bew180

مزیّت رقابتی نشان می دهد که تا چه حد یک سازمان یا گروه قادر به ایجاد یک موقعیت دفاعی در مقابل رقبای خود است که آن شامل قابلیتهائی است که اجازه می دهد یک گروه یا سازمان خود را از رقبای خود متمایز کند و نتیجه تصمیمات مهم مدیریتی است (Li et al,2006,P108). در این تحقیق این متغیر دارای ابعاد 1. قیمت یا هزینه 2.کیفیت 3.قابلیتهای تحویل 4. نوآوری در محصول 5. زمان ارائه به بازار می باشد(Li et al,2006,P110) به وسیله پرسشنامه و با سئوال از سازمانهائی که در صنعت خودروسازی فعالیت می کنند سنجیده میشود .
1-8) قلمرو تحقیق
یک تحقیق علمی باید دارای حدود و شمول تا حد امکان مشخصی باشد ، زیرا تعیین حدود منطقی و صحیح به دقت علمی و ارزش علمی پژوهش خواهد افزود . این محدوده مشخص می نماید که پژوهشگر از لحاظ موضوعی ، مکانی و زمانی تحقیق را به چه نحو اجام داده است و تا چه حد توانسته متغیرهای مربوطه را در کنترل داشته باشد . بنابر این مطالب مذکور قلمرو تحقیق حاضر را می توان از سه نظر مورد توجه قرار داد :
الف) قلمرو موضوعی
قلمرو موضوعی پژوهش حاضر در حوزه علم مدیریت بازاریابی بوده و بررسی های انجام شده حول محور شیوه های مدیریت زنجیره تأمین هم از طریق ارتباط مستقیم و هم با استفاده از یک متغیّر میانجی با عنوان مزیّت رقابتی بر عملکرد سازمانی شرکتهای تولیدی قطعات خودروئی می باشد .
ب) قلمرو مکانی
جامعه آماری این پژوهش تمامی شرکتهای تولیدی قطعات خودروئی هستند که دارای گرید ارتقاء یافته شرکتهای خودروسازدر کل کشورمی باشند .
ج) قلمرو زمانی
قلمرو زمانی مورد بررسی زمستان 1391 و بهار و تابستان 1392 می باشد .
فصل دوم

مروری بر ادبیات تحقیق
بخش اول : عملکرد
بخش دوم : مبانی و مفاهیم مدیریّت زنجیره تآمین
بخش سوم : مبانی و مفاهیم مزیّت رقابتی
بخش چهارم : پیشینه تحقیق
بخش اول

عملکرد
2-1-1)مقدمه
مسیر توسعه و تکامل سازمانها با تکامل خواسته ها ، نیازها ، علایق و آمال بشر همراه است . اگرچه سازمانها در طول زمان ایفاء کننده نقش ها و ماموریت های مختلفی بوده اند اما در دوره معاصر کارکرد آنها بسیار گسترده شده و انتظاراتی که از ایشان میرود به طور مداوم در حال ازدیاد است . توفیق در پاسخگوئی به این انتظارات نیازمند ایجاد ارتباطی تنگاتنگ ، مستمر و موثر بین فرایندهای سازمانی و انتظارات ذکر شده می باشد . همچنین در دنیای رقابتی امروز سازمانها در هر محیطی که فعالیت نمایند دائما" نیازمند بهبود عملکرد بوده و باید تمام تلاش خود را در جهت دستیابی به تعالی عملکرد به کار گیرند ، لذا اهمیت پرداختن به عملکرد از سوی مدیریت به عنوان یک وظیفه اساسی مطرح است . سازمانها به چند دلیل از ارکان ضروری زندگی انسانها محسوب می شوند ، آنها به جامعه خدمت می کنند ، جریانی از دانش و آگاهی را ارائه می کنند که می تواند زمینه ساز توسعه فردی و رشد و سعادت بشر گردد . امروزه توجه فزاینده ای به ابعاد مختلف سازمانها از جمله فرایند ، سیستم ها و به ویژه آنچه سازمانها بدان دست می یابند (عملکرد) میشود . عملکرد را انجام دادن کاری با قصد و نیت قبلی معرفی کرده اند ، عملکرد نتیجه یک عمل خاص می باشد . می توان گفت یکی از موضوعات اصلی در تجزیه و تحلیل های سازمانی ، عملکرد است و بهبود آن نیز مستلزم اندازه گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نیست .
در این فصل پس از تشریح مفهوم و ابعاد عملکرد چند نمونه از مدلهای سنجش عملکرد ارائه میشود و در خصوص چگونگی طراحی سیستم ارزیابی عملکرد صحبت خواهد شد و در نهایت هم به تعریف و تشریح و نحوه سنجش آن خواهیم پرداخت . پس از آن در بخش بعدی این فصل زنجیره تامین و مدیریت بر آن تعریف و تشریح شده و سپس مزیت رقابتی و تاثیر آن برعملکرد سازمانی مورد بررسی قرار می گیرد .
2-1-2) تشریح مفهوم عملکرد
متغیّر وابسته در این پژوهش عملکرد سازمانی است. عملکرد سازمانی یکی از مهم ترین سازه های مورد بحث در پژوهشهای مدیریتی است و بدون شک مهمترین معیار سنجش موفقیت در شرکت های تجاری به حساب می آید. ولی به طور کلی در خصوص این که متغیرها و شاخصهای عملکرد سازمانی کدامند، هنوز توافق نظر کاملی در بین صاحب نظران وجود ندارد.
در ضرورت و تشریح و تعریف مفهوم واژه عملکرد آنچه حائز اهمیت است این است که تنها با تعریف و تشریح عملکرد است که می توان آن را ارزیابی یا مدیریت نمود . هولتون و بتنز خاطر نشان کرده اند که عملکرد یک ساختار چند بعدی است که ارزیابی آن بسته به انواع آن مختلف است ، ایشان همچنین به این موضوع که هدف ، ارزیابی نتایج عملکرد است یا رفتار ، اشاره می نمایند . در خصوص چیستی عملکرد نگرش های متفاوتی وجود دارد . از نظر فردی ، عملکرد سابقه موفقیتهای یک فرد است . کین معتقد است که عملکرد چیزی است که فرد به جای می گذارد و جدای از هدف است .
برنادین و همکارانش معتقدند که عملکرد باید به عنوان نتایج کار تعریف شود ، چون نتایج قوی ترین رابطه با اهداف استراتژیک سازمان ، رضایت مشتری و نقش های اقتصادی دارد . در فرهنگ لغت آکسفورد عملکرد بصورت انجام ، اجرا ، تکمیل ، انجام کار سفارش یا تعهد شده تعریف شده است . این تعریف به خروجیها و نتایج برمیگردد و در عین حال عنوان عملکرد در مورد انجام کار نیز نتایج حاصله از ان می باشد . بروم راچ معتقد است که عملکرد هم به معنای رفتارها و هم به معنای نتایج است . رفتارها از فرد اجرا کننده ناشی میشوند و عملکرد را از یک مفهوم انتزاعی به عمل تبدیل می کنند . رفتارها فقط ابزارهائی برای نتایج نیستند ، بلکه به نوعی خود نتیجه به حساب می آیند و می توان جدای از نتایج در مورد آنها قضاوت کرد . این تعریف از عملکرد منجر به این نتیجه گیری میشود که همگام مدیریت عملکرد ، گروهها و افراد هم ورودی ها (رفتارها) و هم خروجی ها(نتایج) باید در نظر گرفته شود . هارتل این مدل را مدل ترکیبی مدیریت عملکرد می نامد . این مدل سطوح توانائی یا شایستگی و موفقیتها را همانند هدف گذاری و بازبینی اهداف پوشش می دهد (آرمسترانگ ،1385،ص3-4).
2-1-3)ارزیابی و سنجش عملکرد
ارزیابی عملکرد فرایندیست که به سنجش و اندازه گیری ، ارزش گذاری و قضاوت درباره عملکرد طی دوره ای معین می پردازد(رحیمی، 1385، ص 33) . ارزیابی عملکرد عبارتست از اندازه گیری عملکرد از طریق مقایسه وضع موجود با وضع مطلوب یا ایده آل بر اساس شاخص های از پیش تعیین شده که خود واجد ویژگی های معین باشد . به طور کلی نظام ارزیابی عملکرد را می توان فرایند سنجش و اندازه گیری و مقایسه میزان و نحوه دستیابی به وضعیت مطلوب با معیارها و نگرش معین در دامنه و حوزه تحت پوشش معین با شاخص های معین و در دوره زمانی معین با هدف بازنگری ، اصلاح و بهبود مستمر آن می باشد(تولائی،1386،ص11).
در این راستا نیلی و همکارانش اندازه گیری عملکرد را به عنوان فرایند کمی سازی فعالیت تشریح می کنند . در این تعریف اندازه گیری ، فرایند کمی سازی است و فعالیت با عملکرد مرتبط است . یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک زمینه شفاف بین شاخصهای عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است به گونه ای که هریک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند . اجرای موثر برنامه ها و ارزیابی عملکرد در هر سازمانی ضروری است . عملکرد سازمان مقصود شیوه ای است که سازمان بتواند کارها یا وظایف خود را به نحو عالی انجام دهد (روستا ، 1383،ص25).
پیچیدگی محیط در عرصه رقابتی سبک و کارو افزایش انتظارات مشتریان ، ضرورت آگاهی از نقاط ضعف و قوت سازمان و بهبود مستمر بهره وری را بیش از پیش اشکار نموده است . از این رو یکی از دغدغه های اساسی سازمان های امروز دستیابی به یک شیوه ارزیابی عملکرد جامع قابل انعطاف پذیر و اعتماد است تا با توسل بر آن ، اطلاعات دقیق و کافی از جایگاه امروز خویش به دست آورند و با نگاه به آینده از خطاهای گذشته درس بگیرند (Lord Kelvin,1999).
ارزیابی عملکرد به مجموعه اقدامات و اطلاعاتی اطلاق میشود که به منظور افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به اهداف به شیوه ای اقتصادی توام با کارائی و اثربخشی صورت میگیرد .به طوری که ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولا" اثربخشی فعالیتها است . منظور از اثربخشی ، میزان دستیابی به اهداف و برنامه ها با ویژگی کارا بودن فعالیتها و عملیات است . به طور کلی نظام ارزیابی عملکرد را می توان فرایند سنجش و اندازه گیری و مقایسه میزان و نحوه دستیابی به وضعیت مطلوب دانست ( عفتی داریانی و دیگران، 1386،ص5).
ادوارد دمینگ بر این امر تاکید دارد که کلید فرایندهای کسب و کار می بایست بخشی از سیستم ارزیابی همراه با چرخه بازخور باشند . ژاک فتیزانز بر این باور است که ارزیابی هر فرایند کاری ، امری ضروری است
در دیدگاه سنتی مهمترین هدف ارزیابی ، قضاوت و ارزیابی عملکرد مورد نظر می باشد . در حالی که در دیدگاه مدرن ، فلسفه ارزیابی بر رشد ، توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است . سایر تفاوتهای این دو دیدگاه را می توان به صورت زیر بیان نمود(عفتی داریانی و دیگران، 1386،ص10-11):
نقش ارزیابی کننده : در دیدگاه سنتی ، ارزیابی کننده قضاوت و ارزیابی کرده و نقش قاضی را ایفا می کند اما در دیدگاه نوین ، ارزیابی کننده هادی و مشورت دهنده است .
دوره ارزیابی : در دیدگاه سنتی تمرکز بر عملکرد گذشته قرار گرفته است ولی در دیدگاه مدرن تمرکز به دیدگاه آینده و بهبود امور می باشد .
هدف : در دیدگاه سنتی هدف کنترل ارزیابی شونده مچگیری است و اعمال سبک دستوری و محاکمه ای از ویژگیهای بارز آن به شمار می آید ، در حالی که در دیدگاه مدرن هدف ، آموزش ، رشد و بهبود افراد و سازمان است .
به نظر میرسد ارزیابی دستگاهها و کارکنان بر اساس نگرش نوین در مقایسه با نگرش سنتی از تفاوتهای اساسی در ابعد مختلف برخوردار است . پیامد وجود نظام ارزیابی مبتنی بر دیدگاه نوین ، بهبود رضایت ، ارتقاء سطح کارکرد و نهایتا" اثربخشی فعالیتهای سازمان خواهد بود(عفتی داریانی و دیگران، 1386،ص12).
2-1-4) فرایند ارزیابی عملکرد
مسئله ارزیابی عملکرد سالیان متمادی است که محققان و کاربران را به چالش واداشته است ، سازمانهای تجاری در گذشته تنها از شاخص های مالی به عنوان ابزار ارزیابی عملکرد استفاده میکردند تا اینکه کاپلان و نورتن در اوایل دهه 1980 سیستم های حسابداری مدیریت را برای ارزیابی عملکرد سازمانها نمایان ساختند ،که این ناکارائی ناشی از افزایش پیچیدگی سازمانها ، پویائی محیط و پیچیدگی بازار بود(Kaplan&Norton,1992,pp9-71). استفاده از سیستم های ارزیابی عملکرد که تنها بر شاخص های مالی متکی هستند می تواند موجب بروز مشکلاتی برای سازمان شود (Ghalayini,Noblea&Crowe,1997) . نواقص و کمبودهای سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد به انقلابی در مدیریت عملکرد منجر شد به طوری که محققان و کاربران به سمت خلق سیستمهای نوین ارزیابی عملکرد حرکت کردند تا اهداف و محیط فعلی را مورد توجه قرار دهند ، بدین ترتیب فرایندهای ارزیابی متعدد برای استفاده سازمانهای مختلف ایجاد گردید . بهبود مستمر عملکرد سازمانها ، نیروی عظیم هم افزائی ایجاد می کند که این نیروها می توانند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصتهای تعالی سازمانی شود . دولتها ، سازمانها و موسسات تلاش جلوبرنده ای را در این مورد اعمال می کنند . بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسائی چالشهای پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرای سیاستهای تعیین شده و شناسائی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند ، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد . تمامی موارد مذکور بدون اندازه گیری و ارزیابی امکان پذیر نیست ، هرفرایندی شامل مجموعه ای از فعالیتها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص ، منطقی و هدفدار می باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگوئی که انتخاب شود رعایت نظم و توالی و فعالیتهای ذیل در آن ضروری می باشد (رحیمی،1385،ص 41-42).
تدوین شاخص ها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعین واحد سنجش انها .
تعیین وزن شاخصها به لحاظ اهمیت آنها و سقف امتیازات مربوطه .
استاندارد گذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص .
سنجش و اندازه گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ارزیابی با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده
هر تلاشی که به منظور دستیابی به موفقیت صورت میگیرد باید دارای چهارچوبی باشد و بهبود عملکرد سازمانی باید بر آگاهی فرایندی باشد که چرخه عملکرد نامیده می شود ، بنابراین برنامه بهبود عملکرد سازمانی باید از اندازه گیری عملکرد و بعد ارزیابی عملکرد شروع نماید .
اندازه گیری عملکرد

