیر استراتژیک هستند
ارزیابی مبتنی بر اطلاعات تاریخی است
ارزیابی ها عمدتا یک بعدی است و فقط متکی بر اطلاعات حسابداری می باشد و متغیر های مهمی مانند کیفیت، نوآوری، رضایت مشتریان در آن لحاظ نمی شود.
چرایی انتخاب کارت امتیازی متوازنهمان طور که در قبل اشاره گردید سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتا متکی بر سنجش های مالی بودند که در عصر اقتصاد صنعتی کارآمدی داشتند. ولی در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیت های ارزش آفرین سازمان ها فقط متکی به دارایی های مشهود آنها نیست . بنابر این سیستمی نیاز است که هم دارایی های نامشهود و هم مشهود را مد نظر قرار دهد.بنابراین کارت امتیازی متوازن ارائه گردید که به عنوان ابزاری جهت ترجمه استراتژی ها به سطوح عملیاتی و کارهای جاری افراد سازمان طراحی شده است.
کارت امتیازی متوازن یک چارچوب مفهومی است جهت تدوین مجموعه ای از شاخص های سنجش عملکرد در راستای اهداف استراتژیک می باشد. در این الگو در اولین گام دیدگاه آتی سازمان مشخص می گردد و سپس براساس دیدگاه حاکم بر سازمان اهداف استراتژیک پدید می آید.سپس با توجه به مشخص شدن چشم‌انداز و مقاصد راهبردی روابط علت و معلولی در سندی تحت عنوان نقشه استراتژی پدید میآید. در نهایت سنج های راهبردی جهت سنجش اهداف تعیین و اقدامات ابتکاری مشخص می گردد. (بختیاری, 1388)
مبحث دوم: تفصیل مدل کارت امتیازی متوازن و تکنیک گسترش کارکرد کیفیت معرفی کارت امتیازی متوازندر دهه 1990 مدل کارت امتیازی متوازن ابتدا به عنوان یک روش نوین ارزیابی عملکرد و سپس به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی و یا به عبارتی بهتر سیستمی برای استراتژی توسط رابرت کاپلان، استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و دیوید نورتن مشاور برجسته مدیریت در آمریکا مطرح شد و از سوی صاحبنظران مدیریت و مدیران سازمان ها به شدت مورد استقبال قرار گرفت. در چارچوبی که نخستین بار در سال 1992 میلادى، توسط کاپلان و نورتون برای کارت امتیازی متوازن پیشنهاد شد، از چهار منظر (دیدگاه یا وجه) به نام های منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرآیندهای داخلی و منظر رشد و یادگیری استفاده شده است (کاپلان و نورتون، 1992). آن ها روش ارزیابی عملکرد متوازن یا کارت امتیازی متوازن را برای اولین بار ارائه نمودند، که طی دهه های بعدی «سیستم مدیریت استراتژیک» نامیده شد زیرا از این روش نه تنها برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان چارچوبی جهت تدوین و فرموله کردن استراتژی و ارتباطات و کنترل نحوه اجرای استراتژی ها، نیز استفاده شده است (کاپلان و نورتون، 2001). این مدل به عنوان یک ابزار مدیریتی به ارزیابی عملکرد‌ کمک نموده و موجب می شود مدیران سازمان ها‌ بتوانند بر اساس‌ پیش‌بینی حاصل از آن، برنامه ریزی مناسبی داشته‌ باشند و بر خلاف‌ ارزیابی ها‌ی سنتی‌ بر پایه شاخص های مالی، تنها اهداف‌ و منافع کوتاه مدت را در ارزیابی‌ مدنظر قرار نمی‌دهد بلکه علاوه‌ بر این اهداف و منافع‌، به مدیران کمک می‌کند نگاهی به آینده و مسائل راهبردی نیز داشته باشند. مدل کارت امتیاز متوازن یک الگو و یا به عبارتی یک چارچوب مفهومی جهت تدوین مجموعه ای از شاخص های عملکردی در راستای هدف استراتژیک می باشد. این الگو از چارچوبی پیروی می کند که دراولین گام می بایست چشم انداز آتی سازمان مشخص گردد. سپس در راستای دیدگاه حاکم بر سازمان، اهداف استراتژیک تدوین می یابند و یا می بایست تدوین شده باشند (ابن الرسول، ۱۳۸۳). با عنایت به دیدگاه آتی و اهداف استراتژیک سازمان، عوامل حیاتی موفقیت، مشخص و رابطه علت و معلولی بین این عوامل مشخص می گردد.
نمودار زیر مدل اصلی سیستم مدیریت‌ عملکرد‌ کارت امتیازی متوازن‌ را نشان دهد:

شکل(2-1): سیستم مدیریت عملکرد کارت امتیازی متوازن (کاپلان و نورتون، 1996a)
سیر تاریخی کارت امتیازی متوازننسل اول کارت امتیازی متوازنکاپلان و نورتون در طی یک پروژه تحقیقاتی با 12 شرکت، رویکرد کارت امتیازی متوازن را معرفی کردند و با این نوآوری مدیریتی دریچه جدیدی را برای اندازه گیری عملکرد سازمان گشودند. حاصل تحقیقات آن ها در پروژه - ریسرچای تحت عنوان ((کارت امتیاز متوازن سنجه هایی که محرک عملکردند)) در ژانویه سال در مجله 1992 Harvard Business Review منتشر شد. در این پروژه - ریسرچعنوان شد که شرکت ها برای ارزیابی عملکرد خود نباید فقط بر شاخص های مالی تکیه کنند بلکه باید عملکرد خود را از سه جنبه دیگر یعنی مشتری، فرآیند و رشد و یادیگیری نیز مورد ارزیابی قرار دهند. اولین نسل از روش کارت امتیازی متوازن، مجموعه ای از سنجه‌هایی بود که برای مدیر دیدگاه جامع و کاملی از کسب و کار فراهم می کرد. نسل اول شامل 4 منظر بود که در هر منظر اهداف و سنجه ها به خوبی مشخص بود.
نسل دوم کارت امتیازی متوازن
کاپلان ونورتون در سال 1996 در پروژه - ریسرچای تحت عنوان ((متصل کردن کارت امتیازی متوازن به استراتژی)) نیاز رابطه علت و معلولی میان سنجه ها در سراسر کارت امتیازی متوازن را تشریح و توصیف کرد و بدین ترتیب نسل دوم روش کارت امتیازی متوازن را پایه گذاری کردند.کاپلان و نورتون در کتاب سال 1996 تحت عنوان ((کارت امتیازی متوازن ترجمه استراتژی از حرف به عمل)) برقراری رابطه علت و معلولی میان اهداف را پیشنهاد دادند. آنها همچنین مفهوم جدیدی را نیز تحت عنوان شاخص های تابع و هادی بیان نمودند. شاخص‌های تابع بیانگر پیامدهای حاصل از اقداماتی هستند که در گذشته انجام شده اند، در حالی که شاخص های هادی به نتایجی منجر میشوند که توسط شاخص های تابع اندازه گیری می شوند.به طور کلی این گونه میتوان جمع بندی نمود که در نسل دوم کارت امتیازی متوازن سه بهبود کلیدی زیر ایجاد گردید.
گزینش سنجه ها بر اساس اهداف استراتژیک مشخص که تعداد 20 الی 25 هدف استراتژیک در چهار منظر کارت امتیازی متوازن مشخص گردید و برای هر هرهدف یک الی چند سنجه انتخاب گردد.
تعیین رابطه علت و معلول میان اهداف استراـزیک که نتایج آن در یک مدل ارتباطی استراـژیک با نقشه استراتژی طرح ریزی می شود.
نسل سوم کارت امتیازی متوازن
کاپلان و نورتون برای افزایش ارتباط استراتژیک در روش کارت امتیازی متوازن، مشخصه های جدیدی به نسل دوم اضافه کرده و بدین ترتیب نسل سوم یا سازمان استراتژی محور را پایه ریزی کردند. اساس و منبع این توسعه ملاحظات مربوط به صحه گذاری و اعتبار بخشی به گزینش اهداف استراتژیک به صورت مستقیم از استراتژی ها و تعیین اهداف به صورت کمی بود. در اواخر دهه 1990 این ملاحظات منجر به توسعه دو مولفه طراحی دیگر در رویکرد کارت امتیازی متوازن یعنی مقاصد استراتژیک و جهت گیری استراتژیک از یک سو و همچنین تعمیم سیستم مدیریت استراتژیک به چارچوب سازمان استراتژی محور از سوی دیگر شد. همچنین مدل ارتباطی علت و معلولی مرحله قبل به یک ابزار دقیق به نام نقشه استراتژی مجهز شد و نحوه استراتژی ها و جاری سازی کارت امتیازی متوازن در قالب همسو سازی بیشتر تشریح شد. بنابراین در فرآیند طراحی و استقرار کارت امتیازی متوازن تعیین مقاصد استراتژیک به عنوان فعالیت در نظر گرفته شد. علاوه بر این مشخص گردید که با تعیین مقاصد استراتژیک در ابتدای فرآیند طراحی و استقرار BSC ، فرآیند انتخاب اهداف استراتژیک و فرضیات مربوط به روابط علت و معلولی آسان تر می گردد.
نسل چهارم کارت امتیازی متوازن
متخصصین بسیاری از جمله مایکل پورتر و مایکل همر عنوان کرده اند که بدون فرآیندهای عملیایت ممتاز حتی بهترین استراتژی را نمی توان به شکل اثر بخش اجرا کرد. در سال 2008 رابرت کاپلان طی گزارشی که در مجله هاروارد به چاپ رسیده است، از مهمترین عوامل برای اجرای استراتژی را متصل ساختن استراتژی ها به عملیات را عنوان کردند. پس از آن کاپلان و نورتون نتیجه تحقیقات خود را در سال 2008 تحت عنوان کتاب دستاورد اجرا به چاپ رساندند. آنها در این کتاب یک سیستم جامع مدیریتی را معرفی کردند که باعث یکپارچه ساختن دامنه گسترده ای از ابزار تدوین استراتژی و مدیریت عملیات، شامل بیانیه‌های ماموریت و چشم انداز، متدلوژی های تدوین استراتژی، بودجه بندی پویا و تخصیص منابع، بهبود فرآیند، متدلوژی های کیفیت(شش سیگما، مدیریت ناب) داشبوردها، سازمان یادگیرنده، استراتژی‌های خودجوش و ابزارهای تحلیلی آماری و اقتصادی میگردد.
کارت امتیازی متوازن و مناظر آنکارت امتیازی متوازن روشی است که در آن استراتژی سازمان به یک سری شاخص های عملکرد قابل اندازه گیری ترجمه شده و ازطریق اجرای آن، سیستمی برای سنجش تحقق استراتژی و مدیریت استراتژیک ایجاد می‌شود. این مناظر عبارتنداز : منظر مالی ، منظر مشتری، منظر فرایند کسب وکار داخلی و منظر رشد و یادگیری .
کارت امتیازی متوازن یک مفهوم نوین مدیریتی است که به همه مدیران در همه سطوح کمک می‌کند تا بتوانند فعالیت‌های کلیدی خود را پایش و کنترل نمایند.
روش های ارزیابی عملکرد سنتی عمدتاً براساس شاخص های ارزیابی مالی هستند. نارسایی معیارهای مالی به عنوان ابزار سنجش عملکرد شامل موارد زیر است:
معیارهای سنجش عمدتاً کوتاه مدت و غیراستراتژیک هستند.
ارزیابی ها مبتنی بر اطلاعات تاریخی است.
ارزیابی ها عمدتاً یک بعدی است.
ارزیابی ها فقط به اطلاعات حسابداری متکی می‌باشد و
متغیرهای مهمی مانند کیفیت، نوآوری و رضایت مشتریان درآن لحاظ نمی گردد.
به طور کلی می‌توان گفت که مهمترین نارسایی سنجش های مالی، عدم توانایی آن ها در ارزیابی دارایی های نامشهود است که روابط با مشتریان، محصولات و خدمات بدیع، کیفیت بالا، فرایند عملیاتی پاسخگو، تکنولوژی و پایگاه های اطلاعاتی و توانمندی، مهارت و انگیزه کارکنان، نمونه هایی از دارایی های نامشهود هستند.
در راه دستیابی به استراتژی های سازمانی آنچه اهمیت بسیار دارد این است که اول، اهداف استراتژیک سازمان به خوبی دیده شود، یعنی مطالعه شود که به دنبال چه هدف یا اهداف استراتژیک هستیم. دوم، بررسی شود سنجه های مناسب برای ارزیابی تحقق این اهداف کدامند. سوم، بررسی شود که کمیت موردنظر برای هریک از سنجه ها در دوره های ارزیابی چقدر باید باشد و درنهایت، چه برنامه ها و ابتکاراتی برای تحقق اهداف سازمانی خود داریم.
بی تردید در این میان سنجه های شما بهبود شاخص رضایت کارکنان، کاهش زمان چرخه تولید و افزایش کیفیت محصول، تحویل به هنگام محصول به مشتریان، کاهش شکایات آن ها و بازده و گردش دارایی ها خواهد بود. به طورکلی می‌توان گفت با یادگیری و رشد کارکنان، بهبود در فرایندهای کسب و کار ایجاد می‌شود که این موجب کیفیت محصولات و درنتیجه رضایت مشتریان، خواهدشد و درنهایت مشتریان، راضی و در آن ها نوعی وفاداری ایجاد می‌شود که نتایج مالی قابل توجهی را نصیب سازمان شما خواهندکرد.
درواقع کارت امتیازی متوازن به ارائه یک چارچوب و یا یک زبان مشترک برای شفاف نمودن استراتژی می‌‌پردازد و از اندازه گیری برای مطلع نمودن کارکنان در خصوص محرک های موفقیت فعلی و آتی استفاده می‌کند. با تشریح دقیق نتایج مورد انتظار سازمان و عوامل موثر بر این نتایج، مدیران ارشد به یکپارچه سازی توان و قابلیت های سازمانی و دانش تخصصی نیروی انسانی سازمان برای دستیابی به اهداف بلندمدت تلاش می کند.
هدف کارت امتیازی متوازن تهیه عوامل کلیدی موفقیت کسب و کار برای مدیران و ایجاد همردیفی بین عملکرد و استراتژی کلی سازمان می باشد. نورتن و کاپلان ادعا نمودند که کارت امتیازی متوازن برای مدیران، ابزار هدایت سازمان جهت رقابت پذیری را فراهم می نماید(آمارتونگا و بالدری، 2000).
به عبارت دیگر کارت امتیازی متوازن یک تکنیک مدیریتی است که به مدیران سازمان کمک می کند تا فعالیت ها و روند روبه رشد یا رو به افول سازمان را از زوایای مختلف بررسی کنند. در واقع کارت امتیازی متوازن میزان دسترسی به اهداف سازمان را از طریق سیاست های کاری انتخاب شده بیان می کند. این تکنیک، با تشخیص شاخص های دستیابی به اهداف، میزان مؤثر بودن استراتژیهای سازمان را بررسی می کند (کاپلان و نورتون، 1996).
بردی اشاره نموده است که کارت امتیازی متوازن علاوه برارزیابی اجرای استراتژی ها، می تواند به صورت سیستم سنجش عملکرد راهبردی موسسات بکارگرفته شود. این مدل نه تنها ابزار ارزیابی استراتژی ها است، بلکه یک سیستم ارزیابی راهبردی شرکت نیز می باشد(بردی، 1993). برخی از محققان کارت امتیازی متوازن را یک چارچوب مدیریت عملکرد راهبردی منسجم می دانند، که سازمان ها را در ترجمه اهداف راهبردی به سنجه های عملکردی مرتبط با آنها یاری می دهد(برمسر و وایت، 2000).
به طور خلاصه کارت امتیازی متوازن، ترکیبى از معیارهاى ارزیابى عملکرد است که شاخص هاى عملکرد جارى، گذشته و نیز آتى را شامل شده و معیارهاى غیرمالى را در کنار معیارهاى مالى قرار مى دهد و ضمن اینکه بینش و دید همه جانبه اى را به مدیران سازمان از آنچه در داخل و خارج سازمان در حال وقوع است ارائه مى کند، چارچوب اثبات شده اى است که استراتژى سازمان را تشریح و عملیاتى مى کند (کریلمن و ماخیجان، 2005).
منظر مالیخواسته ها و انتظارات سهامداران از سازمان چیست؟ و چه اهداف، اقدامات و برنامه های اجرایی برای تحقق انتظارات ذینفعان لازم است؟ از آنجا که معیارهای مالی در خلاصه‌سازی تبعات اقتصادی و نتایج قابل اندازه‌گیری فعالیتهای گذشته شرکت خوب عمل می کنند، یکی از منظر های کارت امتیازی متوازن به همین موضوع اختصاص می یابد. شاخص های مالی، یکی از اجزاء مهم روش ارزیابی متوازن اند، این شاخص ها به ما می گویند چگونه اجرای استراتژی سازمان که جزئیات آن در شاخص های انتخابی در سایر منظرها آمده است، به نتایج مطلوب و مورد نظرمان در ارقام نهایی مالی منجر خواهد شد. بر اساس این دیدگاه و باتوجه به رقابت شدید موجود در محیط های کسب و کار، سازمان ها علاوه بر اعمال بهبود مستمر در خصوص محصولات و فرآیندهای حال حاضر خود، باید توانایی معرفی فرآیندهایی با قابلیت گسترده را داشته باشند. این دیدگاه همچنین به اهمیت تغییرات بنیانی در سازمان ها اشاره می کند. معیارهای عملکرد مالی نشان می دهند که آیا استراتژی سازمان و اجرای این استراتژی تاثیری بر روی سود و جریان ورودی نقدینگی سازمان داشته است یا خیر. اهداف مالی عموماً مربوط به سودآوری هستند که با معیارهائی نظیر سود عملیاتی، بازده سرمایه و اخیراً ارزش افزوده اقتصادی سنجیده می شوند. سایر اهداف مالی می توانند رشد سریع فروش یا ایجاد جریان نقدینگی باشد.
منظر مشتریخواسته ها و انتظارات مشتریان از سازمان چیست؟ و چه اهداف و برنامه های اجرایی برای تحقق انتظارات مشتریان لازم است؟ در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش یکی از ماموریت های مشترک بسیاری از سازمان ها توجه خاص به مشتریان سازمان می باشد، از جمله استفاده محرکه های واقعی ارزش آفرینی به منظور ایجاد ارزش برای مشتریان. این که چگونه سازمان ها به این مهم دست یابند از تقدم خاصی در مسائل مدیریتی سازمان برخوردار است. برای انتخاب اهداف و معیارهای مربوط به جنبه مشتری، سازمان ها می بایست به دو سوال حیاتی پاسخ دهند: اول اینکه چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟ و دوم اینکه ارزش های پیشنهادی ما برای آن ها چیست؟ براساس این دیدگاه مدیران باید بیانیه عمومی رسالت خود در خصوص مشتری را به شاخص های ویژه ای ترجمه کنند که واقعاً مربوط به مشتریان است. برای مثال شاخص میزان رضایت مشتریان و یا تعداد شکایات مطرح شده از سوی مشتریان. در قسمت منظر مشتری کارت امتیازی متوازن، آن گروه از مشتریان و بازار هدف که واحدهای کسب و کار در آن به رقابت خواهند پرداخت، توسط مدیریت شناسایی می شود و نیز معیارهای عملکرد واحد کسب و کار در این بازارها طراحی می شوند.