بهبود
عملکرد

ارزیابی عملکرد

برنامه ریزی بهبود عملکرد

شکل 2-1) چرخه عملکرد (الهی ،1378، ص 53)
2-1-5) مدلهای سنجش و ارزیابی عملکرد
موفقیت استراتژی های هر شرکت در عملکرد آن شرکت منعکس می گردد ، عملکرد یک شرکت میزان موفقیت یک شرکت در خلق ارزش برای قسمتهای مختلف بازار است . در نهایت عملکرد شرکت بر اساس دستیابی به اهداف کسب و کار از طریق واحدهای مختلف شرکت تعیین می شود ، شرکتهای با عملکرد مطلوب ارزش را در طول زمان خلق می نمایند . این امر در شرکتهای با عملکرد نامطلوب صورت نمی گیرد . قسمتهای مختلف بازار به دنبال ارزش های مختلفی هستند . بنابراین ، خلق ارزش و عملکرد شرکت تنها از منظر قسمتهای مختلف بازار قابل ارزیابی است . عوامل کلیدی ارزش افزائی از منظر عملکرد شرکت عبارتند از 1) مشتریان 2) تامین کنندگان 3) مالکان و اعتبار دهندگان . سه گروه ذکر شده مبادلاتی را از طریق بازار با شرکت انجام می دهند ، بدین ترتیب که مشتریان کالا و خدمات را در بازار خریداری می نمایند . تامین کنندگان محصولات و خدمات را از طریق بازارهای عامل به شرکت می فروشند و نیز مالکان و اعتبار دهندگان سهام شرکت یا اسناد بدهی را از طریق بازارهای مالی به فروش میرسانند(سایمونز، 1385، ص 249-250).
شاید بتوان دلایل وجود مدلهای متفاوت برای ارزیابی عملکرد را به این صورت عنوان نمود که تمامی آنها به نحوی ایجاد ارزش می کنند و هر کدام ازدیدگاه خاصی به عملکرد می نگرند . این روش به مدیران کمک می کنند تا بتوانند به بهبود عملکرد سازمان کمک کنند . به همین دلیل مدلهای مختلفی جهت ارزیابی عملکرد طراحی شده است که به شرح زیر می باشد :
سیستم اندازه گیری عملکرد AMBITE
فرایند الگو سازی
سیستم اندازه گیری عملکرد ECOGRAI
الگوی کارت امتیازی متوازن (BSC)
مدل مالکوم بالدریج(MB)
محققین مختلف برای سنجش عملکرد از مولفه های متفاوتی استفاده نموده اند و هیچ رویه ثابت یا مشابهی در این زمینه دیده نمیشود و رویه معمول به این است که در ابتدا چند مولفه در ارتباط با عملکرد انتخاب شده و سپس به روش عینی یا ذهنی و تحت یک سئوال هریک از مولفه ها را می سنجند(بختیاری ، 1386،ص38).
یک معیار عینی می تواند به صورت مستقل ارزیابی و تائید شود . در مقابل معیارهای ذهنی را نمیتوان بصورت مستقل ارزیابی نمود و در واقع بر قضاوت فرد فرد انسانها متکی هستند . یک معیار کامل تمامی جنبه های موفقیت را در بر می گیرد(سایمونز،1385، ص33-34).
بنابراین می توان گفت اگرچه عملکرد می تواند معانی متفاوتی داشته باشد اما بطور عمده از 2 دیدگاه می توان به آن نگریست : نخست مفهوم ذهنی که در وحله اول مرتبط است با عملکرد شرکتها نسبت به رقبای آنها ، دوم مفهوم عینی است که بر پایه اندازه گیری مطلق عملکرد است (Sin,2005,P564-565) .
در گذشته عمدتا" شاخص های مالی مستقیما" از سازمانها یا از منابع ثانویه به دست می آمدند . بعدها به قضاوت داورانه پاسخگویان داخلی و خارجی سازمان گرایش پیدا شد . آنها اغلب هر دو شاخص مالی ، عملیاتی و تجاری را تحت پوشش قرار می دادند . در برخی از مطالعات نوعی سازگاری قوی بین معیارهای عینی و ذهنی یافت شد اما برخی دیگر از مطالعات تفاوتهائی را بین این دو رویکرد تشخیص دادند، معیارهای عینی عملکرد به سختی حاصل می شوند و یا این که پایائی کافی ندارند (Gonzalaes&Benito,2005,P802) . شاخص های عینی عملکرد سازمانی، شاخص هایی است که به صورت کاملاً واقعی و براساس داده های عینی اندازه گیری می شود. از جمله شاخص های عینی عملکرد سازمانی می توان به شاخص های سودآوری نظیر بازده دارایی، بازده حقوق صاحبان سهام، بازده سرمایه گذاری، و سود هر سهم بازده سهام، اشاره کرد(ابزری و دیگران ،1388).
رویکرد ذهنی اندازه گیری ابعاد عملکرد از قبیل ارزش نام تجاری یا رضایت مشتری را تسهیل می کند . اندازه گیری ذهنی همچنین تجزیه و تحلیل مقطعی داده های مربوط به بخشها و بازارها را تسهیل مینماید(Gonzalaes&Benito,2005,P802) .
شاخص های ذهنی عملکرد سازمانی بیشترشاخص هایی را شامل می شود که برمبنای قضاوت گروه های ذینفع سازمان شکل می گیرد. از جمله این شاخص ها می توان به رضایت مندی مشتری، رضایت مندی کارکنان، موفقیت در ارائه محصولات جدید و غیره اشاره کرد(ابزری و دیگران ،1388).
به دلیل انکه عملکرد می تواند در مقایسه با اهداف شرکت یا اهداف رقبایش قابل اندازه گیری شود . ارزیابی ذهنی همچنین باعث میشود که اثرات آهسته و ویژه ی استراتژی سازمان در نظر گرفته شوند . این امر موجب میگردد که دریابیم عملکرد ذهنی نسبت به عملکرد عینی معیار مناسبتری برای سنجش عملکرد است .(Gonzalaes&Benito,2005,P802) .
پژوهشگران در مطالعات مربوط به عملکرد ، مولفه های مختلفی را برای سنجش آن بکار برده اند . معدودی از پژوهشگران مولفه هائی از عملکرد که با یکدیگر مرتبط هستند را در گروههائی جای داد ه و آنها را نام گذاری کرده اند . به عنوان مثال پلهام مولفه های عملکرد را در سه دسته جای داده است (بختیاری ، 1385،ص38)
شامل مولفه های کیفیت محصول ، موفقیت محصول جدید ، نرخ حفظ مشتری .
رشد/ سهم : شامل مولفه های سطح فروش ، نرخ رشد فروش ، سهم بازار .
سودآوری : شامل مولفه های نرخ بازده ویژه (ROE)، نرخ بازگشت سرمایه ، حاشیه سود ناویژه .
چیکوان نیز مولفه های عملکرد را در 2 دسته قرار داده که عبارتند از (بختیاری،1385،ص38):
عملکرد بازار : مشتمل بر مولفه های حفظ مشتری و جذب مشتری جدید .
عملکرد مالی : مشتمل بر مولفه های نرخ بازده دارائی ، سهم بازار و رشد فروش .
پاینگراکیس و نئودوریدس در یکی از مطالعات خود عملکرد شرکت را در مقایسه با رقبای عمده آن در سه سال گذشته به وسیله 2 دسته از شاخصها شامل (Panigyrakis,2007,P.140) :
شاخص های عملکرد مالی : فروش نهائی، نرخ رشد فروش ، حاشیه سود ناخالص.
شاخص های عملکرد غیرمالی : سهم بازار ، بهره وری ، زمان و دوره عمر سهام که مجموعا" جزء شاخص های ذهنی و غیر مستقیم بودند را مورد سنجش قرار دادند .
ونکاترامان و رامانجوام یک طبقه بندی دو بعدی را پیشنهاد نمودند . در یک سمت آنها بین شاخص های مالی و عملیاتی و در سمت دیگر بین منابع اولیه و منابع ثانویه اطلاعات ، تمایز قائل شدند.
معیارهای مالی در ارتباط با معیارهای حسابداری و عملکرد اقتصادی اشاره می کنند . داده ها برای معیارهای اولیه مستقیما" از داخل سازمان جمع آوری می شوند در حالی که داده ها برای معیارهای ثانویه از پایگاه داده های خارجی جمع آوری میگردند(Gohzales-Benito,2005,P802).همچنین بنیتو از سه معیار عینی عملکرد به نامهای فروش ، سود و نرخ بازده دارائی ها(ROI) استفاده کرد که فروش تمرکز بر اثربخشی شرکت در جذب تقاضا داشت که این امر می توانست شاخصی برای موفقیت بازار باشد(Gohzales-Benito,2005,P802). هالت ، توماس، کتچن و اسلی تر بازده سرمایه گذاری ، بازده دارائی ها و بازده حقوق صاحبان سهام را به عنوان معیارهای عملکرد به کار گرفته اند. در حالیکه دوبنی و لافمن از بازده سرمایه گذاری به عنوان معیار عملکرد استفاده کرده اند.
در یک مطالعه در سال 2008 تیلور و دیگران معیارهائی چون بهبود کیفیت خدمات ، کاهش هزینه های تولید ، سازگاری محصول با تقاضای مشتری و سطوح سازگاری خدمات را به عنوان معیارهای عملکرد به کار برده و خاطر نشان می کنند که این متغیرهای فرعی از بین متغیرهائی انتخاب می شوند که وابستگی بیشتری به رابطه بین عرضه کنندگان و فروشندگان در بازارهای صنعتی داشته و به وسیله کارشناسان صنعت نشان داده شده اند(Taylor,2008,P.4).
سینک و رانچورد نیز در تحقیق خود بر روی صنعت قطعه سازی خودرو در انگلستان ، ضمن استفاده از رویکرد ذهنی ، دلیل این امر را سختی در حصول داده های عینی از منابع مستند و عدم دسترسی عمومی به آن به دلیل مخالفت شرکتها جهت بروز این اطلاعات محرمانه دانسته و با این وجود ایشان 5 شاخص عملکرد را برای اندازه گیری عملکرد تجاری مورد ملاحظه قرار دادند که به شرح زیر می باشد :
حفظ مشتری
سهم بازار
موفقیت محصول جدید
بازده دارائی ها
رشد فروش
این 5 شاخص به وسیله مقیاس طیف 7 گزینه ای لیکرت از" 1= خیلی مخالف " تا "7= خیلی موافق" درجه بندی شده است (SING,2004,P138-139).
الاواریتا و فریدمن عملکرد شرکت را در دو قسمت کلی ، شرکت و عملکرد محصول جدید متمایز ساخته اند ، که در مورد عملکرد کلی شرکت از معیارهای نرخ رشد سهم بازار و جایگاه رقابتی شرکت در مقایسه با سایر رقبا در طی سه سال گذشته استفاده نمودند . ایشان برای عملکرد محصول جدید نیز معیارهای موفقیت در فروش کلی محصول جدید ، سود آوری ، سهم بازار و خلاقیت را پیشنهاد کرده اند (Olararieta,2008). آلبرت و نورا عملکرد سازمانی را از طریق سهم بازار، میزان رشد فروش اندازه گیری کرده اند که اطلاعات آن به صورت (ROI) ونرخ بازگشت سرمایه ذهنی از طریق پاسخگویی مدیران سازمان به سؤالات پرسشنامه و با مقیاس لیکرت به دست آمده است. آلفرد و پلهارن نیز برای انداز هگیری عملکرد سازمانی از سه معیار اثربخشی سازمانی،کیفیت نسبی محصولات ، موفقیت در ارائه محصولات جدید، توانایی سازمان درحفظ مشتریان،( سهم و رشد بازار )سطح فروش، رشد فروش وسهم نسبی بازار( وسودآوری )نرخ بازگشت سرمایه وحاشیه سود در مطالعات خود استفاده کرده اند. چون اثربخشی سازمان ها در این مطالعه توانایی آ نها در جذب توریسم است، شاخص های، توانایی سازمان در جذب مشتریان جدید، حفظ رابطه با واسطه ها(تورگردان ها)، و رشد فروش نسبت به گذشته به عنوان شاخص های اندازه گیری عملکرد مورد استفاده قرار خواهند گرفت. که برای اندازه گیری عملکرد از پژوهشهای قبلی متمایز است(ابزری و دیگران ،1388).
لئوسین و الان تسه در تحقیق خود برای سنجش عملکرد بازرگانی از پنج مولفه سود ، حجم فروش ، سهم بازار ، نرخ بازگشت سرمایه و نقدینگی استفاده کرده اند . آنها پس از انجام یک آنالیز فاکتوری روی این مولفه ها آنها را در 2 گروه 1) سود آوری 2) تسلط بر بازار دسته بندی کرده اند(Sin et al ,2005).
2-1-6) نتیجه گیری در مورد متغیر عملکرد
در این تحقیق از یافته های حاصل از مدل لی و همکارانش در سال 2006 استفاده شد که استفاده از آنها با شرایط حاکم بر شرکت های موجود در بازارهای تولید قطعات خودروئی کشور ایران بیشتر همخوانی داشته ، عملکرد سازمانی با استفاده از معیارهای مالی و بازار که به شرح زیر می باشند استفاده شده است(2006,P.111،Li et al.) :
عملکرد مالی
1.1.برگشت سرمایه ROI : نشان دهنده نسبت مزایای خالص به هزینه می باشد (ضیائی و همکاران ،1390، ص 93) .
1.2. سهم بازار: درصدی از یک صنعت یا کل بازار فروش است که توسط یک شرکت خاص در طول مدت زمان مشخص به دست آمده است ،در مطالعات سازماندهی صنعتی ، سهم بازار و رشد آن به عنوان شاخص های مهم عملکردی شرکت شناخته شده اند( سینائی و رشیدی زاده ، 1386، ص 32).
1.3.حاشیه سود فروش: سود باقیمانده یک شرکت پس از فروش محصول یا خدمت پس از کسر هزینه های مرتبط (حقیقت و موسوی ،1386، ص 32).
1.4.رشد ROI : رشد گردش نسبت مزایای خالص به هزینه می باشد که رشد نرخ بازگشت سرمایه به سازمان را نشان می دهد(ضیائی و همکاران ،1390، ص 93) .
1.5.رشد فروش : یکی از شاخص های ارزیابی فعالیت شرکت می باشد (حقیقت و موسوی ،1386، ص 32).


1.6.رشد سهم بازار: افزایش سودآوری و فرصت های رشد باعث میشود که شرکتها سهم بیشتری از بازار را به خود اختصاص دهند ( سینائی و رشیدی زاده ، 1386، ص 32).
عملکرد بازار:
2.1.موقعیّت رقابتی : از عامل موقعیت رقابتی برای تجزیه و تحلیل محیط داخلی سازمان استفاده می شود که نشان می دهد سازمان ها باید چه اهدافی را دنبال نمایند(غریب نواز و زکیلگی ، 1390، ص 99). ارتقاء موقعیت رقابتی سبب شکل گیری فرصت های بهتری در آینده می شود( سینائی و رشیدی زاده ، 1386، ص 32).
بخش دوم

مبانی و مفاهیم مدیریت زنجیره تامین
2-1) مقدمه
در عصر حاضر باید محصولات متنوع را با توجه به نیاز و خواست مشتری در دسترس وی قرار داد . تآکید مشتری بر محصولات با کیفیت بالا و خدمت رسانی سریع موجب افزایش فشارهائی شده است که پیش از این قبلا" وجود نداشت . در نتیجه شرکتها بیش از این نمی توانند به تنهائی از عهده تمامی کارها برآیند . در بازارهای رقابتی موجود بنگاههای اقتصادی و تولیدی علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلی ، خود را به مدیریت و نظارت به منابع و ارکان مرتبط خارج از سازمان نیز نیازمند یافته اند . علت این امردر واقع دستیابی به مزیت یا مزایای رقابتی با هدف کسب سهم بیشتری از بازار می باشد و بر این اساس فعالیتهائی نظیر برنامه ریزی عرضه و تقاضا ، تهیه مواد ، تولید و برنامه ریزی محصول ، نگهداری کالا ، کنترل موجودی ، توزیع محصول و تحویل خدمت به مشتری که پیش از این همگی در سطح شرکت انجام می گرفت اینک صرفا" مختص یک شرکت خاص نیست و به سطح زنجیره تامین انتقال یافته و همکاری و هماهنگی زیادی را بین اعضاء زنجیره طلب می کند . از طرف دیگر فضای کسب و کار برای سازمان های امروزی نیز الزاما" فضائی شبکه ای است و سازمانها موظفند با استفاده از رویکرد زنجیره تامین و همکاری تنگاتنگ میان تامین کنندگان ، تولید کنندگان و مشتریان به حیات خود ادامه دهند.
2-2-2) تار یخچه زنجیره تامین
در دو دهه 60 و 70 میلادى، سازمان‌ها براى افزایش توان رقابتى خود تلاش مى‌کردند تا با استاندارد سازى و بهبود فرایندهاى داخلى خود محصولى با کیفیت بهتر و هزینه کمتر تولید کنند. در آن زمان تفکر غالب این بود که مهندسى و طراحى قوى و نیز عملیات تولید منسجم و هماهنگ، پیش‌نیاز دستیابى به خواسته‌هاى بازار و درنتیجه کسب سهم بازار بیشترى است. به همین دلیل سازمان‌ها تمام تلاش خود را بر افزایش کارایى معطوف مى‌کردند.
در دهه 80 میلادى با افزایش تنوع در الگوهاى مورد انتظار مشتریان، سازمان‌ها به طور فزاینده اى به افزایش انعطاف پذیرش در خطوط تولید و توسعه محصولات جدید براى ارضاى نیازهاى مشتریان علاقه مند شدند. در دهه 90 میلادى، به همراه بهبود در فرایندهاى تولید و به کارگیرى الگوهاى مهندسى مجدد، مدیران بسیارى از صنایع دریافتند که براى ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرایندهاى داخلى و انعطاف پذیرى در توانایى‌هاى شـــــرکت کافى نیست، بلکه تامین کنندگان قطعات و مواد نیز باید موادى با بهترین کیفیت و کمترین هزینه تولید کنند و توزیع کنندگان محصولات نیز باید ارتباط نزدیکى با سیاست‌هاى توسعه بازار تولید کننده داشته باشند. با چنین نگرشى، رویکردهاى زنجیره تامین و مدیریت آن پا به عرصه وجود نهاد. واژه مدیریت زنجیره تأمین اولین بار توسط دو محقق به نام های اولیور و وبر در سال 1982 به کار رفت و سپس به طورگسترده در دهه ی 1990 استفاده شد. پیش تر از واژه ی لجستیک و مدیریت عملیات به جای آن استفاده میشد (الفت و همکاران ، 1390،ص125).
2-2-3) تعاریف و تئوریهای مدیریت زنجیره ی تأمین
انجمن حرفه ای مدیریت زنجیره ی تأمین، مدیریت زنجیره تأمین را به این صورت تعریف کرده است: مدیریت زنجیره تأمین شامل برنامه ریزی و مدیریت کلیه فعالیت های منبع یابی و تدارکات، تبدیل کالاها از مرحله ماده خام) استخراج (تا تحویل به مصرف کننده نهایی، فعالیت های لجستیک و کلیه ی فعالیتهای هماهنگی و همکاری میان تأمین کنندگان، واسطه ها، خرده فروشان و مشتریان است( http://www.cscmp.org, 2009). مدیریت زنجیره تأمین عبارتست از  شبکه ای از شرکت ها که برای تحویل محصولات یا خدمات به مشتری نهایی فعل و انفعال دارند و جریان ها را از عرضه مواد خام تا تحویل نهایی به هم مرتبط می کنند (Chan et al.2012.p290). مدیریت زنجیره تامین یک برنامه جامع و استراتژیک با رویکرد تقاضا ، تدارکات ، عملیات و لجستیک می باشد (et al,2008,P666 Chow).
مدیریت زنجیره تامین عبارتست از فرایند یکپارچه سازی فعالیتهای زنجیره تامین و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آن از طریق بهبود و هماهنگ سازی فعالیتهای زنجیره تامین ، تولید و عرضه محصول . هدف مدیریت زنجیره تامین یکپارچه سازی اطلاعات و جریان مواد در سراسر زنجیره تامین به عنوان یک سلاح رقابتی می باشد((Li et al.,2006,p109 .
مدیریت زنجیره تأمین بر یکپارچه سازی فعالیت های زنجیره تأمین و نیز جریان های اطلاعاتی مرتبط با آنها از طریق بهبود روابط زنجیره برای دستیابی به مزیت رقابتی مشتمل میشود. بنابراین مدیریت زنجیره تأمین عبارت است از فرایند یکپارچه سازی فعالیت های زنجیره تأمین و نیز جریان های اطلاعاتی مرتبط با آن، از طریق بهبود و هماهنگ سازی فعالیت ها در زنجیره تأمین تولید و عرضه محصول(الفت و همکاران ، 1390، ص 126).
زنجیره تأمین شامل تمامی فعالیت های مرتبط با جریان و مبادله کالاها و خدمات، از مرحله ماده خام اولیه تا مرحله محصول نهایی قابل مصرف توسط مشتری است . این نقل و انتقالات علاوه بر جریان مواد، شامل جریان اطلاعات و مالی نیز می شود ( رحمان سرشت و افسر، 1387، ص38) .
زنجیره تامین شامل شبکه ای از مشارکت کنندگان و کانال های متفاوت عملیاتی از درون و بیرون سازمان است که روی مطلوبیت ستاده های زنجیره تامین تاثیر می گذارند ، هدف اصلی فعالیتهای مربوط به مدیریت زنجیره تامین ، ارضاء تقاضای مشتریان است ، به طوری که بتواند محصول مورد نظر را با حداکثر کیفیت ، حداقل قیمت و در زمان مورد نظر به مشتریان تحویل دهد ، در زنجیره تامین به منظور بهینه کردن
فرایندهای درونی زنجیره ، هر عضو باید با دیگر اعضای زنجیره هماهنگ شود . (عمید و همکاران ، 1386 ،ص 6)
به گفته سیمچی - لوی، کمینسکی (2000) ، مدیریت زنجیره تأمین مجموعه ای از روش هاست که برای یکپارچه سازی اثربخش تأمین کنندگان، تولیدکنندگان، انبارها و فروشگا هها استفاده می شود. به طوری که کالا در حجم مناسب، مکان مناسب و زمان مناسب، تولید و توزیع شود تا هزینه کل سیستم به حداقل برسد و الزامات سطح خدمات برآورده شود. مدیریت زنجیره ی تأمین به عنوان یک فلسفه ی کسب وکار، با افزایش مهارت های کسب وکار و عملکرد تمام اعضا در زنجیر ه ی تأمین، کسب وکار را متحول ساخته مدیریت است(مانیان و همکاران ،1389 ، ص4).
مدیریت زنجیره تامین فلسفه ای یکپارچه در جهت مدیریت جریان کلی مسیر توزیع از سوی تامین کننده تا کاربر نهایی است و بعنوان یک فلسفه مدیرانه شامل میزان و حدود رفتارهای یکپارچه جهت همکاری بین مشتری و تامین کننده در جریان یکپارچه سازی خارجی است(قره بلاغ، 1388،ص 2 ) .
در حالت کلی زنجیره تامین از دو یا چند سازمان تشکیل می شود که رسماً از یکدیگر جدا هستند و به وسیله جریان های مواد، اطلاعات و جریان های مالی به یکدیگر مربوط می شوند. این سازمان ها می توانند بنگاه هایی باشند که مواد اولیه، قطعات، محصول نهایی و یا خدماتی چون توزیع، انبارش، عمده فروشی و خرده فروشی را ارائه کرده و حتی مصرف کننده نهایی را نیز شامل می گردد(معبودی و همکاران ،1389،ص14)
زنجیره تأمین می توان نتیجه گرفت که مدیریت زنجیره ی تأمین عبارت است از مدیریت تمام فعالیت های مربوط به انتقال کالاها از مواد خام تا کاربر نهایی که شامل منبع گزینی و تأمین، زمانبندی تولید، پردازش سفارش، مدیریت موجودی، انتقال، انبارداری و خدمات مشتری است. همچنین سیستم های اطلاعاتی مورد نیاز برای نظارت و هماهنگی فعالیتها را نیز در بر می گیرد (مانیان و همکاران ،1389 ، ص 5).
تعاریف فوق و سایر تعاریف ارائه شده در مورد مدیریت زنجیره تامین گویای این است که زنجیره تأمین اثربخش، به عنوان کلیدی برای ایجاد شبه رقابتی پایدار برای محصولات یا خدمات به طور فزاینده در یک بازار تشخیص داده اند . (Li et al.,2006,p108)
2-2-4) پیکربندی های زنجیره تامین
نقطه شروع رویکرد پیکربندی به کار فیشر (1997) مربوط می شود. به منظور مدیریت استراتژیک جریان های مواد و اطلاعات فیشر دو نوع زنجیره تامین را بر مبنای خصوصیات تقاضای محصول ارائه می کند. برای محصولاتی که دارای تقاضای با ثبات می باشند زنجیره های تامین کارآ و برای محصولاتی که دارای تقاضای متلاطم بودند، زنجیره های تامین پاسخگو را پیشنهاد می کند.
تان و دیگران (2000) یک رویکرد متمایز تر راجع به پیکر بندی زنجیره تامین پاسخگو به بازار ارائه می کنند. آنها پیکربندی زنجیره تامین پاسخگو به بازار را به دو نوع تقسیم می کنند: پیکربندی نوع محصول قابل سفارشی سازی و پیکربندی نوع محصول نوآورانه تفاوت های جزیی بین این دونوع در الگوهای غیر قابل پیش بینی تقاضا، دوره های عمر کوتاه محصول و استراتژی ساخت بر اساس سفارش قرار دارد. چند تن از محققان معتقدند که پیکربندی های خالص برای همه زنجیره های تامین و همه موقعیت ها مناسب نیست و در همین رابطه پیکربندی های ترکیبی را ارائه کرده اند. آنها معتقدند که زنجیره های تامین کارآ یا ناب برای محصولات کارکردی مناسب بوده ولی برای محصولات نوآورانه زنجیره تامین ناب - چابک بهتر است.
لی (2000) با در نظر گرفتن عدم اطمینان در تقاضا و عدم اطمینان در عرضه، چهار نوع زنجیره تامین را از یکدیگر متمایز می کند در این پیکربندی دو نوع زنجیره تامین کارآ و پاسخگو بر حسب میزان عدم اطمینان کم و زیاد در عرضه به چهار نوع زنجیره تامین کارآ، پاسخگو، چابک و محافظت کننده از ریسک تقسیم می شود(دستجردی و همکاران ، 1388 ،ص 124).
2-2-4-1) پاسخگویی زنجیره تأمین
پاسخگویی زنجیره تأمین به عنوان اینکه اعضای زنجیره تأمین چگونه با هماهنگی به تغییرات محیطی پاسخ می دهند، تعریف می شود. پاسخگویی زنجیره تأمین ماهیت پویای قابلیت های زنجیره تأمین را مدنظر دارد که به شرکت این امکان را می دهد تا شایستگیهای خاص شرکت را توسعه و تجدید نماید و به تغییرات محیطی پاسخ بهتری را ارائه نماید بازار پیچیده امروزی نیازمند پاسخ همیشگی، کارا و ... از تمامی اعضای زنجیره تأمین است تا قادر به عمل و عکس العمل متناوب به اطلاعات جمع آوری شده نهایت شکل یادگیری است، بنابراین، زنجیره تأمین پاسخگو به عنوان استراتژی زنجیره تأمین درنظر گرفته شده است. چنانچه قابلیت های زنجیره تأمین به خوبی عمل نمایند استراتژیهای زنجیره تأمین موفق تر خواهند بود. (رحمان سرشت و افسر، 1387 ، ص42)
2-2-4-2)کارایی زنجیره تأمین
مقصود از کارایی زنجیره تأمین، هز ینه تولید و تحو یل محصول به مشتری است در مبحث کارایی زنجیره تأمین، کاهش مستمر هز ینه های خرید مواد، تولید و ... بر ای تمامی شرکای زنجیره تأمین مطرح است
. به عبا رت د یگر، هر یک از اعضا ی زنجیره تأمین به جای تو لید محصولی با قیمت تمام شده بالا و فروش به قیمت بالاتر به د یگر اعضای زنجیره تأمین، سعی می کند تا قیمت تمام شده خود را کاهش دهد . این امر موجب می شود تا بها ی تمام شده محصول ا ین نوع زنجیره تأمین کاهش یابد عملکرد شرکت ارتقاء یابد ، بنابراین می توان به عنوان یکی از استراتژی های زنجیره تأمین درنظر گرفت . (رحمان سرشت و افسر، 1387 ، ص42)
رویکرد پیکربندی دیگری بوسیله کورستن و گابریل (2002) ارائه شده است. آنها از ابعاد ساختار محصول و عدم اطمینان تقاضا برای شرح پیکر بندیهای زنجیره تامین استفاده می کنند رویکرد دیگری که اکثر رویکر دهای دیگر را ترکیب می کند بوسیله کلوس (2003) ارائه شده است. در حالیکه سایر رویکرد ها ارتباط آشکاری با تئوری پیکربندی ندارند، این رویکرد از نظر تئوریک مبتنی بر تئوری پیکربندی است. اکثر پیکربندی های ارائه شده به طور ضمنی مبتنی بر چهارچوب ساختار -رفتار- عملکرد کلاسیک در تئوری سازمان صنعتی بوده و یا می توانند به استراتژی های رقابتی عمومی پورتر مرتبط شوند. به عبارت دیگر در همه پیکر بندیها رویکرد غالب رویکرد بیرون به درون بوده و به عوامل محیطی توجه بسیاری صورت گرفته است. حال آنکه به منظور اثربخشی بیشتر پیکر بند یها لازم است که با رویکرد درون به بیرون تکمیل شده و شایستگی ها و توانمندی های داخلی زنجیره های تامین نیز مورد توجه قرار گیرند(دستجردی و همکاران ، 1388 ، ص124).
2-2-5) مولفه های اصلی مدیریت زنجیره تامین
مدیریت لجستیک در زنجیره تامین
مدیریت اطلاعات و سیستمهای اطلاعاتی در زنجیره تامین
مدیریت روابط بین اعضای زنجیره تامین
این سه مؤلفه، مشخصه های استراتژ یک در زنجیره تامین به شمار می آیند و شایان ذکر است که جریان مواد رو به جلو می باشد و از تامین کنندگان مواد خام آغاز شده و تا مشتری نهایی ادامه می یابد و از اعضای زنجیره تامین، یعنی تامین کنندگان ، تولید کننده و توزیع کنندگان می گذرد و به مدیریت لجستیک در زنجیره تامین معروف است. اما مشخصه ی دیگری که باعث به جریان درآمدن مواد می شود جریان اطلاعات است که حرکتی رو به عقب دارد و از مشتری نهایی آغاز شده و به تامین کنندگان ختم می شود و در مسیر خود از اعضای دیگر زنجیره تامین نیز عبور می کند. این اطلاعات بیانگر خواست و تقاضای مشتری برای محصول یا محصولات و یا خدمات می باشد (قره بلاغ، 1388، ص2 ) .