منظر مشتری نوعاً دربر گیرنده چندین معیار اصلی یا عمومی می‌‌باشد. معیارهای عمومی در این منظر عبارتند از: رضایت مشتری، حفظ مشتری، جذب مشتریان جدید، افزایش سودآوری مشتری وسهم بازار یا سهم مشتری. اما معیارهای ویژه دیگری نیز در منظر مشتری وجود دارند که به اندازه گیری میزان ارزشی که شرکت به مشتریان خود در بازار هدف ارائه می‌‌دهد، می پردازند. محرک های ویژه‌ای که نتایج مشتریان اصلی را تحت تاثیر قرار می دهند بیانگر عواملی هستند که برای جذب و نگهداری مشتری از اهمیت اساسی برخوردارند. برای مثال ممکن است انجام سریع یک سفارش یا تحویل به موقع محصول یا خدمت از اهمیت برخوردار باشد. مدیران واحد تجاری از زاویه منظر مشتری می توانند استراتژی مبتنی بر بازار و مشتری را به دقت بررسی و از این طریق بازده مالی آینده شرکت را تحت تاثیر قرار دهند.
بسیاری از سازمان ها معتقدند که مشتریان خود را می شناسند و می دانند که برای آن ها چه محصولات و خدماتی عرضه می کنند. مایکل پورتر معتقد است، که عدم تمرکز بر بخش خاصی از مشتریان و ارزش های مورد نظر آنها موجب می شود تا سازمان ها نتوانند به مزیت رقابتی دست یابند. سازمان ها معمولا ازمیان مضامین استراتژیک زیر، مضمون مورد نظر خود را در جنبه مشتری انتخاب می کنند.
برتری عملیاتی: سازمان هایی که برتری عملیاتی را انتخاب می کنند، بر کاهش بهای تمام شده، ارتقاء کاربری محصول و سهولت استفاده از محصولات و خدمات خود متمرکز می‌شوند.
رهبری محصول: سازمان هایی که رهبری محصول را انتخاب می کنند، بر نوآوری مستمر و عرضه بهترین محصول یا خدمت در بازار تاکید می ورزند.
صمیمیت مشتری: در این استراتژی، ارضاء خواسته ها و نیازهای مشتریان و ارئه راه حل برای مسائل آن ها و حفظ رابطه بلند مدت برد- برد با مشتریان از اهداف اساسی سازمان است.
فارغ از انتخاب هر یک از مضامین استراتژیک فوق، معیارهای که در این جنبه توسط شرکت ها به طور وسیع مورد استفاده قرار می گیرند عبارتند از : رضایت مشتری، وفاداری مشتری، سهم بازار و جذب و نگهداری مشتری.
منظر فرآیند داخلی
برای دستیابی به خواسته ها و انتظارات مشتریان و به دنبال آن سهامداران چه فعالیت هایی می بایست صورت پذیرد؟ و فرآیندهای کلیدی برای انجام این فعالیت ها کدامند؟ براساس این دیدگاه سازمان ها باید مشخص کنند که در خصوص چه فرآیندها و شایستگی هایی سرآمد هستند، تا به ارزش آفرینی برای مشتریان و پیروی سهامداران خود ادامه دهند و شاخص های هر یک از آنان برای اندازه گیری به نحوی تعیین شود که بر اساس آن مدیریت قادر باشد به آسانی قضاوت کند که بین فرآیندهای داخلی و شایستگی ها و میزان و اهمیت عملیاتی که کارکنان برای تأمین اهداف کلی سازمان صورت می دهند ارتباط وجود دارد. در این منظر فرایندهای داخلی اساسی که لازم است سازمان در آن ها به تعالی برسد توسط تیم مدیریت شناسایی می شوند. این فرایندها کمک می کنند تا سازمان بتواند به اهداف زیر دست یابد :
ارائه ارزشی که باعث جذب و حفظ مشتریان در بازارهای هدف می‌‌شود.
تامین انتظارات سهامداران به لحاظ بازده مالی فوق العاده.تمرکز معیارهای فرآیند های داخلی بر روی آن دسته از فرآیندهاست که بیشترین تاثیر را روی رضایت مشتری و دستیابی به اهداف مالی سازمان دارند.
منظر فرآیند داخلی دو تمایز عمده بین روش های سنتی اندازه گیری عملکرد و روش کارت امتیازی متوازن را آشکار می‌‌سازد. روش های سنتی بر کنترل و بهبود فرآیندهای موجود سازمان تاکید دارند و حتی ممکن است فراتر از معیارهای مالی رفته و پارامترهای کیفیت و زمان را نیز در خود پوشش دهند اما هنوز هم تمرکز آنها بر روی بهبود فرآیندهای جاری است اما در روش کارت امتیازی متوازن ممکن است فرآیندهای کاملاً جدیدی که به منظور تامین رضایت مشتری و سهامداران لزومآ می بایست استقرار یابند، شناسایی ‌‌گردند. دومین تمایز روش های سنتی با کارت امتیازی متوازن که در منظر فرایندهای داخلی آشکار می شود، بکارگیری فرایند نوآوری در منظر مذکور است.
سیستمهای سنتی اندازه گیری عملکرد بر روی فرایندهای تحویل محصولات وخدمات فعلی به مشتریان فعلی توجه دارند. هدف آنها کنترل و بهبود فرایندهای کنونی است که معرف موج کوتاهی از خلق ارزش می‌‌باشد. این موج کوتاه خلق ارزش با دریافت یک سفارش از یک مشتری فعلی برای یک محصول یا خدمت قابل ارائه آغاز شده و با تحویل آن محصول به مشتری مذکور پایان می‌‌یابد اماپیشران های موفقیت بلند مدت مالی ممکن است سازمان را به خلق یک محصول کاملاً جدید که تامین کننده نیازهای نوظهور مشتریان کنونی وآتی است هدایت کند. فرایند نوآوری که همانا موج بلند مدت خلق ارزش است، محرک اصلی و قدرتمند بسیاری از شرکت های امروزی جهت دستیابی به عملکرد مالی بهتر در آینده می‌‌باشد. برای بسیاری از شرکت ها توانایی در مدیریت موفقیت آمیز فرآیند توسعه محصول در هر چند سال و یا توسعه قابلیت جذب طبقه کاملاً جدیدی از مشتریان، به لحاظ بهبود نتایج مالی، مهمتر از اجرای موثرتر و کاراتر عملیات فعلی می ‌باشد. با وجود این لازم نیست در روش کارت امتیازی متوازن حتماً یکی از این دو رویکرد انتخاب شوند. منظر فرآیند های داخلی کسب وکار در کارت امتیازی متوازن هم به اهداف و معیارهای نوآوری (موج بلند مدت خلق ارزش) و هم به چرخه عملیات فعلی (موج کوتاه خلق ارزش) توجه دارد.
منظر یادگیری و رشد
با توجه به اینکه نیازهای مشتریان، سهامداران و ذینفعان شناسایی شده و فرآیندهایی که می بایست آن نیازها را محقق سازد تعیین شده است مسئله این است که حال این فعالیت ها و فرایندها را چه کسانی می بایست انجام دهند؟ چه قابلیت ها و توانایی هایی در نیروی انسانی، تکنولوژی اطلاعاتی و زیرساختارهای سازماندهی وجود داشته باشد تا کارها با کارایی و اثربخش انجام گیرد؟ این منظر زیرساخت هایی که برای رشد و بهبود بلندمدت سازمان ضروری هستند را شناسائی می‌‌کند. در منظر مشتری و فرایندهای داخلی عوامل اساسی موفقیت فعلی و آتی مشخص می‌‌گردند. تکنولوژی ها و قابلیت های امروز بندرت می‌‌توانند اهداف بلند مدت شرکت را در زمینه های مشتری و فرایند های داخلی تامین نمایند. علاوه براین، محیط رقابتی کسب و کار امروزه شرکت ها را ملزم به بهبود مستمر قابلیت های خود به منظور افزایش ارزش قابل ارائه به مشتریان و سهامداران می‌‌کند.
یادگیری سازمانی از سه منبع اصلی تغذیه می شود : 1- کارکنان 2- سیستم ها و 3- رویه های سازمانی. اهدافی که در منظرهای مالی، مشتری و فرآیندهای داخلی در کارت امتیازی متوازن تعیین می‌‌شوند نوعأ شکاف عمیقی را بین قابلیت های فعلی کارکنان، سیستم ها و رویه ها با آنچه برای رسیدن به عملکرد مورد انتظار نیاز است نشان می‌‌دهند. برای پوشاندن این شکاف لازم خواهد بود در مورد آموزش مجدد کارکنان، ارتقاء تکنولوژی و سیستم های اطلاعاتی و یکپارچه سازی رویه های سازمانی سرمایه گذاری صورت بگیرد. اهداف مذکور در منظر یادگیری و رشد به دقت مورد بررسی قرار می گیرند. در رابطه با کارکنان همانند منظر مشتری مجموعه ای از معیارهای عمومی ‌‌نظیر رضایت کارکنان، حفظ و آموزش کارکنان و نیز معیارهای ویژه نظیر کسب مهارت های ویژه برای محیط رقابتی جدید وجود دارند. قابلیت های سیستم های اطلاعاتی را می‌‌توان از طریق معیارهایی مانند دسترسی سریع کارکنان خط مقدم به اطلاعات دقیق و با اهمیت در حوزه های مشتری و فرآیندهای داخلی به منظور تصمیم گیری و اقدام، اندازه گیری نمود. رویه های سازمانی می‌‌توانند میزان هماهنگی بین مشوق های کارکنان با عوامل کلی موفقیت سازمانی و نرخ بهبود در فرایند های داخلی و سهم بازار را تقویت کنند(نجفی و همکاران، 1387).
رابرت سیمونز معتقد است بسته به شرایط صنعت و استراتژی سازمان، این امکان وجود دارد که یک و یا چند منظر به منظرهای اصلی اضافه شود. در برخی از کشورها مانند سوئد، بیشتر سازمان ها کارت امتیازی متوازن خود را با افزودن منظر پنجم با عنوان کارکنان یا منابع انسانی به کار می گیرند. در برخی دیگر از سازمان ها نیز منظری با عنوان محیط کار یا شرکاء نیز به چارچوب اصلی اضافه شده است. برخی از پژوهشگران معتقدند که اضافه نمودن منظرهای اضافی در پاره ای از موارد نشان دهنده عدم درک کامل ایده اصلی کارت امتیازی متوازن بوده و می توان چنین مواردی (کارکنان یا شرکاء) را در منظرهای اصلی (به صورت ذینفعان) بررسی نمود.
نقشه استراتژیمعمولا سفر به هر مکانی هر چند از قبل به درستی و با دقت مقصد در آن تعیین شده باشد و بر اساس آن هدف گذاری گردیده باشد، بدون داشتن نقشه کار بسیار سختی است. این امر برای سازمان ها نیز مصداق دارد. هر سازمانی برای رسیدن به مقصد راهبردی خود نیاز به نقشه ای دارد که نشان دهد چگونه می توان به آن جا رسید. بنابر این سازمان ها به جهت مدیریت مطلوب عملکرد خود نقشه ای تهیه می کنند که در آن استراتژی و نیز فرآیند ها و سیستم هایی که برای اجرای آن استراتژی لازم است طرح ریزی شده است. البته بدیهی است که سازمان برای رسیدن به مقصد مطلوب خود بار ها و بارها نقشه استراتژی خود را مورد بازبینی و واکاوی قرار می دهند. اهداف راهبردی خود را اصلاح می کنند تا بتوانند در شرایط متغییر بیشترین ارزش را در قالب اجرای استراتژی برای سازمان ایجاد نمایند.
نقشه استراتژی در سازمان ها در واقع نمایش بصری از اهداف راهبردی سازمان و پیوند بین آن ها با استفاده از روابط علت و معلولی می باشد که از آن معمولا برای بیان (داستان استراتژی) سازمان تحت قالب سندی یک صفحه ای استفاده می نمایند. (عاطفی, 1388) . نقشه استراتژی، شیوه مطلوبی برای انتقال استراتژی سازمان به همه افراد می باشد چون به همه افراد کمک می کند تا بر موضوعات با اهمیت متمرکز شده و به آن ها نشان می دهد چگونه کارشان با اهداف کلی سازمان گره خورده است. از طرفی ابزار مناسبی است که مدیران نسبت به اهداف سازمان به صورت شفاف با یکدیگر به گفتگو بپردازند، ایده پردازی کنند، فرضیه های پیشرفت عملکرد و خلق ارزش را برای سازمان تولید نمایند و بستر های اجرای آن را به صورت فرآیندی بررسی و تنظیم نمایند. نقشه استراتژی هنگامی کاربردی است که بتواند کلیه اهداف عینی و واقعی سازمان را جدای از فضای ایده آل نگری و آرمان گرایی باز گو نماید. بدین سبب نقشه استراتژی هر سازمان منحصر به فرد و مخصوص آن سازمان است ولیکن سازمان هایی که مسائل مشترک دارند، معمولا می توانند از پاسخ های سایر سازمان های مشابه در جلو رفت مسائل خود استفاده نمایند.
معمولا هر نقشه استراتژی از اجزای مشابهی تشکیل می گردد که عبارتند از بیانه ماموریت/ یا مقصد راهبردی سازمان و یا چشم انداز، مناظر، حوزه های راهبردی،اهداف راهبردی، و روابط علت و معلولی مابین اهداف که سعی می گردد در ادامه به اختصار بدان پرداخته گردد.
معمولا برای ترسیم یک نقشه استراتژی برای سازمان 4 گام ذیل دنبال میگردد:
طراحی مناظر
تعیین حوزه های راهبردی
تعریف اهداف راهبردی
تعریف سنجه های اهداف
مزایای کارت امتیازی متوازنکارت امتیازی متوازن کمک می‌کند تا از ارتباطات علت و معلولی در مفروضاتی که براساس آن ها استراتژی بنا شده است، حصول اطمینان شود. دیگر اینکه توانایی نیل به اهداف تایید یا رد شود و سوم، همه توان و نیروی موسسه در راستای تحقق استراتژی سازمان همسو گردد.
رابرت کاپلان و دیوید نورتون، مزایای کلیدی کارت امتیازی متوازن برای سازمان را چنین بر می‌شمارند :
ایجاد امکان کنترل جامع سازمان از طریق معیارهای کلیدی.
یکپارچگی میان طرح های سازمان.
تقسیم استراتژی به عوامل قابل اندازه‌گیری در سطح کسب و کار
نکته مهم و قابل توجه در پیاده سازی سیستم مدیریت استراتژیک آن است که این استراتژی ها لازم است در مقاطع مختلف مورد توجه و بازنگری قرار گرفته، در صورت انحراف از سیر مطلوب مورد بازنگری قرار گیرند. به عبارت دیگر باید چرخه های بازنگری در سازمان های مختلف به منظور اثربخشی استراتژی ها مورد بررسی قرار گیرند تا از اجرای مناسب استراتژی ها و عملکرد عوامل موثر بر اجرای این استراتژی ها اطمینان حاصل گردد. بنابراین امکان محک زدن توانمندی سازمان در پاسخگویی به تقاضاهای محیطی و قدرت رقابت مؤثر برای مدیران سازمان ها می‌تواند به عنوان یک ابزار موثر تلقی گردد.
امروزه روش کارت امتیازی متوازن دیگر یک روش ارزیابی عملکرد نیست، بلکه یک رویکرد نوین برای مدیریت بر استراتژی است که مزایایی زیر را دارد :
1- چشم انداز را تبیین می‌کند.
2- اتفاق نظر به وجود می‌آورد.
3- سازمان را درجهت استراتژی همسو می‌سازد.