2-2-5-1) مدیریت لجستیک
کلیه فعالیت ها از مرحله تهیه مواد خام تا محصول نهایی مثل حمل و نقل ، زمان بندی تولید و برنامه های انبار داری ، تبادل و پردازش داده ها میان شرکا ، جمع آوری و پردازش اطلاعات برای تحلیل فرایند منبع یابی و ارزیابی و انتخاب و توسعه تامین کنندگان ، جمع آوری و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا را شامل می شود . بخش نسبتاً بزرگی از فعالیت های زنجیره تامین را به خود اختصاص داده است . در واقع محدوده لجستیک تنها جریان مواد و کالا نبوده بلکه محور فعالیت های زنجیره تامین است که روابط و اطلاعات ، ابزارهای پشتیبان آن برای بهبود در فعالیت ها هستند( عظیمی،1389،ص49 ).
2-2-5-2) مدیریت اطلاعات و سیستمهای اطلاعاتی
امروزه نقش و اهمیت و جایگاه اطلاعات برای همگان بدیهی است ، گردش مناسب و انتقال صحیح اطلاعات باعث می شود تا فرایند مدیریت زنجیره تامین موثر و کارتر گشته و مدیریت آنها آسان تر گردد . در بحث زنجیره تامین همانطور که گفته شد اهمیت هماهنگی در فعالیت ها بسیار حائز اهمیت است . این نکته در مبحث مدیریت اطلاعات زنجیره ، مدیریت سیستم های اطلاعاتی و انتقال اطلاعات نیز صحت دارد . مدیریت اطلاعات هماهنگ و مناسب میان شرکا باعث خواهد شد تا تاثیرات فزاینده ای در سرعت ، دقت ، کیفیت و جنبه های دیگر وجود داشته باشد . مدیریت صحیح اطلاعات موجوب هماهنگی بیشتر در زنجیره خواهد شد . به طور کلی در زنجیره تامین ، مدیریت اطلاعات در بخش های مختلف تاثر گذار خواهد بود که برخی از آنها عبارتند از مدیریت لجستیک ( انتقال ، جابه جایی ، پردازش و دسترسی به اطلاعات لجستیکی برای یکپارچه سازی فرایند های حمل و نقل ، سفارش دهی ، ساخت ، تغییرات سفارش ، زمان بندی تولید ، برنامه های لجستیک و عملیات انبارداری ) تبادل و پردازش داده ها میان شرکاء ( مانند تبادل و پردازش اطلاعات فنی ، سفارشات و ... ) ، جمع آوری ، پردازش اطلاعات برای تحلیل فرایند منبع یابی و ارزیابی ، انتخاب و توسعه تامین کنندگان ، جمع آوری و پردازش اطلاعات عرضه در تقاضا و ... ، برای پیش بینی روند بازار ، شرایط آینده عرضه و تقاضا و ایجاد و بهبود روابط بین شرکا چنانچه پیداست ، مدیریت اطلاعات و مجموعه سیستم های اطلاعاتی زنجیره تامین می تواند بر روی بسیاری از تصمیم گیری های داخلی بخش های مختلف زنجیره تامین موثر باشد که این موضوع حاکی از اهمیت بالای این مولفه در مدیریت زنجیره تامین است( عظیمی،1389،ص49 ).
2-2-5-3) مدیریت روابط
عواملی که ما را به سمت فرجام بحث راهنمایی می کند و شاید مهمترین بخش مدیریت زنجیره تامین به خاطر ساخت و فرم آن باشد ، مدیریت روابط در زنجیره تامین است . مدیریت روابط تاثیر شگرفی بر همه زمینه ها زنجیره تامین و همچنین سطح عملکرد آن دارد . در بسیاری از موارد ، سیستم های اطلاعاتی و تکنولوژی مورد نیاز برای فعالیت های مدیریت زنجیره تامین به سهولت در دسترس بوده و می توانند در یک دوره زمانی نسبتاً کوتاه به کار گمارده شوند ، اما بسیاری از شکست های آغازین در زنجیره تامین ، معلول انتقال ضعیف انتظارات و توقعات و نتیجه رفتارهایی است که بین طرفین درگیر در زنجیره تامین به وقوع می پیوندد . علاوه براین ، مهمترین فاکتور برای مدیریت موفق زنجیره تامین ، ارتباط مطمئن میان شرکا در زنجیره است ، به گونه ای که شرکا اعتماد متقابل به قابلیت ها و عملیات یکدیگر داشته باشد . کوتاه سخن این است که در توسعه هر زنجیره تامین یکپارچه ، توسعه اطمینان و اعتماد در میان شرکا و طرح قابلیت اطمینان برای آنها از عناصر بحرانی و مهم برای نیل به موفقیت است ( عظیمی،1389،ص49 ).
2-2-6) فرآیند های مدیریت زنجیره تامین
نلسون و وینتر (1982) در تئوری اقتصاد تکاملی روتینها را به عنوان اصلی ترین جزء تشکیل دهنده سازمان ها می دانند و معتقدند که نقشی مشابه ژنها در بدن انسان در سازمان ها ایفا می کنند. با در نظر گرفتن زنجیره تامین به عنوان واحد تجزیه و تحلیل، فرآیند های مدیریت زنجیره تامین همان روتینها به زعم نلسون و وینتر (1982) هستند که اصلی ترین جزء زنجیره تامین را تشکیل داده و در صورتی که در زنجیره تامین توانمندی بخواهد بوجود آید در فرآیند ها بایستی روی دهد. بر اساس نظر ری و دیگران (2004) اثربخشی فرآیند های کسب و کار معیار مناسبی برای بررسی رویکرد منبع محور است و منابع و توانمندی های شرکتها و زنجیر ه های تامین در داخل فرآیند های کسب و کار باید بوجود آیند. داونپورت و دیگران (1995)یک فرآیند کسب و کار را به صورت زیر تعریف می کنند: مجموعه ای از فعالیت های ساختمند با اهداف کسب و کار مشخص شده در جهت خدمت به مشتریان(دستجردی و همکاران ، 1388 ، 125). شش فرآیند زیر به عنوان فرآیند های اصلی مدیریت زنجیره تامین در نظر گرفته شده است :
مدیریت ارتباط و خدمت به مشتری :
فرآیند کسب و کاری که نگاه به مشتری داشته و ساختاری را برای ایجاد و حفظ ارتباط با مشتریان توسعه می دهد.
برنامه ریزی زنجیره تامین و مدیریت تقاضا :
این فرآیند با ایجاد تعادل بین عرضه و تقاضا در کل زنجیره تلاش می کند که از مازاد عرضه یا تقاضا در بخشهای مختلف زنجیره جلوگیری کند.
مدیریت جریان ساخت و لجستیک:
فرآیندی که شامل همه فعالیت های لازم برای تولید و انتقال کالا ها از کارخانه ها به رده بعدی زنجیره می باشد و همچنین وظیفه کسب، اجرا و مدیریت انعطاف پذیری در ساخت بر عهده این فرآیند می باشد.
تهیه و تدارک و مدیریت ارتباط با تامین کنندگان :
وظیفه خرید و تهیه و تدارک مواد و قطعات در رده های مختلف زنجیره تامین و همینطور توسعه و حفظ روابط موثر با تامین کنندگان مواد و قطعات بر عهده این فرآیند می باشد.
توسعه و تجاری سازی محصول:
این فرآیند با همکاری مشترک با مشتریان و تامین کنندگان ساختاری را برای توسعه و جا انداختن محصولات در بازار فراهم می کند.
فرآیند برآورده کردن سفارش و توزیع:
این فرآیند شامل همه فعالیتهای لازم برای تعریف نیازمندی های مشتری، طراحی شبکه توزیع و برآورده کردن درخواستهای مشتری با حداقل هزینه کل تحویل می باشد.
با توجه به اینکه شرکت ها معمولا منابع و توانمند یهای خود را در سه حوزه توسعه محصول، مشتری محوری و بدون اتلاف کردن عملیات متمرکز می نمایند، اعضای زنجیره های تامین نیز بر همین اساس یعنی تمرکز تولید کننده تجهیزات اصلی یا رهبر زنجیره تامین، شایستگی های خود را تقویت می کنند،در جدول 2-2 چهارچوب های موجود برای دسته بندی فرآیند های مدیریت زنجیره تامین نشان داده شده است (دستجردی و همکاران ، 1388 ، ص-127126).
جدول 2-1) چهارچوب های موجود برای دسته بندی فرآیند های مدیریت زنجیره تامین(دستجردی و همکاران ، 1388 ، ص126).
چهارچوب فرایندها توسعه دهنده
1 مدیریت ارتباط با مشتری ، مدیریت خدمت به مشتری ، توسعه و تجاری سازی محصول ،مدیریت تقاضا ، مدیریت جریان ساخت ، مدیریت ارتباط با تامین کنندگان ، فرایند براورده کردن سفارش ، فرایند برگشتی ها انجمن جهانی زنجیره تامین
2 برنامه ریزی ، منبع یابی ، ساخت ، تحویل ، برگشتی انجمن زنجیره تامین
3 مدیریت ارتباط با مشتری ، مدیریت توسعه محصول ، و مدیریت زنجیره تامین استریواستاوا و دیگران (1999)
4 برنامه ریزی ، تهیه و تدارک ، ساخت ، تحویل ، طراحی محصول ، مدیریت ظرفیت ، طراحی و بازطراحی فرایند ، و اندازه گیری باورساکس و دیگران
(1999)
5 برنامه ریزی زنجیره تامین ، تهیه و تدارک ، مدیریت سفارش مشتری ، ساخت ، لجستیک انجمن کیفیت و
بهره ری آمریکا
ازبین پنج چهارچوب ارائه شده، فقط دو چهارچوب GSCF , SCOR با جزییات کامل فرآیند ها را شرح داده و در محیط کسب و کار توسط شرکت ها بیشتر مورد استفاده قرار گرفته است. این دو چهارچوب در برخی از جنبه ها بایکدیگر تفاوت داشته و محققان و مدیران بایستی با در نظر گرفتن این تفاوت ها از بین آنها انتخاب نمایند. به طور کلی چهارچوب GSCF جهت گیری استراتژیک بیشتری داشته و بر روی افزایش ارزش بلند مدت سهامداران بوسیله روابط فرا کارکردی نزدیکتر با اعضای کلیدی زنجیره تامین متمرکز است. این چهارچوب بیشتر در موقعیتهای کسب و کاری که توانایی شناسایی، ایجاد و حفظ روابط کسب و کار یک مزیت رقابتی تلقی می شود، بکار گرفته می شود.در ادامه فرآیند های مدیریت زنجیره تامین انجمن جهانی زنجیره تامین به عنوان مبنا در نظر گرفته شده است (دستجردی و همکاران ، 1388 ، ص126).
2-2-7)عوامل موفقیت زا در زنجیره تامین
زنجیره های تامین با هدف ارتقاء رقابت پذیری ، بهبود کیفیت محصول و خدمات ارائه شده ، افزایش سطح رضایت مندی مشتریان ،کاهش هزینه ها و ... و در نهایت افزایش سودآوری کل به عنوان یک ضرورت در عرصه فعالیت های اقتصادی ، ایجاد و به کار گرفته می شوند . تغییرات در عرصه اقتصاد جهانی ، بازیگران این عرصه را علی رغم این که سالها فرایند لجستیک خود را با تدارک ، تولید و توزیع به شکلی مستقل از سایر شرکت ها مدیریت می کردند ، مجبور کرد تا این فرایند را در پیوند با عرضه کنندگان و مشتریان خود سامان داده و زمینه های جدیدی را بوجود آورند تا برای مجموعه عرضه کننده ، تولید کننده و مشتریان ارزش افزوده ایجاد نماید . زنجیره های تامین تمامی عناصری که به طور مستقیم یا غیرمستقیم در جهت ارضاء نیاز مشتری به کار گرفته میشوند را شامل می شود . این عناصر شامل عرضه کنندگان ، سازندگان ، حمل کنندگان ، انبارها ، فروشندگان عمده یا توزیع کنندگان ، فروشندگان خرد و مشتریان می باشند . مدیریت و راهبری زنجیره های تامین یا عرضه ، یک مشخصه کلیدی و راهبردی برای افزایش اثربخشی در شرکت ها و درک بهتر از اهداف سازمانی مانند افزایش توان رقابتی ، توجه بیشتر به مشتری و افزایش سود آوری می باشد .
هدف هر زنجیره تامین ، بهبود و بیشینه کردن کل ارزش ایجاد شده و سودآوری آن است و موفقیت آن بر اساس سودآوری کل زنجیره شکل می گیرد و نه سود هر جزء در مراحل مختلف ، لذا در یک زنجیره تامین تلاش می گردد تا به جای انتقال هزینه ها به بخش های بالا دستی یا پایین دستی ، شرکت ها تشویق شوند تا جریان را در کل زنجیره و با تفکر مشارکتی بهبود بخشند . بر اساس مطالعات انجام شده ، همکاری و مشارکت به عنوان اصلی ترین عامل موفقیت زنجیره تامین ، نقشی استرتژیک در ارتباط میان اجزاء مستقل زنجیره تامین دارد . مشارکت در زنجیره تامین از طریق کاهش هزینه های کل ، کاهش موجودی در طول زنجیره و افزایش سطح تبادل اطلاعات ، سبب می شود تا کارایی و اثربخشی اجرایی و مالی ، افزایش یابد . افزایش جریان اطلاعات ، کاهش عدم اطمینان ، سودمندی کل زنجیره ، کنترل بهتر مسیرهای عرضه و توزیع و ... از دیگر فوایدی است که در نتیجه مشارکت و ارتباط با دیگر اجزاء زنجیره بدست می آید . مفهوم این مشارکت و همکاری باید صرف نظر از هر جزء زنجیره ، در میان اجزاء نیز به دقت مورد توجه قرار گیرد . لازمه موفقیت چنین هدفی ، بستر سازی و فرهنگ سازی مناسب در میان مدیران و کارکنان یک زنجیره است تا نتیجه مطلوب تری حاصل گردد . ( حاجی ترخانی،1382،ص17 ) اساساً پایبندی به چهار اصل زیر موفقیت و رسیدن زنجیره های تامین به تعالی را تا حد زیادی تضمین می کند : ( هوگس ،1387،ص41 )
منابع انسانی : داشتن افراد مناسب و متخصص اولین قدم برای موفقیت و تعالی در مدیریت زنجیره تامین است .
ساختار سازمانی :ساختار سازمانی مشخص کننده نحوه ارتباطات رسمی ، فرایندها ، سرپرستی ، کنترل ، مسئولیتها و اختیاراتی است که لازمه رسیدن سازمان و زنجیره تامین به اهداف مورد نظر می باشد .
فن آوری اطلاعات و اطلاع رسانی همزمان : از آن جا که زنجیره تامین باید اطلاعات مورد نیاز گروه های کاری بین آنها و در سازمان های مختلف به صورت همزمان انتقال دهد ، لذا باید از داشتن پشتوانه های مناسب فن آوری اطلاعات برخوردار بوده تا بتواند ضمن جابجایی اطلاعات ، سازمان ها را برای تصمیم گیری دقیق تر در مورد زنجیره تامین هدایت کند .
ارزیابی عملکرد و شاخص های مناسب : سیستم اندازه گیری مناسب و انتخاب شاخص های صحیح ارزیابی عملکرد ، یکی از مهمترین عوامل موفقیت و تعالی در زنجیره های عرضه می باشد .
برخی صاحب نظران نیز عوامل حیاتی در زنجیره تامین به شرح زیر طبقه بندی نموده اند ( اولیایی و فخر،1384،ص21 )
رفتار یکسان بین مشتریان و تامین کنندگان
به اشتراک گذاشتن با کلیه سطوح زنجیره تامین
تعاون و همکاری در تمام زنجیره تامین و ایجاد هماهنگی لازم
داشتن اهداف شفاف و انتظارات واقع بینانه برای کلیه قسمت های زنجیره تامین
یکپارچه سازی فعالیت های موجود در فرایندهای زنجیره تامین
ایجاد مشارکت و شرکت مبتنی بر اعتماد و اطمینان متقابل
تقسیم سود یا زیان هر دو طرف
کاهش زمان پاسخ دهی در سراسر زنجیره تامین
استفاده از تامین کنندگان مختلف ( برون سپاری )
ارائه کالا یا خدمات با کیفیت
ارائه کالاها یا خدمات مورد نظر در زمان مقرر
انعطاف پذیری در تغییرات عرضه و تقاضا برای کالا و خدمات
2-2-8) انواع مدلهای زنجیره تامین
2-2-8-1) نمایش کلی از یک زنجیره تامین
زنجیره تأمین شامل تمامی فعالیت های مرتبط با جریان و مبادله کالاها و خدمات، از مرحله ماده خام اولیه تا مرحله محصول نهایی قابل مصرف توسط مشتری است . این نقل و انتقالات علاوه بر جریان مواد، شامل جریان اطلاعات و مالی نیز می شود نمودار زیر نمایشی کلی از یک زنجیره تأمین را نشان می دهد.( رحمان سرشت و افسر، 1387، ص38)
723900214630
شکل 2-2) نمایش کلی از یک زنجیره تامین

2-2-8-2) خانه SCM
با توجه به نظر کریستوفر زنجیره تأمین، شبکه ای از سازمان های بالادستی تا پایین دستی است که در فرایندها و فعالیت های مختلفی که در قالب محصولات و خدمات در دست مشتری نهایی ایجاد ارزش می نمایند، درگیر هستند . تأکید این تعریف بر درنظر گرفتن ارضای نیاز مشتریان در تمامی فعالیت های زنجیره تأمین است . بر مبنای این تعریف، SCM در نمودار زیر نشان داده شده است. سقف این خانه، هدف نهایی SCM خانه یعنی رقابت پذیری را نشان میدهد. با گسترش جهانی شدن بازارها، تنها راه ادامه بقاء شرکت ها و سازمان ها منوط به افزایش رقابت پذیری و کسب و حفظ مزیت رقابتی پایدار می باشد. برای رسیدن به رقابت پذیری زنجیره تأمین، باید خدمت به مشتریان سرلوحه فعالیت ها قرار گیرد . امروزه رقابت بین شرکت های منفرد ، جای خود را به رقابت بین زنجیره های تأمین داده است ( رحمان سرشت و افسر، 1387، ص38) .
یکی از قابلیت هایی که جهت دستیابی به رقابت پذیری زنجیره تأمین ضروری است، تسهیم اطلاعات است . تسهیم اطلاعات به توانایی شرکت جهت تسهیم دانش با شرکای زنجیره تأمین به شیوه ای اثربخش و کارا اشاره دارد تسهیم اطلاعات اثربخش بعنوان یکی از اساسی ترین توانایی های فرآیند زنجیره تأمین بشمار می رود و به دنبال پاسخ به این سوال است که رابطه تسهیم اطلاعات با استراتژی های رقابتی و عملکرد زنجیره تأمین چگونه است؟، آیا تسهیم اطلاعات ، عملکرد زنجیره تأمین را افزایش می دهد؟( رحمان سرشت و افسر، 1387،ص39).
971550190500
شکل 2-3) خانه SCM ( رحمان سرشت و افسر، 1387، ص38)

2-2-8-3) مدل چو :
چو و همکاران در مدل مدیریت زنجیره تامین خود شاخص های زیر را در نظر گرفتند که شامل :
شیوه های زنجیره تامین
علاقه به زنجیره تامین
شایستگی های زنجیره تامین
را در نظر گرفته اند که نتایج نشان می دهد که:
بین شیوه های انجام زنجیره تامین و علاقمندی به زنجیره تامین رابطه وجود دارد .
بین شیوه های انجام زنجیره تامین و شایستگی های زنجیره تامین رابطه وجود دارد.
بین علاقمندی به زنجیره تامین و شایستگی های زنجیره تامین رابطه وجود دارد.
سطوح انجام شیوه های زنجیره تامین تاثیر مثبتی بر عملکرد کلی زنجیره تامین دارد .
5.سطوح شایستگیهای زنجیره تامین تاثیر مثبتی بر عملکرد کلی زنجیره تامین دارد (Chew,2008,p669).