—216

1.2.2 فرآیند ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی‌تأمینفرآیند ارزیابی عملکرد کاری ساده و آسان نیست و مستلزم جمع‌آوری داده‌ها و اطلاعات زیادی است. در اینجا، فرآیند ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین ارائه می‌شود. در شکل (2-3) این مراحل نشان داده می‌شود.
تعیین مدل ارزیابی کارآیی
تعیین شاخص‌های ارزیابی
جمع‌آوری اطلاعات شاخص‌ها و انجام ارزیابی

شکل 2- 3 : فرآیند ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین- تعیین مدل ارزیابی کارآیی: این کار با توجه به ماهیت نوع زنجیره‌ی‌تأمین تحت بررسی و نوع صنعتی که زنجیره‌ی‌تأمین در آن فعال است اتفاق می‌افتد.
- تعیین شاخص‌های ارزیابی: در این مرحله با توجه به ماهیت مدل انتخاب شده در مرحله قبل شاخص‌های ارزیابی با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن انتخاب می‌شوند. باید توجه داشت که سعی شود از همه‌ی دسته شاخص‌های موجود حداقل یک معیار برای ارزیابی انتخاب شود.
- جمع‌آوری اطلاعات شاخص‌ها و انجام ارزیابی: در این مرحله اطلاعات شاخص‌های انتخاب شده در مرحله قبل جمع‌آوری شده و با استفاده از مدل انتخاب شده در مرحله‌ی اول ارزیابی صورت می‌گیرد و عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین اندازه‌گیری می‌شود.
2.2.2 تحلیل پوششی داده‌هاتداوم بقای بنگاه‌ها و سازمان‌ها در هر نظام اقتصادی در گروی ایجاد ارزش افزوده است. برای دستیابی به این مهم تنها داشتن منابع کافی نیست بلکه نحوه ترکیب و استفاده از منابع و همچنین ایجاد تعادل بین ورودی‌ها و خروجی‌های سازمان و به معنای دیگر استقرار یک سیستم ارزیابی عملکرد نقش به سزایی دارد. اهمیت این ارزیابی به حدی است که بر اساس تجربیات انجام شده در کشورهای صنعتی می‌توان صرفا با اعلام، برقراری و اجرای یک سیستم ارزیابی عملکرد و حتی بدون هیچ گونه تغییری در سازمان یا سرمایه‌گذاری، 5 تا 10 درصد بهره‌وری را افزایش داد (معماریانی، 1383).
تحلیل پوششی داده‌ها روشی مبتنی بر برنامه‌ریزی ریاضی جهت برآورد عملکرد است. این روش بدون فرضی از شکل توابع تولید، با حل مدل‌های ریاضی برای مجموعه‌ای از واحدهای تصمیم‌گیرنده و با استفاده از اطلاعات مربوط به میزان ورودی‌ها و خروجی‌های واقعی آن واحدها، یک واحد مجازی با بالاترین عملکرد ساخته و واحد‌های ناکارا را با آن می‌سنجد.
3.2 تعریف عملکرد و مجموعه امکان تولیدعملکرد یک واحد، مقایسه ورودی‌ها و خروجی‌های آن با یکدیگر است. در ساده‌ترین حالت که واحد یک ورودی را مصرف کرده و یک خروجی می‌دهد، عملکرد به صورت خارج قسمت خروجی بر ورودی تعریف می‌شود. واحدی در نظر بگیرید که با مصرف ورودی x، خروجی y را تولید می‌کند (شکل 2-4). تعریف می‌کنیم:
(2-1)
اغلب به خاطر پیچیدگی واحدهای تصمیم‌گیری، در نظر گرفتن چندین ورودی و چندین خروجی اجتناب‌ناپذیر است. فرض کنید واحد تصمیم‌گیری با مصرف بردار ورودی بردار خروجی را تولید می‌کند. (شکل 2-5)
یک واحد تصمیم‌گیری
ورودی x
خروجی y

شکل2-4 : یک واحد تصمیم‌گیری با یک خروجی و یک ورودییک واحد تصمیم‌گیری
ورودی
ورودی
ورودی
خروجی
خروجی
خروجی

شکل2- 5 : یک واحد تصمیم‌گیری و خروجی‌ها و ورودی‌های آندر چنین وضعیتی، عملکرد را می‌توان به صورت حاصل تقسیم و ترکیب وزنی خروجی‌ها بر ترکیب وزنی ورودی‌ها تعریف کرد. اگر برای واحد تصمیم‌گیری فوق وزن (قیمت) همه خروجی‌ها مشخص و وزن (هزینه) هر ورودی نیز معلوم باشد، عملکرد از رابطه (2-2) محاسبه می‌گردد:
(2-2)
که در آن وزن خروجی rام یعنی و وزن است.
جهت ارزیابی عملکرد یک واحد تصمیم‌گیری (DMU) نیاز به تابع تولید داریم. در اغلب موارد تابع تولید در دست نیست و این به دلیل پیچیدگی فرآیند تولید، تغییر در تکنولوژی تولید و چند مقدار بودن تابع تولید است. یعنی در اغلب موارد یک ترکیب از ورودی‌ها مانند یک بردار خروجی مانند را تولید می‌کند از این رو ناچاریم تقریبی از تابع تولید را در دست داشته باشیم تابع تولید، تابعی است که برای هر ترتیب از ورودی‌ها، ماکزیمم خروجی را بدهد (راماناتان، 2003). با داشتن تابع تولید به راحتی می‌توان عملکرد یک واحد تصمیم‌گیری را محاسبه کرد. اما همانطوری که ذکر شد به دلائل مختلف تابع تولید به راحتی محاسبه نمی‌گردد. از این رو مجموعه‌ای به نام مجموعه امکان تولید می‌سازیم و مرز آن را تقریبی از تابع تولید می‌گیریم. تابع تولید حاصل از مجموعه امکان تولید یک مرز تقریبی است که با توجه به تکنولوژی تولید دارای ویژگی‌های مورد نظر می‌باشد. مجموعه امکان تولید، که آن را با T نشان می‌دهیم چنین تعریف می‌شود:
(2-3) T={(x,y)|کند تولید را y نامنفی بردار بتواند x نامنفی بردار}.
مجموعه‌ی T را طوری در نظر می‌گیریم که در اصول زیر صدق نماید:
1- اصل شمول مشاهدات: این اصل به ما می‌گوید که یعنی تمامی مشاهدات به مجموعه‌ی امکان تولید تعلق دارند.
2- اصل بی‌کرانی اشعه (بازده به مقیاس ثابت): با قبول این اصل فرض می‌کنیم که تکنولوژی تولید بازده به مقیاس ثابت دارد. یعنی همان‌طوری که قبلا اشاره شد، یعنی اگر x ، y را تولید کند آنگاه و، را هم تولید کند.
3- اصل امکان‌پذیری: اگر، آنگاه به ازای هر که در آن و، داریم .
4- اصل تحدب: با پذیرفتن این اصل می‌پذیریم که در تکنولوژی تولید اگر آنگاه برای هر داریم: .
5- اصل کمینه درون‌یابی: با قبول این اصل می‌پذیریم که T کوچک‌ترین مجموعه‌ای است که در اصول اول تا چهارم صدق می‌کند.
مجموعه امکان تولید T را که در اصول یک تا پنج صدق می‌کند را به صورت نشان می‌دهیم.
ثابت می‌شود مجموعه به صورت زیر است:
(2-4)
یعنی مجموعه‌ی فوق کوچک‌ترین مجموعه‌ای است که در اصول یک تا چهار صدق می‌کند.
مدل چارنز، کوپر و رودز
فرض کنیم ، تعداد n DMU متجانس هستند که با به کار بردن بردار ورودی ، ، بردار خروجی ، را تولید می‌کنند.
فرض کنید هدف ارزیابی عملکرد است که در آن . برای این منظور می‌گوییم اگر در امکان تولیدی مانند یافت نشود که غالب بر باشد، در این صورت کارای نسبی است در غیر این صورت ناکارا می‌باشد. چگونه می‌توان گفت که هیچ امکان تولیدی در موجود نیست که بر غالب باشد؟ به سه طریق می‌توان این کار را انجام داد (راماناتان، 2003):
اگر بتوان امکان تولیدی در یافت که با ورودی کمتر از، خروجی مساوی داشته باشد.
اگر بتوان امکان تولیدی در یافت که با ورودی مساوی، خروجی بیشتر از داشته باشد.
اگر بتوان امکان تولیدی در یافت که با ورودی کمتر از، خروجی بیشتر از داشته باشد.
برای این موارد سه‌گانه فوق شکل‌های (2-6) تا (2-8) را در نظر بگیرید. در شکل (2-6)، واحد فرضی A با ورودی کمتر همان خروجی را تولید می‌کند. در شکل (2-7) واحد B با ورودی، خروجی بیشتر از را تولید می‌کند و در شکل (2-8) واحد D با ورودی کمتر از خروجی بیشتر از را تولید نموده است.

(خروجی)Y
(ورودی)X

شکل 2-6 : واحد فرضی با ورودی کمتر، خروجی یکسان

(خروجی)Y
(ورودی)X

شکل 2 – 7 : واحد فرضی با ورودی یکسان، خروجی بیشتر

(خروجی)Y
(ورودی)X

شکل 2 – 8 : واحد فرضی با ورودی کمتر، خروجی بیشتراگر باشد واضح است که اگر باشد به وسیله‌ی امکان تولیدی از مغلوب خواهد شد. پس برای امکان تولید روی مرز خواهد بود که در این صورت کمترین مقداری است که روی مرز خواهد بود، پس ما باید به دنبال یافتن کمترین مقدارای باشیم که در خواص فوق‌الذکر صدق کند؛ یعنی حل مدل زیر:
(2-5)
اما شرط عضویت در آن است که:
(2-6)
پس حل مسأله به حل LP زیر برمی‌گردد:
(2-7)
و یا:
(2-8)
مسأله بالا مدل CCR ورودی محور است که معروف به فرم پوششی CCR است.
در جواب بهینه مدل فوق اگر در این صورت ناکارا است و اگر یعنی روی مرز قرار دارد و کارا است. این مطلب از روی شکل (2-8) نیز روشن است. مدل قبل همواره شدنی است زیرا و (منظور ضریب) و ، یک جواب شدنی است. بعلاوه از جواب شدنی فوق نتیجه می‌شود که مقدار بهینه از یک تجاوز نمی‌کند.
دوگان مدل قبل که معروف به فرم مضربی است چنین است:
(2-9)
یا به صورت برداری:
(2-10)
مدل‌های فوق مدل مضربی CCR در ماهیت ورودی هست؛ به عبارت دیگر با کاهش ورودی در صورت ناکارا بودن آن را روی مرز قرار می‌دهیم تا کارا شود. مقدار کاهش‌یافته ورودی که عبارت بود از، مقداری از ورودی بود که می‌توانست حداقل را تولید نماید، مقداری از ورودی‌ها بود که به هدر می‌رفت که آن را مقدار ناعملکرد می‌نامیم. واضح است که اگر باشد هیچ ورودی هدر نمی‌رود و مقدار ناعملکرد برابر با صفر است.
1.3.2 مدل ورودی‌گرا و خروجی‌گرادر مدل‌های تحلیل پوششی داده ها امکان سه نوع جهت‌گیری با ماهیت ورودی، با ماهیت خروجی و با ماهیت مبنایی وجود دارد (میرحسینی، 1387).
مدل تحلیل پوششی داده های ورودی‌گرا: در مدل‌های با ماهیت ورودی واحدهای تصمیم‌گیرنده در پی آن هستند که با کمترین میزان ورودی ممکن، مقدار مشخصی خروجی ایجاد کنند (در این حالت‌ها ورودی‌ها قابل کنترل هستند).
مدل تحلیل پوششی داده های خروجی‌گرا: در مدل‌های با ماهیت خروجی واحدهای تصمیم‌گیرنده در پی آن هستند که با مقدار مشخصی ورودی، بیشترین میزان خروجی ممکن را ایجاد کنند (در این حالت هم ورودی‌ها و هم خروجی‌ها قابل کنترل هستند).
2.3.2 مزایا و معایب تحلیل پوششی داده ها
مدل تحلیل پوششی داده‌ها نیز همانند دیگر مدل‌ها شامل ویژگی‌های شامل ویژگی‌های مثبت و منفی است که ویژگی‌های ممتاز این روش عبارتند از (کریمی، 1390):
در این ارزیابی واحدهای ناکارا به دلیل مقایسه با یک سطح استاندارد از قبل تعیین شده یا شکلی تابعی معلوم، ناکارا ارزیابی نشده بلکه ملاک ارزیابی آن‌ها واحدهای تصمیم‌گیرنده دیگری بوده است که در شرایط یکسانی عمل می‌کنند و این ارزیابی واقع بینانه تحلیل پوششی داده‌ها در مقایسه با سایر روش‌هاست.
این روش ارزیابی توام مجموعه عوامل است و محدودیت تک ورودی و تک خروجی در آن وجود ندارد.
این روش دارای ویژگی جبرانی بودن است و به واحد تصمیم‌گیرنده اجازه می‌دهد کمبود و یا ضعف خروجی‌هایش را به کمک خروجی‌های دیگر و یا مصرف اضافی ورودی‌هایش را با صرفه‌جویی در ورودی‌های دیگر جبران کند.
تحلیل پوششی داده‌ها، برخلاف روش معمول شاخص عددی، به معرفی وزن‌های از قبل تعیین شده برای عوامل خروجی و ورودی نیاز ندارد. همچنین نیازمند توصیف توابع به شیوه‌ای که در روش رگرسیون آماری رایج است نیز نیست.
تحلیل پوششی داد ها، از روش برنامه‌ریزی ریاضی استفاده می‌کند که می‌تواند تعداد زیادی متغیر و روابط (قیود) را به کار گیرد و محدودیت کم بودن تعداد خروجی و ورودی موجود در سایر روش‌ها را ندارد. تئوری قوی برنامه‌ریزی ریاضی امکان تحلیل و تفسیر بهتر را ایجاد می‌کند.
سادگی در محاسبه و ارزیابی و عدم محدودیت در انتخاب عوامل امکان پرداختن به مسائل پیچیده‌تر موجود در حوزه‌های مدیریتی و سیاست‌گذاری را فراهم می‌سازد.
همچنین معایب مدل تحلیل پوششی داده‌ها عبارتند از (کریمی، 1390):
هر واحد تصمیم‌گیری که حداقل در یک ورودی برتر باشد کارا ارزیابی می‌گردد، که این امر باعث خواهد شد که بعضی از واحد‌ها که در تمام شاخص‌ها جز یک شاخص دارای ضعف است، به طور غیر واقع بینانه کارا ارزیابی شود.
با توجه به این که مرز عملکرد در مدل‌های تحلیل پوششی داده‌ها بر اساس مشاهدات ساخته می‌شود این امر باعث بروز مشکلاتی در ارزیابی می‌گردد. به عنوان نمونه شکل (2-9) را در نظر می‌گیریم. در این شکل واحدهای A و C روی مرز بوده و کارا ارزیابی می‌شوند ولی همان‌طور که مشاهده می‌گردد نمی‌توان واحد A را واحدی بهتر از B دانست. این بدان معناست که تحلیل پوششی داده‌ها در رتبه‌بندی موفق عمل نمی‌کند.
یکی دیگر از ایرادات تحلیل پوششی داده‌ها فرض تحدب در ساختن مجموعه امکان تولید آن است. این فرض باعث می‌شود که بعضی از واحدهای تصمیم‌گیری ناکارا با واحدهای در مرز عملکرد مقایسه شوند که وجود خارجی ندارند.
مقایسه واحدها نسبی است و اگر در یک ارزیابی واحدی کارا ارزیابی شود بدان معنا نیست که این واحد، واحدی ایده‌آل است بلکه در میان مشاهدات، واحدی یافت نشده است که بهتر از واحد مورد ارزیابی عمل نماید. در این شرایط، تحلیل پوششی داده ها هیچ راهکار بهبودی برای چنین واحدهای ارائه نمی‌کند. در شکل (2-9) عملکرد واحد A فقط به این خاطر است که در سایز این واحد رقیبی وجود ندارد.
C
B
A
D