علاقه به زنجیره تامین

شایستگیهای زنجیره تامین
روشهای زنجیره تامین

عملکرد کلی

—211

عنوان صفحه
TOC o "1-3" h z u مقدمه: PAGEREF _Toc422607355 h 31-1- بیان مسئله PAGEREF _Toc422607356 h 41-2- ضرورت انجام تحقیق PAGEREF _Toc422607357 h 71-3- اهداف تحقیق PAGEREF _Toc422607358 h 81-4- سؤالات تحقیق PAGEREF _Toc422607359 h 91-5- مروری بر تحقیق PAGEREF _Toc422607360 h 91-6- تعاریف واژه های تحقیق PAGEREF _Toc422607361 h 101-7- محدودیت های تحقیق PAGEREF _Toc422607362 h 111-8- روش انجام تحقیق PAGEREF _Toc422607363 h 11فصل دوم
مبانی نظری و پیشینه تحقیق
مقدمه: PAGEREF _Toc422607364 h 142-1-مفاهیم و ادبیات زنجیره تأمین PAGEREF _Toc422607365 h 152-1-1- زنجیره‌ی تأمین PAGEREF _Toc422607366 h 152-1-2- لجستیک و مدیریت لجستیک PAGEREF _Toc422607367 h 172-1-3- ارتباط میان لجستیک و زنجیره‌ی تأمین PAGEREF _Toc422607368 h 202-1-4- فرآیند های اصلی مدیریت زنجیره‌ی تأمین PAGEREF _Toc422607369 h 212-1-4-2- مدیریت موجودی: PAGEREF _Toc422607370 h 232-1-4-3- مدیریت روابط PAGEREF _Toc422607371 h 252-1-5- راهبرد زنجیره‌ی تأمین و خلق ارزش PAGEREF _Toc422607372 h 252-1-6- بهره وری زنجیره‌ی تأمین: دو مثال موردی PAGEREF _Toc422607373 h 262-1-7- پیش نیاز متحول ساختن زنجیره‌ی تأمین PAGEREF _Toc422607374 h 292-2- مفاهیم و ادبیات مهندسی ارزش PAGEREF _Toc422607375 h 312-2-1-تعریف مهندسی ارزش PAGEREF _Toc422607376 h 332-2-2- تعریف برنامه‌ریزی ارزش PAGEREF _Toc422607377 h 382-2-3- تعریف شاخص ارزش PAGEREF _Toc422607378 h 382-2-4- هدف مهندسی ارزش PAGEREF _Toc422607379 h 382-2-5- مزایای جانبی مهندسی ارزش PAGEREF _Toc422607380 h 402-2-6- آنالیز ارزش PAGEREF _Toc422607381 h 402-2-7- طرح ریزی ارزش PAGEREF _Toc422607382 h 412-2-8- بهترین زمان اجرای متدولوژی ارزش PAGEREF _Toc422607383 h 422-2-9- زنجیره‌ی ارزش پورتر PAGEREF _Toc422607384 h 432-3- نقش نمودار FAST در مدیریت زنجیره تأمین PAGEREF _Toc422607385 h 462-3-1- نمودار FAST در مهندسی ارزش: PAGEREF _Toc422607386 h 472-3-2- هدف از ترسیم نمودار FAST: PAGEREF _Toc422607387 h 472-3-3- معرفی و تعیین کارکرد PAGEREF _Toc422607388 h 482-3-4- مدل سازی کارکردها PAGEREF _Toc422607389 h 482-3-4-1- مدل سلسله مراتبی کارکرد PAGEREF _Toc422607390 h 492-3-4-2روش سیستم های آنالیز کارکرد (FAST) PAGEREF _Toc422607391 h 492-3-5- ترسیم نمودار FAST تکنیکی PAGEREF _Toc422607393 h 522-4- ارزیابی عملکرد مدیریت زنجیره تأمین PAGEREF _Toc422607394 h 552-4-1- اهمیت ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc422607395 h 552-4-2- بهبود زنجیره‌ی تأمین PAGEREF _Toc422607396 h 572-4-3- انواع روش های ارزیابی جهت خلق ارزش در زنجیره‌ی تأمین PAGEREF _Toc422607397 h 602-4-3-1- روش دیوید تیلور PAGEREF _Toc422607398 h 602-4-3-2- روش PQM: PAGEREF _Toc422607399 h 602-4-3-3- نظریه "باور ساکس": PAGEREF _Toc422607400 h 612-5- مدیریت هزینه در زنجیره‌ی تأمین PAGEREF _Toc422607401 h 622-5-1- دلایل اصلی کاهش هزینه PAGEREF _Toc422607402 h 622-5-2- مدیریت هزینه PAGEREF _Toc422607403 h 652-5-2-1- ضرورت مدیریت هزینه PAGEREF _Toc422607404 h 652-5-2-2- روش های اصلی مدیریت هزینه PAGEREF _Toc422607405 h 682-5-2-3-کاهش زمان سیکل نقد به نقد PAGEREF _Toc422607406 h 692-6- صرفه جویی هزینه در زنجیره‌ی تأمین PAGEREF _Toc422607407 h 712-6-1- اهمیت صرفه جویی هزینه PAGEREF _Toc422607408 h 712-6-2- منابع کاهش هزینه در زنجیره‌ی تأمین PAGEREF _Toc422607409 h 722-6-3- تکنیک های کاهش هزینه در زنجیره‌ی تأمین PAGEREF _Toc422607410 h 732-7- خلق ارزش در زنجیره تأمین و تفکر ناب PAGEREF _Toc422607411 h 752-8- تفکر ناب PAGEREF _Toc422607412 h 762-9- اصول ناب PAGEREF _Toc422607413 h 772-10- استراتژی های خرید جهانی در تأمین ناب PAGEREF _Toc422607414 h 812-11- نگاشت جریان ارزش PAGEREF _Toc422607415 h 822-11-1- روش نگاشت جریان ارزش PAGEREF _Toc422607416 h 822-11-2- استفاده از شبیه سازی سیستم های گسسته پیشامد در نگاشت جریان ارزش PAGEREF _Toc422607417 h 822-11-3- نگاشت توسعه یافته ی جریان ارزش (EVSM) PAGEREF _Toc422607418 h 842-12- پیشینه تحقیقات انجام شده PAGEREF _Toc422607419 h 85فصل سوم
روش تحقیق
مقدمه PAGEREF _Toc422607420 h 973-1- روش تحقیق PAGEREF _Toc422607421 h 973-2- جامعه آماری PAGEREF _Toc422607422 h 983-3- قلمرو تحقیق: PAGEREF _Toc422607423 h 993-3-1- قلمرو موضوعی تحقیق PAGEREF _Toc422607424 h 993-3-2- قلمرو زمانی تحقیق PAGEREF _Toc422607425 h 993-3-3- قلمرو مکانی تحقیق PAGEREF _Toc422607426 h 993-4- روش گرد آوری اطلاعات PAGEREF _Toc422607427 h 1003-5- روایی و پایایی ابزار گرد آوری اطلاعات PAGEREF _Toc422607428 h 101فصل چهارم
تجزیه و تحلیل یافته های تحقیق
4-1- مطالعه موردی بر روی ساخت پالایشگاه میعانات گازی خلیج فارس PAGEREF _Toc422607429 h 1034-1-1- توجیح اقتصادی پالایشگاه میعانات گازی ستاره خلیج فارس: PAGEREF _Toc422607430 h 1044-1-2-نواحی اصلی پالایشگاه: PAGEREF _Toc422607431 h 1054-1-2-1-واحد Utility: PAGEREF _Toc422607432 h 1064-1-2-2-واحد فرآیند: PAGEREF _Toc422607433 h 1074-1-2-3-واحد فصل مشترک: PAGEREF _Toc422607434 h 1084-1-2-4-واحد مخازن: PAGEREF _Toc422607435 h 1084-1-2-5-واحد ساختمانها: PAGEREF _Toc422607436 h 1084-1-3-واحد های فرآیندی پالایشگاه: PAGEREF _Toc422607437 h 1084-1-3-1- شرح واحد های فرایندی (اصلی و جانبی) پالایشگاه: PAGEREF _Toc422607438 h 1094-1-3-2- شرح واحد های فرایندی Utility پالایشگاه: PAGEREF _Toc422607439 h 1104-2- استفاده از آنالیز ارزش در پالایشگاه میعانات گازی ستاره خلیج فارس با استفاده از نمودار FAST: PAGEREF _Toc422607440 h 1134-2-1-نمودار FAST نواحی PAGEREF _Toc422607441 h 1134-2-2-نمودار FAST بخش های فرآیند PAGEREF _Toc422607442 h 1144-3- نتایج PAGEREF _Toc422607443 h 117فصل پنجم
نتیجه گیری و پیشنهاد ها
مقدمه PAGEREF _Toc422607444 h 1235-1- مروری بر یافتته های تحقیق PAGEREF _Toc422607445 h 1235-2- محدودیت ها و موانع تحقیق PAGEREF _Toc422607446 h 1235-3- پاسخ به سؤالات تحقیق PAGEREF _Toc422607447 h 1245-4-پیشنهادات PAGEREF _Toc422607448 h 1265-5- نتیجه گیری PAGEREF _Toc422607449 h 127فهرست منابع PAGEREF _Toc422607450 h 139الف) منابع داخلی PAGEREF _Toc422607451 h 139ب) منابع خارجی PAGEREF _Toc422607452 h 141
فهرست جداول
عنوان صفحه
جدول 2-1-گرایشات مهم لجستیک در طول زمان .....................................................................................................18
جدول 2-2- کمبود پژوهش های گذشته.................................................................................................................. 95
جدول 4-1- واحدهای فرایندی وسرویسهای جانبی یوتیلیتی .................................................................................. 108
جدول 4-2- بخش های واحد فرآیند ..................................................................................................................... 108
جدول 4-3- واحد های فرایندی (اصلی و جانبی) پالایشگاه میعانات گازی............................................................ 111
جدول 4-4- در صد پیشرفت نواحی پالایشگاه خلیج فارس .................................................................................. 119
جدول 4-5- در صد پیشرفت فرآیندهای پالایشگاه خلیج فارس............................................................................ 120
فهرست نمودار ها
عنوان صفحه
نمودار 2-1، نمودار FAST در مدیرت هزینه............................................................................................................ 68
نمودار 4-1- نمودار FAST ساخت نواحی پالایشگاه ............................................................................................. 114
نمودار 4-2- نمودار FATS بخش های نواحی فرآیندی........................................................................................... 117
فهرست اشکال
عنوان صفحه
شکل 2-1- تاریخچه تغییر استاندارد سازی زنجیره تأمین........................................................................................ 14
شکل 2-2- ارتباط حوزه تدارک، تولید و توزیع در زنجیره تأمین .......................................................................... 16
شکل 2-3- تفاوت چارچوب لجستیک یکپارچه و قدیمی ..................................................................................... 19
شکل 2-4-ابعاد راهبردی ارزش............................................................................................................................ 33
شکل 2-5: شمای کلی مطالعه ارزش..................................................................................................................... 34
شکل 2-6: مراحل مطالعه ارزش ........................................................................................................................... 35
شکل 2-7- پتانسیل های موجود جهت بهبود با توجه به پیشرفت پروژه................................................................. 42
شکل 2-8- زنجیره ارزش پورتر ........................................................................................................................... 44
شکل 2-9 جانمایی نمودارآرگوس یا FAST ...................................................................................................... 46
شکل 2-10 مدل سلسل مراتبی کارکرد.................................................................................................................. 49
شکل 2-11- نمونه ساختار کلی FAST تکنیکی ................................................................................................. 51
شکل 2-12-تفاوت قیمت گذاری از دیدگاه سنتی و نوین ..................................................................................... 70
شکل 2-13- فرآیند تحویل کالا............................................................................................................................. 76
شکل 2-14- فرآیند ناب سازی ............................................................................................................................. 78
شکل 4-1- نحوه استقرار ناحیه ها ........................................................................................................................ 107
شکل 4-2-وضعیت واحد های پالایشگاه در ترین یک پس از راه اندازی ............................................................. 122
فهرست نقشه ها
عنوان صفحه
نقشه کلی واحد تقطیر CDU..................................................................................................................................... 131
نقشه کلی واحد مراکس LMU ................................................................................................................................ 132
نقشه کلی واحد بازیافت گازهای مایع LRU............................................................................................................. 133
نقشه کلی واحدتصفیه نفت سفید KHU.................................................................................................................... 134
نقشه کلی واحد تصفیه نفت ها NHT ...................................................................................................................... 135
نقشه کلی واحد کاتالیسی پیوسته CCR..................................................................................................................... 136
نقشه کلی واحد ایزومراسیون ISU............................................................................................................................ 137
چکیده
امروزه توجه به موضوع زنجیره تأمین و مدیریت آن، در عصر جهانی از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است و اغلب شرکت ها با توجه به رقابت سنگینی که میان آنها وجود دارد دریافتند بخش خرید آنها می تواند در بازدهی و افزایش کارایی شرکتشان اثر بخشی موثری داشته باشد. اگرچه تاکنون روش های بسیاری در زمینه بهره وری زنجیره تأمین مطرح شده است اما هیچکدام منجر به خلق ارزش در زنجیره تأمین نشده است و بسیاری از پروژه ها پس از پایان به ارزش از پیش تعیین شده دست نیافته اند بنابراین شرکت ها می بایست برای رسیدن به بهره وری مناسب در زنجیره تأمین خود به خلق ارزش در زنجیره تأمین بپردازند؛ بنابراین یکی از جدید ترین و مهمترین این روش ها استفاده از تکنیک FAST یا همان تحلیل کارکرد که به عنوان قلب مهندسی ارزش معرفی می گردد زیرا که این روش می تواند خلأ موجود در سایر روش ها را تحت پوشش دهد و منجر به خلق ارزش شود؛ بنابراین برای اثبات این موضوع به یک تحقیق کاربردی و مطالعه موردی در زمینه پروژه ساخت پالایشگاه میعانات گازی ستاره خلیج فارس پرداخته ایم و در بررسی این پالایشگاه خواهیم دید که با حذف کارکرد های غیر ارزش آفرین و اولویت بندی زنجیره تأمین که از طریق نمودار FAST می توان با کاهش هزینه ها و زمان ساخت به خلق ارزش در زنجیره تأمین دست یافت.
کلید واژه: زنجیره تأمین، خلق ارزش، تکنیک FAST، پالایشگاه میعانات گازی ستاره خلیج فارس
فصل اول
کلیات تحقیق
مقدمه:در رقابت‌های جهانی در عصر حاضر، باید محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشتری، در دسترس وی قرار داد. خواست مشتری بر کیفیت بالا و خدمت رسانی سریع، موجب افزایش فشارهایی در زنجیره تأمین شده است که قبلاً وجود نداشته است، در نتیجه شرکت‌ها بیش از این نمی ‌توانند به تنهایی از عهده تمامی کارها برآیند. در بازار رقابتی موجود، بنگاه‌های اقتصادی و تولیدی علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلی، خود را به مدیریت و نظارت بر منابع و ارکان مرتبط خارج از سازمان نیازمند یافته‌اند. علت این امر در واقع دستیابی به مزیت یا مزایای رقابتی با هدف کسب سهم بیشتری از بازار است. بر این اساس، فعالیت‌های نظیر برنامه ریزی عرضه و تقاضا، تهیه مواد، تولید و برنامه ریزی محصول، خدمت نگهداری کالا، کنترل موجودی، توزیع، تحویل و خدمت به مشتری که قبلاً همگی در سطح شرکت انجام می شده به سطح زنجیره تأمین انتقال پیدا کرده است. مسئله کلیدی در یک زنجیره تأمین، مدیریت و کنترل مناسب تمامی این فعالیت ‌ها است.
مدیریت زنجیره تأمین (SCM) پدیده‌ای است که این کار را به طریقی انجام می ‌دهد که مشتریان بتوانند خدمت قابل اطمینان و سریع را با محصولات با کیفیت در حداقل هزینه دریافت کنند.
در حالت کلی زنجیره تأمین از دو یا چند سازمان تشکیل مى‌شود که رسماً از یکدیگر جدا هستند و به وسیله جریان‌های مواد، اطلاعات و جریان‌هاى مالی به یکدیگر مربوط می ‌شوند. این سازمان‌ها می توانند بنگاه‌هایی باشند که مواد اولیه، قطعات، محصول نهایی و یا خدماتی چون توزیع، انبارش، عمده فروشی و خرده فروشی تولیدمی ‌کنند. حتی خود مصرف کننده نهایی را نیز می ‌توان یکی از این سازمان‌ها در نظر گرفت.
برای رسیدن به اهداف زنجیره‌ی تأمین، سازمان ها و شرکت ها باید در زنجیره‌ی تأمین خود به خلق ارزش بپردازند؛ زیرا ارزش از دید مشتری دارای مفاهیم گسترده ای است که ممکن است در هر محصول متفاوت باشد. یکی از راه های خلق ارزش که تقریباً در همه ی محصولات و خدمات مشترک است کاهش قیمت مصرف کننده است. در این پروژه هدف این بوده که راه های خلق ارزش برای مشتری شناسایی شود و سپس به بیان راهکار های خلق ارزش مخصوصاً کاهش هزینه در زنجیره‌ی تأمین پرداخته شود.
این فصل تحقیق مروری بر کلیات تحقیق است. در این فصل، در ابتدا موضوع به تفصیل مورد بررسی قرار گرفته و لزوم پرداختن به این موضوع شرح داده شده است و در ادامه به ضرورت انجام تحقیق و اهداف و سؤالات تحقیق اشاره شده و در انتها به مواردی همچون قلمرو تحقیق و تعاریف متغیرهای اشاره شده است، همچنین در هر جا که نیاز بوده، مناسب با موضوع، تجربیات شرکت های مختلف و دلایل موفقیت آن ها مورد بررسی قرار گرفتند.
بیان مسئلهامروزه شرکت‌ها دریافته‌اند که بخش خرید آنها می تواند به طور فزاینده ای در افزایش کارایی و اثربخشی آنها مؤثر باشد و به همین دلیل شیوه های خریدشان را تغییر داده و سعی کرده اند تا برای کالاهای خود شیوه خرید مناسب را بیابند، به طوری که بخش خرید بتواند به عنوان جزئی از شرکت، اهداف استراتژیک خرید شرکت را برآورده سازد.
تاکنون تعاریف گوناگونی از زنجیره‌ی تأمین و بهره وری آن ارائه شده است. زنجیره تأمین شامل سازمان ها و فرآیند هایی می شود که کالاها، اطلاعات و خدمات ایجاد شده را ایجاد کرده و به مصرف کنندگان تحویل می دهند. خرید، جریان وجوه، باربری مواد، برنامه ریزی و کنترل تولید، کنترل موجودی و لجستیکی و توزیع و تحویل نیز درون این زنجیره جای خواهند گرفت. به عبارت دیگر، مدیریت زنجیره‌ی تأمین، مدیریت تمام فعالیت های مورد نیاز برای ارائه یک محصول به مشتری نهایی (زنجیره‌ی تأمین) است.
در زنجیره‌ی تأمین، مدیریت اطلاعات در بخش های گوناگونی تأثیر گذار خواهد بود که برخی از آن ها عبارتند از (زنجیرانی،1382):
مدیریت لجستیک
تبادل و پردازش داده ها میان شرکا
جمع آوری و پردازش اطلاعات برای تحلیل فرآیند منبع یابی و ارزیابی، انتخاب و توسعه تأمین کنندگان
جمع آوری و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا و ... برای پیش بینی روند بازار و شرایط آینده عرضه و تقاضا
ایجاد و بهبود روابط بین شرکا (ابراهیمی و همکاران، 1388)
با توجه به شرایط کنونی که بین تولید کنندگان رقابت سنگینی وجود دارد، عدم هماهنگی بین فعالیت های شرکای تجاری به عنوان یکی دیگر از مسائلی که اداره ی زنجیره‌ی تأمین را با مشکل مواجه می سازد، شناخته می شود. این نوع مشکلات هنگامی اتفاق می افتد که یک بخش سازمان با دیگر بخش ها ارتباط خوبی نداشته باشد و یا اینکه اولویت بندی در اجرای زنجیره تأمین جهت بهبود آن انجام نشده باشد.
بنابراین عدم استفاده مناسب و عدم تلفیق تکنیک ها در زنجیره تأمین شرکت ها موجب می گردد در زنجیره تأمین، بهره وری و کاربرد ارزشمندی مشاهده نگردد و نتوان مدیریت جامعی بر روی زنجیره تأمین داشت، تاکنون مدل های متفاوتی جهت حل مسئله مدیریت زنجیره تأمین و خلق ارزش ارائه شده است که در زیر یک دسته بندی جامع از این مدل ها بیان شده است:
روش های مبتنی بر برنامه ریزی ریاضی (زنجیرانی،1382)
روشهای تحلیل تصمیم، نظیر تصمیم گیری چند معیاره (AHP- ANP-TOPSIS ...) (لعیا الفت و هکاران، 1390)
استفاده از مهندسی ارزش و تئوری فازی (بیات، 1388)
تکنیک های بهینه سازی
اما با توجه به بکارگیری روش های فوق تاکنون بهره وری ارزشمندی در خصوص خلق ارزش در زنجیره تأمین مشاهده نشده است مهندسی ارزش با تکیه بر آنالیز ارزش شکل گرفته است و فرآیندی است که طی آن تیم طراحی که در زمینه آنالیز ارزش آموزش دیده است سعی در به کار گیری آن در محصول جدید دارد. فرآیند مهندسی ارزش از پنچ فاز تشکیل شده است. (ایر اس، 1383)
1 - فاز اولیه آماده سازی
2- فاز اطلاعات
3-فاز خلاقیت
4-ارزشیابی فاز
5-فاز اجرا
که با به کارگیری هر یک از این مراحل، تکنیک FAST می تواند نسبت به سایر روش های به کار گرفته شده راه گشا شود. چرا که برخی تلاش ها و صرف منابع منجر به تأمین نیاز واقعی مشتریان نمی شود و این بدان معنی است که وقتی محصول یا خدمت در اختیار مشتری قرار می گیرد با نیاز های او منطبق نیست
با توجه به اینکه تولید کننده موفق کسی است که به نیاز مشتریان، با کیفیت و هزینه مناسب به عرضه تولید و یا ارائه خدمت بپردازد. مهندسی ارزش می تواند از طریق شناخت نیاز ها و خواسته های مشتریان این موفقیت را فراهم سازد. می توان گفت ارزش، کمترین هزینه برای این که عملکرد ها و یا خدمات لازم را در زمان و مکان مطلوب و با کیفیت و قابلیت اطمینان مناسب انجام داد می باشد. نسبت بها به هزینه به عنوان شاخص ارزش تعریف می شود (بیرقی، 1389).
بنابراین برای رسیدن به هدف ارزش آفرینی در زنجیره‌ی تأمین، سازمان ها و شرکت ها باید در زنجیره‌ی تأمین خود به تهیه مدل FAST (تکنیک) بپردازند، تحلیل و کارکرد نمودار FAST به‌عنوان قلب مهندسی ارزش تعریف می گردد و انجام کامل آن نقش تعیین کننده ای در شناسایی کشتزارهای خلاقیت و تحلیل هزینه های ناشی از تغییرات بکارگیری ایده ای جدید خواهد داشت.
در این پروژه هدف این است که به کمک نمودار FAST بالاترین مرتبه کارکرد اندازه گیری و کنترل هوشمند مدیریت درآمد و پایین ترین مرتبه هزینه برای مشتری شناسایی شود و سپس با بیان مدل FAST، افزایش ارزش حاصل در زنجیره‌ی تأمین برنامه ریزی می شود؛ که به عنوان نمونه به طور ویژه به بررسی مطالعه موردی در رابطه با برنامه ریزی طراحی، ساخت و برنامه ریزی سفارشات مواد در راستای ساخت پالایشگاه میعانات گازی خلیج فارس با هدف کاهش هزینه های سفارش دهی و کاهش زمان ساخت با توجه به شرایط در حال رخداد و سایر عوامل در خصوص تأخیر و عدم ارزش مناسب با توجه به تأخیر در بهره برداری از این پالایشگاه می پردازیم این مطالعه موردی یکی از روش های تحقیق کیفی است و با توجه به اینکه یکی از ویژگی های عمده تحقیق کیفی، تمرکز آن بر مطالعه عمیق نمونه‌ی معانی از یک پدیده (که به آن مورد می گویند) است. تحقیق کیفی با داده هایی سروکار دارد که واقعیت های مورد مطالعه را به صورت کلامی تصویری، یا امثال آن (نه کمی و عددی) نمایان کرده و مورد تحلیل قرار می دهد و با بررسی این مطالعه موردی می توان به سؤالاتی مانند اینکه چرا در برخی پروژه ها پس از پایان کار متوجه می شویم فعالیت های غیر ارزش آفرینی انجام شده است که قابل پیشگیری بوده و یا اینکه آیا می شود با تکنیک FAST خلأ های موجود در سایر تکنیک های استفاده شده در زنجیره تأمین را پوشش داد؟ که منجر به خلق ارزش شود را عنوان کرد.
1-2- ضرورت انجام تحقیقشرایط فعلی که بین تولید کنندگان وجود دارد با توجه به رقابت سنگین که بر آنها حاکم است و محدودیت منابع از یک طرف و از طرف دیگر توسعه سریع فناوری و تغییرات شدید سازمانی باعث عدم هماهنگی بین فعالیت های شرکای تجاری می شود که این خود مسئله ای است که اداره ی زنجیره‌ی تأمین را با مشکل مواجه می سازد و مشکلات اینچنینی هنگامی اتفاق می افتد که یک بخش سازمان با دیگر بخش ها از ارتباط مناسبی برخوردار نباشد.
بنابراین عدم استفاده مناسب و عدم تلفیق تکنیک ها در زنجیره تأمین شرکت ها موجب می گردد در زنجیره تأمین، بهره وری و کاربرد ارزشمندی مشاهده نگردد و نتوان مدیریت جامعی بر روی زنجیره تأمین داشت که ما را بر این داشته است با انتخاب استراتژی زنجیره‌ی تأمین و خلق ارزش با استفاده از تکنیک FAST که دومین فاز 6 فاز مهندسی ارزش با عنوان تحلیل کارکرد و تلفیق این دو مقوله که کمتر مورد توجه واقع شده است به بررسی زنجیره تأمین و ارزش آفرینی بپردازیم
با توجه به اینکه تولید کننده موفق کسی است که به نیاز مشتریان و با کیفیت و هزینه مناسب به عرضه تولید و یا ارائه خدمت بپردازد. مهندسی ارزش می تواند از طریق شناخت نیاز ها و خواسته های مشتریان این موفقیت را فراهم سازد. می توان گفت ارزش، کمترین هزینه برای این که عملکرد ها و یا خدمات لازم را در زمان و مکان مطلوب و با کیفیت و قابلیت اطمینان مناسب انجام داد می باشد.
بنابراین برای رسیدن به هدف ارزش آفرینی در زنجیره‌ی تأمین، سازمان ها و شرکت ها باید در زنجیره‌ی تأمین خود به تهیه مدل FAST بپردازند تا با استفاده از این تکنیک بتوانند پاسخگوی نیازهای روز افزون سازمان ها در انتخاب پروژه های تحقیق و توسعه با توجه به محدودیت ها و عدم قطعیت بالای این گونه پروژه ها باشند و با افزایش اثربخشی و کارایی زنجیره تأمین در پروژه ها با مدیریت صحیح منابع و کاهش هزینه ها بتوانند هم‌راستا با مأموریت و اهداف سازمان ها عمل کنند و با استفاده از یک الگوی مناسب به حل مسائل مرتبط بپردازند.
1-3- اهداف تحقیقهدف اساسی از انجام این تحقیق، پاسخگویی به نیازهای روز افزون سازمان ها در انتخاب پروژه های تحقیق و توسعه با توجه به محدودیت ها و عدم قطعیت بالای این گونه پروژه ها و همچنین مدیریت صحیح منابع و کاهش هزینه ها است که همراه با ارائه یک الگوی مناسب جهت حل مسائل مرتبط با اجرا و ارزیابی صحیح عملکرد مدیریت زنجیره تأمین و بحث ارزش آفرینی است.
1-4- سؤالات تحقیقبا توجه به اهداف بیان شده برای این تحقیق می توان سؤالات زیر را بیان نمود:
آیا می شود با استفاده تکنیک FAST خلأ های موجود در سایر تکنیک های استفاده شده در زنجیره تأمین را پوشش داد؟ و منجر به خلق ارزش شد
آیا می توان ارزش حاصله در زنجیره تأمین را با استفاده از تکنیک FAST افزایش داد؟
آیا پروژه های موجود در یک سازمان تحقیق و توسعه، با اهداف و مأموریت سازمان هم راستا هستند؟
چرا در برخی پروژه ها پس از پایان کار متوجه می شویم فعالیت های غیر ارزش آفرینی انجام شده است که قابل پیشگیری بوده؟
آیا می توان با استفاده از خلق ارزش یک مدیریت جامع بر روی مدیریت زنجیره تأمین داشت؟
1-5- مروری بر تحقیقهدف از این تحقیق خلق ارزش در زنجیره تأمین در پالایشگاه میعانات گازی ستاره خلیج فارس با استفاده از مدل FAST بوده است. کل این نتیجه در پنج فصل ارائه شده است. در فصل اول به مسئله تحقیق و ضرورت انجام آن و همچنین فرضیات، اهداف و سؤال‌های تحقیق و قلمرو تحقیق از مهمترین مواردی بوده اند که به آنها پرداخته شده است. فصل دوم را می توان به سه بخش تقسیم نمود: مفاهیم مربوط به زنجیره تأمین، مفاهیم مربوط به مهندسی ارزش و پیشینه تحقیقات انجام شده در زمینه مدیریت زنجیره تأمین، مهندسی ارزش و نمودار FAST در بخش اول و دوم این فصل موضوع مورد بررسی تعریف شده است و ضمن اشاره به نظریات ارائه شده درباره آن، مفاهیم مرتبط با آن نیز به تفصیل مورد بررسی قرار گرفته است در بخش انتهایی این فصل مدل FAST به عنوان روش مورد استفاده این تحقیق بیان شده است. فصل سوم این تحقیق به روش انجام شده این تحقیق پرداخته است.
فصل چهارم تحقیق به تجزیه و تحلیل یافته ها اختصاص دارد. در این فصل با هدف خلق ارزش در زنجیره تأمین که در این صنعت و پالایشگاه در حال ساخت اهمیت داشته است و به تفصیل به بررسی خلق ارزش در زنجیره تأمین با هدف کاهش هزینه و زمان ساخت پرداخته ایم و نتایج بررسی را در فصل چهارم ارائه نموده ایم. در فصل پنجم نیز به نتایج تحقیق به همراه پیشنهاداتی کاربردی و پیشنهاداتی برای تحقیق های آتی اشاره شده است.
1-6- تعاریف واژه های تحقیقزنجیره تأمین
زنجیره تأمین شامل سازمان ها و فرآیند هایی می شود که کالاها، اطلاعات و خدمات ایجاد شده را ایجاد کرده و به مصرف کنندگان تحویل می دهند (زنجیرانی فراهانی، 1389).
مدیریت زنجیره تأمین (SCM):
عبارت است از فرایند برنامه ریزی، اجرا و کنترل عملیات مرتبط با زنجیره تأمین، مدیریت زنجیره تأمین در برگیرنده تمامی جابه جایی ها و ذخیره مواد اولیه، موجودی در حین کار و محصول تمام شده از نقطه شروع اولیه تا پایان نقطه مصرف است.
مهندسی ارزش:
مهندسی ارزش با تکیه بر آنالیز ارزش شکل گرفته است. مهندسی ارزش فرآیندی است که طی آن تیم طراحی که در زمینه آنالیز ارزش آموزش دیده است سعی در به کار گیری آن در محصول جدید دارد (پورنژدیو همکاران، 1389).
مدل FAST:
نموداری با عنوان تحلیل کارکرد (FAST) استخراج و کارکردهای پر هزینه، پر ریسک و پر فرصت پروژه است که به عنوان دومین فاز شش فاز مطالعه مهندسی ارزش به شمار می رود (بیرقی، 1389).