شکل 2 – 9 : نمایش یکی از ضعف‌های مدل تحلیل پوششی داده‌ها3.3.2 مدل کارت امتیازدهی متوازن
یکی از مشهورترین و شناخته شده ترین مدل های سیستم ارزیابی عملکرد مدل «کارت امتیازدهی متوازن» است که توسط «کاپلان و نورتون» در سال 1992 ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخص های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهارجنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه های مختلف، پاسخگویی به چهار سوال اساسی زیر را امکان پذیر می سازد:
1 – نگاه ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)
2 – در چه زمینه هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار)
3 – نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتری)
4 –چگونه می توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری).
کارت امتیازدهی متوازن شاخص های مالی را که نشان دهنده نتایج فعالیت های گذشته است در بر می گیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخص های غیر مالی که به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند، آنها را کامل می کند. «کاپلن و نورتون» معتقدند که با کسب اطلاع از این چهارجنبه ، مشکل افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود کردن شاخص ها ی مورد استفاده از بین می رود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخص های حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد ، از بهینه سازی بخشی جلوگیری می کند.
4.3.2 مفهوم کلی کارت امتیازی متوازن
ارزیابی و مدیریت عملکرد، منتج از برنامه های استراتژیک و برنامه های عملیاتی سازمان است. اگرچه تدوین برنامه‌های استراتژیک و عملیاتی، فرایندی پیچیده و دشوار است ولی اجرای موفقیت‌آمیز آن به مراتب دشوارتر است. سازمان های زیادی در پیاده‌سازی کامل استراتژی های خود، شکست می‌خورند. این مساله ناشی از تعریف ناقص استراتژی ها و برنامه‌های عملیاتی سازمان نیست بلکه احتمالاً به این خاطر است که چارچوب مستحکمی برای همسوسازی کارکنان و فرایندهای عملیاتی با اهداف سازمان، وجود ندارد .
سازمان های امروزی به خوبی دریافته اند که 80 درصد ارزش افزایی آنها از طریق دارایی های نامشهودشان شامل سرمایه های انسانی (دانش و مهارت های کارکنان)، سرمایه های سازمانی (فرهنگ سازمان و ارزش های حاکم بر آن) و سرمایه های اطلاعاتی (منابع اطلاعاتی و داده های آماری) ایجاد می شود و دیگر نمی توانند صرفاً با اتکاء به دارایی های مشهود، ارزیابی عملکرد و در پی آن مدیریت عملکرد جامعی انجام دهند.
پروفسور رابرت کاپلان و دکتر دیوید نورتون با درک الزامات و نیازمندی های سازمان های نوین و برای اجرای اثربخش استراتژی و ایجاد یک سیستم جامع مدیریت و بهبود عملکرد، در سال 1992 سیستم مدیریتی نوینی را تحت عنوان کارت امتیازی متوازن، معرفی نمودند. سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن، به عنوان چارچوب جامع ارزیابی عملکرد و پیشبرد استراتژی، مطرح بوده که به ایجاد توازن بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت، سنجه‌های مالی و غیر مالی، عملکرد داخلی و خارجی، ذینفعان درونی و بیرونی، شاخص های هادی و تابع عملکرد، منجر می‌شود. کارت امتیازی متوازن چارچوب اثبات شده ای است که استراتژی سازمان را تشریح و عملیاتی می کند . کارت امتیازی متوازن، یک سیستم مدیریتی است که می تواند اجرای استراتژی ها را مدیریت کرده و عملکرد سازمان را در چهار منظر مالی،‌ مشتری، فرایندهای داخلی، و رشد و یادگیری، اندازه گیری کند و باعث انتقال و تفهیم ماموریت، چشم انداز، استراتژی ها و انتظارات عملکردی به کلیه ذینفعان درونی و بیرونی سازمان شود. به عبارت دیگر، کارت امتیازی متوازن می تواند چشم انداز و ماموریت سازمان را در قالب مجموعه ای از روابط علّت و معلولی در چهار منظر ذکر شده نشان دهد. سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن، ترکیبی است از معیارهای ارزیابی عملکرد که شاخص های عملکرد گذشته، جاری و نیز آینده را شامل شده و معیارهای غیر مالی را در کنار معیارهای مالی قرار می دهد. ضمن این که از آنچه د داخل وخارج سازمان اتفاق می افتد، بینش و دید همه جانبه ای را به مدیران سازمان ارائه می کند. چارچوب کارت امتیازی متوازن از چهار مؤلفه به هم وابسته تشکیل شده است. این چهار مولفه عبارتند از: 
الف- نقشه استراتژی که اهداف استراتژیک سازمان را شناسایی می کند و در قالب روابط علّت و معلولی ارائه می کند. اگر این اهداف محقق شوند یعنی استراتژی با موفقیت اجرا شده است. کارکرد اصلی نقشه استراتژی این است که به صورت روابط علّت و معلولی نشان می‌دهد که برای اجرای استراتژی، چگونه اهداف استراتژیک می بایست با یکدیگر تعامل کنند.
ب- سنجه‌های عملکردی که میزان پیشروی به سمت اهداف استراتژیک را ردیابی کرده و ارائه می کنند.
ج- اهداف کمّی که برای تحقق هر یک از سنجه های عملکردی، تعیین می‌شوند.
د- طراحی (انتخاب) و اجرای ابتکارات استراتژیک (طرح های ابتکاری) برای اینکه عملکرد سازمان به اهداف کمّی متصل شود و در نهایت، اهداف استراتژیک محقق شوند.
باید توجه کرد که ترسیم نقشه استراتژی، مهم ترین مؤلفه برای ایجاد کارت امتیازی متوازن است و بنابراین باید در اولین مرحله طراحی و اجرای سیستم کارت امتیازی متوازن قرار گیرد.
کارت امتیازی متوازن می تواند یک سیستم ارزیابی و سنجش عملکرد ارائه کند که فراتر و جامع تر از سیستم های مرسوم حسابداری مدیریت است. در این روش، علاوه بر شاخص های مالی، وضعیت سازمان با شاخص های سه منظر دیگر، در یک رابطه علّت و معلولی مورد سنجش و ارزیابی قرار می گیرد. در واقع، کارت امتیازی متوازن بین اجزای مختلف سازمان یک ارتباط علّت و معلولی برقرار می کند و به سازمان به مثابه یک پیکر واحد و یکپارچه می نگرد. همچنین، کارت امتیازی متوازن قادر است استراتژی را به اهداف و برنامه های اجرایی و عملیاتی سازمان در قالب یک سیستم جامع مدیریتی، متصل نماید.
5.3.2 معرفی وجوه کارت امتیازی متوازن  کارت امتیازی متوازن، شاخص های مالی از عملکرد گذشته را با شاخص هایی از تعیین کننده های عملکرد آینده تکمیل می کند. اهداف و شاخص های کارت امتیازی از استراتژی و چشم انداز سازمان تعیین شده اند. این اهداف و شاخص ها به عملکرد سازمان در چهار وجه می نگرند: مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی، وآموزش و یادگیری.
وجه مشتری
   در وجه مشتری کارت امتیازی متوازن، مدیران ابتدا بخش های مشتری و بازاری را که می خواهند در آن رقابت کنند تعیین می کنند، بخش های تعیین شده شامل مشتریان و بازار های فعلی و بالقوه خواهد بود. این وجه کارت امتیازی شامل چند شاخص عمومی اصلی و یک سری شاخص های فرعی است. شاخص های اصلی عبارت از رضایت مشتری، حفظ مشتری، جذب مشتری جدید، سوددهی مشتری و سهم بازار در بخش های بازار و مشتری مورد رقابت می باشند. سری دیگر شاخص های این وجه، مربوط به سنجش عواملی هستند که برای مشتری ایجاد ارزش کرده و از این طریق وضعیت شاخص های اصلی را تعیین  می کنند.      
عوامل ایجاد ارزش برای مشتریان در سه گروه زیر دسته‌بندی شده‌اند: 
مشخصه های محصول یا خدمت شامل زمان انتظار مشتری، قیمت، کیفیت، نحوه کارکرد، و بی همتایی (تمایز) محصول و یا خدمت. 
2- تصور ذهنی مشتری از سازمان و شهرت و اعتبار آن که شامل تصور مردم از کیفیت کالای مورد فروش و امانت و صحت کار سازمان است. 
3- رابطه با مشتری شامل امانت داری و قابلیت اطمینان و سرعت پاسخ گویی سازمان به مشتری و خدمات پس از فروش
وجه فرآیند های داخلی
در وجه فرآیندهای داخلی کارت امتیازی متوازن، مدیران ابتدا فرآیندهای داخلی کلیدی را که باید جهت اجرای استراتژی بر آنها تأکید شود معین می کنند.این فرآیندها سازمان را به ایجاد ارزش برای جذب و حفظ مشتری مورد نظر وتأمین انتظارات سهامداران قادرمی سازند. هر واحد کسب و کاری مجموعه فرآیندهای خاصی جهت ایجاد ارزش برای مشتریان و نتایج مالی برای سهامداران دارد. رویکرد کارت امتیازی مدل زنجیره ارزش را به عنوان الگوی عمومی جهت بکارگیری در وجه فرآیندهای داخلی انتخاب می کند، که شامل سه فرآیند نوآوری، فرآیندهای عملیاتی و خدمات پس از فروش می باشد.
وجه مالی
   در این وجه کارت امتیازی متوازن، نتایج اقتصادی حاصل از اجرای استراتژی‌ها، مورد سنجش قرار می گیرند. همانگونه که در سیستم های برنامه ریزی قبل از برنامه ریزی استراتژیک و نظام های کنترلی مطابق آنها عملکرد مالی می توانست با شاخص هایی همچون سود عملیاتی و برگشت سرمایه و میزان ارزش افزوده سنجیده شود، در کارت امتیازی متوازن، به عنوان رویکردی به سنجش عملکرد و نتیجتاً ابزاری جهت کنترل، عملکرد مالی با نسبت ها و شاخص های مشابهی سنجیده می شود.
    رویکرد کارت امتیازی بر این نکته نیز تاکید می کند که در مراحل مختلف چرخه حیات یک سازمان (رشد، تثبیت، برداشت) مقادیر شاخص های مالی کاملا متفاوت خواهد بود و هدف گذاری بدون توجه به این امر باعث دور شدن سازمان از اهداف بلند مدت خود خواهد شد. 
وجه آموزش و یادگیری
یادگیری و رشد سازمان از سه منبع اساسی نیروی انسانی، سیستم های اطلاعاتی و دستورالعمل ها و رویه های سازمانی حاصل می شود. سطح دستیابی به قابلیت ها و توانمندی های ویژه در این منابع در وجه یادگیری و رشد کارت امتیازی مورد سنجش قرار می گیرد.
جهت سنجش اهداف مربوط به این وجه، عواملی همچون میزان دسترسی مشتری به اطلاعات و فرآیندهای داخلی توسط مدیران و کارکنان عملیاتی در خصوص سیستمهای اطلاعات ومیزان همسویی انگیزه های پرسنل با رسالت و اهداف سازمان در خصوص دستورالعمل ها و رویه های سازمانی مورد ارزیابی قرار می گیرند.  
وجوه 4گانهی روش کارت امتیازی متوازن در شکل زیرخلاصه شده است.
2254253810
شکل 2- 10 : خلاصه وجوه کارت امتیازی متوازن (کاپلان و نورتون 1992)به عبارت دیگر می توان کارت امتیازی متوازن را به عنوان مجموعه ای از معیارهای دقیق انتخاب شده از استراتژی سازمان تعریف نمود. معیارهای انتخاب شده برای کارت امتیازی برای مدیران ابزاری است برای ارتباط با پرسنل و سهام داران برای انتقال نتایج و محرک های کارایی که باعث خواهد شد سازمان به ماموریت و اهداف استراتژیک خود نائل گردد.
4.2 پیشینه تحقیقباگوات و شارما (2007) یک رویکرد کارت امتیازدهی متوازن را برای مدیریت زنجیره تأمین توسعه دادند که عملیات کسب و کار را از چهار جنبه‌ی: مالی، مشتری، فرآیند کسب و کار داخلی و یادگیری و رشد به صورت روزانه اندازه‌گیری و ارزیابی می‌کند. آنها شاخص‌های خاصی را برای هر جنبه در نظر گرفتند و در هنگام اعمال مدل برای ارزیابی پی بردند که بعضی از شاخص‌های یک جنبه با شاخص‌های جنبه دیگر تضاد پیدا می‌کنند. آن‌ها مدل خود را برای سه SME مختلف در هند توسعه دادند.
ژو و همکاران (2009) یک مدل تحلیل پوششی داده‌ها ناهموار را برای ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین توسعه دادند. آن‌ها مدل خود را با ادغام مدل تحلیل پوششی داده های کلاسیک و تئوری مجموعه‌های ناهموار ایجاد کردند و برای نشان دادن عملکرد مدل آن را برای شش شرکت در غرب چین اعمال کردند و در ارزیابی از شاخص‌هایی مانند هزینه، زمان تدارک و درصد تحویل‌ها به‌موقع استفاده کردند.
لیانگ و همکاران (2006) دو مانع بر سر راه ارزیابی زنجیره‌ی‌تأمین و اعضای آن به صورت وجود شاخص‌های چندگانه که عملکرد اعضا را مشخص می‌کنند و وجود تضاد بین اعضای زنجیره شناسایی کردند. آن‌ها نشان دادند که مدل تحلیل پوششی داده های کلاسیک به خاطر وجود شاخص‌های واسطه‌ای نمی‌تواند عملکرد را به خوبی بسنجد در نتیجه در تحقیق خود چند مدل را بر پایه‌ی تحلیل پوششی داده ها توسعه داده‌اند که در آن‌ها شاخص‌های واسطه‌ای در ارزیابی عملکرد ادغام شده است. آن‌ها مدل خود را به صورت دو زنجیره‌ای و به صورت فروشنده – خریدار توسعه دادند. آن‌ها دو حالت متفاوت را در نظر گرفتند؛ حالت اول به این صورت است که یک زنجیره به صورت رهبر عمل می‌کند و زنجیره‌ی‌دوم از آن پیروی می‌کند در این حالت ابتدا زنجیره‌ی مربوط به عضو رهبر ارزیابی شده و سپس زنجیره‌ی پیرو آن با استفاده از نتایج عضو رهبر ارزیابی می‌شود. حالت دوم به صورت شراکتی است که در آن سعی می‌شود عملکرد مشترک دو زنجیره که به صورت میانگین عملکرد آن‌ها در نظر گرفته می‌شود بیشینه شود. در این حالت هر دو زنجیره‌ی‌تأمین به صورت همزمان ارزیابی می‌شوند.
چِن و همکاران (2006) بر اساس تعاریف ارزیابی عملکرد زنجیره‌تأمین و نظریه بازی‌ها یک بازی عملکرد را بین دو عضو زنجیره‌ی‌تأمین مشاهده کردند. آن‌ها نشان داده‌اند که نقاط تعادل نَش زیادی برای عملکرد یک مجموعه از تأمین‌کننده و تولیدکننده با توجه به تابع عملکرد آن‌ها وجود دارد. آن‌ها یک مدل داد و ستد را برای تحلیل فرآیند تصمیم‌گیری تولیدکننده و تأمین‌کننده ارائه کرده و بهترین استراتژی طرح عملکرد را شناسایی کردند.
لی و اُبرین (1999) یک مدل تصمیم یکپارچه را برای عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین ارائه کردند. آن‌ها با اشاره به این موضوع که در تحقیقات قبل بیشتر بر روی شاخص هزینه در زنجیره‌ی‌تأمین مانور داده شده است سعی کردند با تمرکز بر روی چهار معیار: سود، عملکرد زمان تدارک، تحویل سریع و حذف ضایعات به جای هزینه مدل خود را توسعه دهند. مدل ارائه شده توسط آن‌ها عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین را در دو سطح زنجیره‌ای و عملیاتی می‌سنجد. در سطح زنجیره‌ای اهداف مربوط به معیارها برای هر مرحله زنجیره‌ی‌تأمین در نظر گرفته می‌شود تا عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین بتواند اهداف سرویس‌دهی مشتریان را ارضا کرده و بهترین استراتژی مدیریت زنجیره تامین انتخاب شود. در سطح عملیاتی فعالیت‌های لجستیکی و تولیدی تحت اهداف مشخص شده بهینه می‌شوند.
هوانگ و همکاران (2008) فعالیت‌های مربوط به منبع‌یابی و معیارهای مربوط به آن را در مدل SCOR جستجو کردند. موضوع تحقیق آن‌ها صنعت نمایشگرهای کریستال مایع در تایوان بوده است. آن‌ها برای کسب اطلاعات تجربی از پرسش‌نامه استفاده کردند و برای تحقیق در مورد فرآیند منبع‌یابی در سطح دوم مدل SCOR و معیارهای عملکرد آن از مدل رگرسیونی استفاده کردند. آن‌ها نتیجه‌گیری کردند که مدل آن‌ها می‌تواند در صنایع مختلف به مدیران تصمیم‌گیرنده کمک کند.
ایستون و همکاران (2002) ارزیابی عملکرد بخش خرید را در زنجیره‌ی‌تأمین بررسی کردند. آن‌ها با اشاره به این موضوع که اندازه‌گیری عملکرد بخش خرید و مقایسه آن عملکرد با سایر دپارتمان‌های خرید کاری بسیار مشکل است این دشواری را ناشی از نبود معیار اندازه‌گیری قابل قبول و روش‌های مناسب برای ادغام این معیارها و ارائه یک عملکرد کلی دانستند. آن‌ها یک مدل DEA را برای ارزیابی عملکرد خرید در صنعت پتروشیمی توسعه دادند.
کوجیما و همکاران (2008) ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین را در محیط تولید به موقع (JIT) در نظر گرفتند. محیط JIT در نظر گرفته شده توسط آن‌ها دارای دو نوع سیستم کانبان با تقاضای تصادفی و زمان‌های فرآیندی قطعی است. آن‌ها الگوریتمی را برای ارزیابی دقیق عملکرد توسعه دادند.
گوناسکاران و همکاران (2004) اشاره کرده‌اند که اندازه‌گیری عملکرد و معیارهای وابسته به زنجیره‌ی‌تأمین در تحقیقات و کارهای عملی مورد توجه کافی قرار نگرفته است. آن‌ها چارچوبی را برای فهم بهتر اهمیت ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین و معیارهای آن توسعه دادند. آن‌ها با تنظیم یک پرسش‌نامه و ارسال آن به 150 شرکت بزرگ در صنایع مختلف و در کشور انگلستان معیارهای ارزیابی و اهمیت آن‌ها را مشخص کردند. معیارها در چهار دسته فرآیند‌های اصلی زنجیره‌ی‌تأمین به صورت: برنامه‌ریزی، منبع، تولید (ساخت/مونتاژ) و تحویل دسته‌بندی شده‌اند. آن‌ها پس از دریافت پرسش‌نامه‌ها و تعیین اهمیت هر شاخص آن‌ها را در سه دسته‌ی کلی مدیریتی استراتژیک، فنی و عملیاتی طبقه‌بندی کرده‌اند تا سطح مدیریتی مناسب برای داشتن اختیار و مسئول بودن در قبال هر معیار مشخص شود. سطح استراتژیک عملکرد مدیریت ارشد را نشان می‌دهد. سطح فنی با تخصیص منابع و اندازه‌گیری عملکرد در مقایسه با اهداف از پیش تعیین شده سروکار دارد. اندازه‌گیری عملکرد در این بخش بازخورد خوبی از تصمیمات مدیران سطح میانی را ارائه می‌دهد. اندازه‌گیری‌ها در سطح عملیاتی نیازمند داده‌های دقیق است و نتایج تصمیمات مدیران سطح پایین را نشان می‌دهد. نتایج کامل این تحقیق در پیوست (ب) ارائه شده است.
بیمن (1999) به این موضوع اشاره کرد که سیستم ارزیابی عملکرد که فقط یک معیار عملکرد را در نظر می‌گیرد عموما ناقص است زیرا برهم‌کنش بین اجزای مهم زنجیره‌ی‌تأمین و جنبه‌های مهم اهداف استراتژیک سازمانی را در نظر نمی‌گیرد. او عناصر کلیدی اهداف استراتژیک را به صورت منابع، خروجی و انعطاف‌پذیری شناسایی کرده و تاکید کرده است که یک سیستم اندازه‌گیری عملکرد باید شامل شاخص‌هایی از این سه دسته باشد. بیمن اشاره کرده است که هر کدام از این سه دسته شاخص‌ها، معیارهای اندازه‌گیری مهمی دارند و اندازه‌گیری هر کدام بر روی دیگری تاثیر گذار است. او تاکید کرده است که هر سیستم اندازه‌گیری عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین حداقل باید یک معیار از هر دسته (منابع، خروجی و انعطاف‌پذیری) را شامل شود و هر معیاری که انتخاب می‌شود باید با اهداف استراتژیک سازمانی هم‌راستا باشد.
هوآن و همکاران (2004) با ارائه مروری بر مدل SCOR به این موضوع اشاره کردند که تحقیقات در سطح زنجیره‌ی‌تأمین به سه دسته شامل: سطح عملیاتی، سطح طراحی و سطح استراتژیک دسته‌بندی می‌شوند. آن‌ها سپس با ارائه مدلی و با استفاده از تکنیک AHP به بررسی عملکرد اجزای زنجیره‌ی‌تأمین پرداختند.
چَن (2003) در تحقیق خود معیارهای ارزیابی زنجیره‌ی‌تأمین را به دو دسته اصلی کمی و کیفی تقسیم کرد. شاخص‌های کمی شامل هزینه و استفاده از منابع می‌باشد و شاخص‌های کیفی شامل کیفیت، انعطاف‌پذیری، دید، اعتماد و نوآوری است. وی سپس برای هر کدام از این هفت دسته شاخص، معیارهای اندازه‌گیری را بیان کرده و سپس با استفاده از تکنیک AHP تلاش کرده است که مهمترین شاخص‌ها را برای صنعت الکترونیک شناسایی کند. وی همچنین برای سایر صنایع هم پیشنهاداتی ارائه داد.
چَن و کی (2003) تلاش کردند که یک دید سیستماتیک را به‌کار گیرند و یک مدل کارا را برای اندازه‌گیری عملکرد کل زنجیره‌ی‌تأمین پیچیده ایجاد کنند. آن‌ها از تئوری مجموعه فازی برای برخورد با شرایط دنیای واقعی در فرآیندهای ارزیابی استفاده کرده‌اند.
وانگ و وانگ (2007) از یک مدل تحلیل پوششی داده‌های کلاسیک برای ارزیابی عملکرد 22 زنجیره‌ی‌تأمین استفاده کردند. در تحقیق آن‌ها از معیارهایی مانند سود، تحویل به موقع و هزینه استفاده شده است.
استمپ و همکاران (2010) با ارائه چارچوبی تلاش کردند مدل‌های ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین را تحلیل کنند. این تحلیل با مشخص کردن ویژگی‌های خاص و قابلیت‌های هر مدل در زمینه‌های مختلف صورت گرفته است. آن‌ها همچنین تلاش کرده‌اند مدل‌ها را به صورت تحلیلی به هفت لایه کوچکتر تقسیم کنند تا به مدیران کمک کند که مدل مناسب برای احتیاجات خود را به درستی انتخاب کنند.
کوملی و همکاران (2008) رویکردی را برای ارزیابی برنامه‌ریزی تولید در زنجیره‌های تأمین ارائه کرده‌اند. آن‌ها اشاره کردند که ارزیابی برنامه‌ریزی تولید معمولا بر پایه‌ی پارامترهای فیزیکی مانند سطح موجودی و ارضای تقاضا انجام می‌شود. آن‌ها افزودن ارزیابی مالی را به مدل‌های کلاسیک مفید دانستند. آن‌ها یک روش ABC را برای تخمین جریان نقدی برنامه‌ریزی تولید زنجیره‌ی‌تأمین اعمال کردند.
1.4.2 معیارهای ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین1.1.4.2 شاخص‌های ارزیابی چِنچِن (2003) در مطالعات خود شاخص‌های ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین را به تفصیل ارائه نمود. در این مطالعات با ارائه چارچوبی جدید شاخص‌ها به دو دسته کلی شاخص‌های کمی و شاخص‌های کیفی دسته بندی شده‌اند. شاخص‌های کمی شامل هزینه و استفاده از منابع هستند و شاخص‌های کیفی شامل کیفیت، انعطاف‌پذیری، دید، اعتماد و نوآوری. در ادامه شاخص‌های اندازه‌گیری هر کدام از معیارهای ذکر شده معین شده است که این شاخص‌ها در جدول(2-1) لیست شده‌اند.
تعاریف بعضی از شاخص‌های اشاره شده در جدول (2-1) به صورت زیر است:
هزینه توزیع
این هزینه شامل هزینه جابجایی و انتقال، هزینه ذخیره احتیاطی، هزینه زحمت کارگران بخش توزیع است.
هزینه تولید
این هزینه شامل هزینه کارکنان بخش تولید، هزینه تعمیرات و نگهداری و هزینه دوباره کاری است. همچنین مواد خریداری شده، هزینه تجهیزات و حاشیه سود تامین کننده در این بخش قرار می‌گیرند.
جدول 2 – 1 : دسته‌بندی شاخص‌های ارزیابی چِنسطح 1 سطح 2 شاخص‌های اندازه‌گیری
شاخص‌های کمی هزینه هزینه توزیع
هزینه تولید
هزینه موجودی
هزینه انبارداری
هزینه تشویقی و گمرکی
هزینه نامرئی
هزینه بالاسری
حساسیت به هزینه بلند مدت
استفاده از منابع استفاده از منابع نیروی کار، ماشین، ظرفیت و انرژی
شاخص‌های کیفی کیفیت نارضایتی مشتریان
زمان پاسخ‌دهی به مشتریان
زمان تدارک
تحویل به موقع
نرخ پر شدن سفارش
احتمال کمبود در موجودی
دقت
انعطاف‌پذیری انعطاف‌پذیری نیروی کار
انعطاف‌پذیری ماشین
انعطاف‌پذیری جابجایی مواد
انعطاف‌پذیری مسیر
انعطاف‌پذیری عملیات
انعطاف‌پذیری حجم
انعطاف‌پذیری مرکب
انعطاف‌پذیری تحویل
انعطاف‌پذیری اصلاح محصول
انعطاف‌پذیری محصول جدید


انعطاف‌پذیری توسعه
دید زمان
صحت
اعتماد سازگاری
نوآوری عرضه کردن محصولات جدید
استفاده جدید از تکنولوژی

هزینه موجودی
شامل هزینه محصولات در حین کار و محصولات تمام شده است.
هزینه انبارداری
این نوع هزینه معمولا به اشتباه با هزینه موجودی یکی در نظر گرفته می‌شود اما تفاوت آن‌ها در این است که هزینه انبارداری با تخصیص از یک زنجیره به زنجیره دیگر سروکار دارد و معمولا کالاها و محصولات تمام شده را در بر می‌گیرد.
نارضایتی مشتریان
یک معیار مستقیم کیفیت، سطح رضایت مشتریان است. این معیار می‌تواند با تعداد شکایت‌های ثبت شده‌ی مشتریان سنجیده شود. به هر حال، شکایت‌ها و یا یک پرسشنامه تحویلی به مشتریان فقط قسمتی از مشکل را نشان می‌دهد. مشکلات معمولا در دسته‌های مختلف گروه‌بندی نمی‌شوند و معمولا حل نشده باقی می‌مانند و یا به روش‌های غیر سیستماتیک حل می‌شوند. همچنین، تمامی مشتریان ناراضی وقت با ارزش خود را برای طرح شکایت صرف نمی‌کنند. آن‌ها ممکن است به راحتی تغییر موضع داده و سفارش خود را بدون توجه به تحویل خدمات ضعیف به یک تأمین‌کننده دیگر ارائه دهند. از این‌رو، شکایت‌ها ممکن است نتوانند شرایط واقعی کیفیت از نگاه مشتریان را نشان دهند.
زمان پاسخ‌دهی به مشتریان
عبارت از مدت زمانی است که بین یک سفارش و تحویل مربوط به آن وجود دارد. این مفهوم همچنین با عنوان زمان چرخه‌ی سفارش نیز شناخته می‌شود که شامل زمان واکنش، زمان تولید و زمان حمل‌و‌نقل است.
زمان تدارک: زمان لازم برای شروع تولید محصولات تا کامل شدن فرآیند تولید آن‌ها. زمان تدارک از زمان انتظار در صف، زمان فرآیند تولید، زمان دسته‌بندی، زمان جابجایی و زمان انتقال تشکیل شده است. این زمان از بسیاری از عوامل خارجی و محیطی مانند ظرفیت، بارگیری و زمان‌بندی تاثیر می‌پذیرد و تاثیر بزرگی بر روی کنترل و هزینه‌های سیستم‌های تولیدی بر جا می‌گذارد.
تحویل به موقع
این عامل عملکرد تحویل محصول را اندازه‌گیری می‌کند. تحویل به موقع را می‌توان به صورت درصدی از سفارشات که به موقع یا قبل از تاریخ مقرر تحویل می‌شوند، نشان داد.
نرخ پر شدن سفارش
نرخ پر شدن را می‌توان به صورت درصدی از سفارشات که می‌توانند به صورت فوری تأمین شوند تعریف کرد. وقتی مشتری سفارش می‌دهد (با این فرض که محصول سفارش داده شده در حال حاضر در حال تولید است) مقداری از موجودی در دسترس می‌تواند برای تأمین سریع سفارش مورد استفاده قرار گیرد. این موضوع می‌تواند زمان پاسخ‌دهی به مشتری را کاهش دهد و مشتری از این پاسخ‌دهی سریع راضی خواهد بود.
صحت
دقت و صحت محصولات تحویل شده هم یکی از معیارهای کیفیت است. ممکن است تحویل‌های نادرست و یا مهمتر، تحویل محصولاتی با مشخصات ساخته شده‌ی غلط وجود داشته باشد. صحت را می‌توان به صورت درصد تحویل کالاهای درست به ارباب رجوع اندازه گرفت.
انعطاف‌پذیری نیروی کار
انعطاف‌پذیری نیروی کار امروزه دارای اهمیت کمتری است به خصوص اگر منظور از نیروی کار تاکید روی کارکنان در حال آموزش باشد. اعتقاد بر این است که با تخصصی کردن مهارت‌های کارگران، عملکرد می‌تواند افزایش یابد. از این‌رو هر فرد نقش و وظیفه مخصوص به خودش را دارد. از کارگری که مهارتش در طراحی است نمی‌توان تقاضا کرد که محصول را هم شخصا خودش بسازد. امروزه بیشتر کارهای روتین با اتوماسیون صنعتی جایگزین شده است. فقط کارهایی که به طور مشخص به هوش انسانی نیاز دارند باید توسط افراد انجام شوند و این کارها را نمی‌توان به سادگی جایگزین کرد.
انعطاف‌پذیری ماشین
این مورد به خصوص در زمان‌بندی کارگاهی و شرایط محدودیت دو منبعی اهمیت دارد. برای یک ماشینی که می‌تواند تعداد مختلفی از قطعات را تولید کند، بهتر این است زمان راه‌اندازی را در هنگام تغییر ماشین یا عملیات کاهش داد. همچنین هزینه و ضایعات تولید شده در هنگام راه‌اندازی و تغییر ماشین نیز می‌توانند کاهش پیدا کنند. از این‌رو، تعداد و انواع عملیاتی که یک ماشین بدون ایجاد جریمه‌های زیاد و تغییر زیاد در خروجی‌های عملکرد می‌تواند انجام دهد، اهمیت دارد. این تعداد را می‌توان با جایگزینی ماشین سنتی با یک ماشین انعطاف‌پذیر تعیین کرد.
انعطاف‌پذیری جابجایی مواد
مواد باید سریعا، دقیقا و به اندازه درست به مراکز مختلف فرآیندها اختصاص داده شوند. کارخانه‌های بزرگ تعداد زیادی مراکز کاری دارند و ممکن است حجم‌های مختلفی از مواد اولیه یکسان در مراکز مختلف مورد نیاز باشد. از این‌رو، یک سیستم جابجایی مواد انعطاف‌پذیر باید به کار گرفته شود.
انعطاف‌پذیری مسیر
اگر مسیردهی فرآیند ثابت باشد، توقف‌های ناگهانی یا اضافه بار ماشین‌ها ممکن است عملکرد تولید را تحت تاثیر قرار دهد. در این ارتباط، لازم است که مسیرهای جایگزینی برای برخورد با عدم قطعیت‌ها وجود داشته باشد. مسیرهای جایگزین بیشتر، سیستم را پیچیده‌تر می‌کند. متعاقبا، زمان و هزینه‌ها افزایش خواهند یافت و کنترل‌های بیشتری برای اطمینان از یکنواختی و کیفیت محصول لازم است. سنجش کلی تعداد محصولاتی است که مسیرهای جایگزین دارند و پراکندگی بین مسیرهای استفاده شده بدون ایجاد هزینه‌های بالا در خروجی کارآیی.
انعطاف‌پذیری تحویل
تحویل به موقع مهم است. تحویل زودتر از موعد به طور قطع می‌تواند سطح رضایت مشتریان را بهبود بخشد. توانایی انتقال تاریخ‌های تحویل برنامه‌ریزی شده به جلو به طوری که بتوان سفارش‌های عجله‌ای و مخصوص را برآورده کرد، به عنوان انعطاف‌پذیری تحویل تعریف شده است. این مفهوم به صورت درصدی از زمان شناوری که از زمان‌های تحویلی کاهش پیدا کرده‌اند، تعریف می‌شوند.
انعطاف‌پذیری اصلاح محصول
یک مشتری ممکن است تقاضای بعضی تغییرات را روی محصولات موجود داشته باشد مانند یک ابعاد جدید بدون تغییر در عملکرد اصلی محصول. برای یک طراحی محصول بهبود یافته باید قابلیت اصلاح را در نظر گرفت. ارضای تقاضای مشتری برای داشتن یک سطح سرویس بالا مهم است بنابراین انعطاف‌پذیری اصلاح محصول هم مهم است. این شاخص به صورت تعداد و تنوع اصلاحاتی که می‌توان روی محصولات بدون افزایش هزینه انجام داد اندازه‌گیری می‌شود.
زمان: زمان مورد نیاز برای انتقال اطلاعات جدید در طول زنجیره‌ی‌تأمین است. البته فقط زمان لازم برای انتقال اطلاعات نیست بلکه زمان لازم از لحظه‌ای است که طراح طراحی را تغییر می‌دهد تا زمانی که محصول به روش جدید شروع به تولید می‌کند.
صحت
این شاخص تطبیق طراحی‌های جدید را نسبت به محصولات تولید شده اندازه‌گیری می‌کند. برای کمی‌سازی این شاخص می‌توان به سادگی درصد ضایعات محصولات تولید شده اشتباه را پس از اعمال شدن طراحی جدید اندازه گرفت.
عرضه کردن محصولات جدید
محصولات جدید برای تحریک کردن فروش یک شرکت خاص یا حتی کل بازار به طور پیوسته به بازار عرضه می‌شوند. برای شرکتی که به صورت دوره‌ای محصولات جدید را به بازار عرضه می‌کند، فارغ از این که محصول واکنش خوبی را از بازار دریافت کند یا خیر، درجه زیادی از ترقی وجود دارد. این موضوع به شرکت برای شناخت عمومی و تبلیغات کمک می‌کند. بنابراین می‌توان تعداد محصولات عرضه شده توسط یک شرکت خاص را در یک دوره مثلا سالیانه در نظر گرفت. این شاخص را می‌توان برای مقایسه دو زنجیره‌ی‌تأمین یا شرکت شناخته شده به کار برد.
استفاده جدید از تکنولوژی
جدا از طراحی محصولات جدید، بهبود در عملکرد محصول می‌تواند مرز رقابتی شرکت را بهبود بخشد. این موضوع شامل استفاده از تکنولوژی جدید و حتی یک روش جدید در مدیریت است. ممکن است برقرار کردن ارتباط بین عملکرد و نوآوری آسان نباشد. نوآوری فقط مربوط به محصولات فیزیکی نیست، روش‌های مدیریتی جدید یا استراتژی‌های جدید هم به عنوان نوآوری می‌توانند به بهبود عملکرد کمک کنند. اندازه‌گیری مستقیم تاثیر تکنولوژی جدید مشکل است، اما افزایش عملکرد را می‌توان مستقیما اندازه گرفت. تاثیر تکنولوژی درصد کاهش یافته در زمان مورد نیاز برای تولید محصول مشابه است.
2.1.4.2 شاخص‌های تحقیق گوناسکاران و همکارانگوناسکاران و همکاران (2004) شاخص‌های عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین را در چهار دسته از فعالیت‌های (فرآیندها) زنجیره‌ی‌تأمین شامل (1) برنامه‌ریزی، (2) منبع، (3) ساخت/مونتاژ و (4) تحویل/مشتری بررسی کرده‌اند. در این تحقیق با ارسال 150 پرسش‌نامه به شرکت‌های مختلف و بررسی پاسخ‌های آن‌ها درجه اهمیت هر شاخص نیز محاسبه شده است. نتایج این تحقیق در جدول (2-2) ارائه شده است.
تعاریف برخی از شاخص‌های اشاره شده در جدول (2-2) به این صورت است:
زمان تدارک سفارش
زمان کل چرخه سفارش، زمان چرخه سفارش تا تحویل، که به صورت زمان بین دریافت سفارش مشتری تا تحویل کالاهای تمام شده به مشتری تعریف می‌شود. کاهش در زمان چرخه سفارش باعث کاهش در مدت زمان پاسخگویی زنجیره‌ی‌تأمین می‌شود که خود شاخص کارآییی مهمی است و منبع مزیت رقابتی است.
جدول 2 – 2 : دسته‌بندی شاخص‌های تحقیق گوناسکارانشاخص‌های مربوط به برنامه‌ریزی استراتژیک
سطح مشتریانی که ارزش محصول را درک کرده‌اند
واریانس در مقابل بودجه
زمان تدارک سفارش
هزینه پردازش اطلاعات سود خالص در مقابل نسبت بهره‌وری
زمان چرخه کل
زمان جریان نقدی کامل
سطح انرژی مصرفی
شاخص‌های مربوط به برنامه‌ریزی سفارشات
زمان جستجوی مشتریان
زمان چرخه توسعه محصول
دقت پیش‌بینی زمان چرخه فرآیند برنامه‌ریزی
روش‌های ورود سفارش
بهره‌وری نیروی انسانی
شاخص‌های مربوط به تأمین‌کنندگان
عملکرد تحویل تأمین‌کننده
زمان تدارک تأمین‌کننده در مقابل نرم صنعت
قیمت‌گذاری تأمین‌کننده در مقابل بازار عملکرد زمان چرخه سفارش خرید
عملکرد روش جریان نقدی