پالایشگاه میعانات گازی ستاره خلیج فارس:
این پالایشگاه به عنوان نخستین پالایشگاه طراحی شده بر اساس خوراک میعانات گازی با ظرفیت ۳۶۰ هزار بشکه در روز شامل واحدهای تقطیر، تصفیه گاز مایع، تبدیل کاتالیستی، تصفیه نفتا، ایزومریزاسیون، تصفیه نفت سفید و نفت گاز با هدف تولید بنزین، گازوئیل، گاز مایع و سوخت جت در کنار پالایشگاه فعلی بندرعباس در حال ساخت است و شرکت نفت ستاره خلیج فارس در سال 1385 با هدف طراحی، مدیریت، تأمین منابع مالی، احداث، بهره‌برداری و نگهداری از پالایشگاه میعانات گازی تأسیس و در حال اجرای این پروژه است.
1-7- محدودیت های تحقیقموضوع تحقیق در پالایشگاه میعانات گازی ستاره خلیج فارس انجام شده و نتایج به دست آمده همگی مربوط به این پالایشگاه می باشند.
فرض شده است متغیر ثابت این پژوهش، زنجیره تأمین و متغیرهای وابسته چون مهندسی ارزش، تکنیک FAST  است که دسته بندی و تجزیه و تحلیل خواهند شد.
1-8- روش انجام تحقیقدر این تحقیق، ابتدا با مفهوم زنجیره‌ی تأمین به صورت جامع آشنا شده و هدف از زنجیره تأمین مورد بررسی قرار می گیرد. سپس به بررسی و جمع آوری اطلاعات جهت آشنایی با ارزیابی عملکرد مدیریت زنجیره‌ی تأمین، ضرورت تعریف و اجرای آنها در سازمان‌های تحقیق و توسعه می پردازیم. پس از آشنایی با مدیریت زنجیره‌ی تأمین، به بررسی و شناسایی معیارهای استاندارد جهت تعریف و ارائه زنجیره‌ی تأمین مذکور پرداخته و با استفاده از جلسات کارشناسی با افراد خبره در این زمینه، معیارهای مناسب و مرتبط، مشخص می گردد. پس از اینکه معیارهای مناسب جهت تعریف زنجیره‌ی تأمین مشخص گردید، با استفاده از تکنیک های مهندسی ارزش و بحث لجستیک، به تجزیه و تحلیل و رتبه بندی معیار های انتخاب در زنجیره‌ی تأمین پرداخته. با توجه به مطالب مطرح شده در قسمت بیان مسئله، از مدل FAST در انتخاب زنجیره‌ی تأمین برای افزایش بهره وری به مطالعه موردی در راستای ساخت پالایشگاه میعانات گازی ستاره خلیج فارس با هدف کاهش هزینه های سفارش دهی و کاهش زمان ساخت می پردازیم بدلیل اینکه مطالعه موردی یکی از روش های تحقیق کیفی است و با توجه به اینکه یکی از ویژگی های عمده تحقیق کیفی، تمرکز آن بر مطالعه عمیق نمونه‌ی معانی از یک پدیده (که به آن مورد می گویند) است (نصر و همکاران، 1383). تحقیق کیفی را به این دلیل که با داده هایی سروکار دارد که واقعیت های مورد مطالعه را به صورت کلامی تصویری، یا امثال آن (نه کمی و عددی) نمایان کرده و مورد تحلیل قرار می دهد را انتخاب نموده ایم (بازرگان، 1387).
فصل دوم
مبانی نظری و پیشینه تحقیق
مقدمه:در دهه 60 و 70 میلادی، سازمان ها جهت افزایش توان رقابتی خود تلاش می کردند تا با استاندارد سازی و بهبود فرآیند داخلی خود محصولی با کیفیت بهتر و هزینه کمتر تولید کنند. در آن زمان تفکر غالب این بود که مهندسی و طراحی قوی و نیز عملیات تولید منسجم را هماهنگ، پیش نیاز دست یابی به خواسته های بازار و در نتیجه کسب سهم بازار بیشتر می شود. لذا سازمان ها تمام تلاش خود را برافزایش کارایی معطوف می کردند (میان آبادی، 1389).
در دهه ی 80 میلادی با افزایش تنوع در الگوهای مورد انتظار مشتریان، سازمان ها به طور گسترده به افزایش انعطاف پذیرش در خطوط تولید و توسعه محصولات جدید برای ارضای نیاز های مشتریان علاقه مند شدند. در دهه ی 90 میلادی، به همراه بهبود در فرآیند های تولید و به کارگیری الگوهای مهندسی مجدد، مدیران بسیاری از صنایع دریافتند که برای ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرآیندهای داخلی و انعطاف پذیری در توانایی شرکت کافی نیست، بلکه تأمین کنندگان قطعات و مواد باید موادی با بهترین کیفیت و کمترین هزینه تولید کنند و توزیع کنندگان محصولات نیز باید ارتباط نزدیکی با سیاست های توسعه بازار تولید کننده داشته باشند که در شکل 2-1 به شکل ساده ای به نمایش تغییر نگرش ها در دهه های 70 تا 90 پرداخته ایم. با چنین نگرشی، رویکرد های زنجیره تأمین و مدیریت آن پا به عرصه وجود نهاد. از طرف دیگر با توسعه سریع فناوری اطلاعات در سال های اخیر و کاربرد وسیع آن در مدیریت زنجیره تأمین، بسیاری از فعالیت های اساسی مدیریت زنجیره با روش های جدید در حال انجام است (سالاری، 1390).
left114301960
1970
1980
1990
کارایی
مدیریت زنجیره تامین
انعطاف پذیری
001960
1970
1980
1990
کارایی
مدیریت زنجیره تامین
انعطاف پذیری

شکل 2-1- تاریخچه تغییر استاندارد سازی زنجیره تأمین
2-1-مفاهیم و ادبیات زنجیره تأمین2-1-1- زنجیره‌ی تأمین تاکنون تعاریف بسیار زیادی از زنجیره‌ی تأمین بیان شده است. برخی زنجیره‌ی تأمین را شامل تمام فعالیت های مورد نیاز برای ارائه یک محصول به مشتری نهایی می‌دانند و مدیریت زنجیره‌ی تأمین، مدیریت تمام فعالیت های مورد نیاز برای ارائه یک محصول به مشتری نهایی (زنجیره‌ی تأمین) می نامند.
طبق تعریف دیگر، زنجیره‌ی تأمین در روابط میان خریدار و فروشنده محدود می شود، چنین نگرشی تنها بر عملیات خرید رده اول در یک سازمان تمرکز دارد (کاردر لاله، 1389). گروهی دیگر از محققین و نویسندگان زنجیره‌ی تأمین را شامل تمام سرچشمه های تأمین برای سازمان می دانند. با این تعریف که زنجیره‌ی تأمین شامل تمام تأمین کنندگان رده ی اول، دوم، سوم و... خواهد بود؛ بنابراین چنین نگرشی نسبت به زنجیره‌ی تأمین، تنها به تحلیل شبکه خواهد پرداخت. تعریف دیگر آن، نگرش زنجیره‌ی ارزش پورتر است که درآن زنجیره‌ی تأمین شامل تمام فعالیت های مورد نیاز برای ارائه یک محصول یا خدمت به مشتری نهایی است (نقشینه و همکاران، 1388). با این نگرش به زنجیره‌ی تأمین، توابع ساخت و توزیع به عنوان بخشی از جریان کالا و خدمات به زنجیره اضافه می شوند؛ بنابراین با این نگرش، زنجیره‌ی تأمین شامل سه حوزه تدارک، تولید و توزیع است. شکل 2-2 به حوزه های تدارکات، تولید و توزیع و ارتباطات میان آن ها پرداخته است (غضنفری و همکاران، 1380). تأمین کنندگان یکی از عوامل تأثیر گذار بر سازمان می باشند یکی از راه های تولید محصول با قیمت تمام شده ی کمتر و هزینه ی کمتر، استفاده از تأمین کنندگان مواد اولیه و قطعات مورد نیاز ارزانتر می باشد از سوی دیگر کیفیت محصول با کیفیت مواد اولیه پیوندی نا گسستنی دارد بنابراین نقش تأمین کنندگان در کیفیت محصول قابل توجه و تامل است بنابراین می توان گفت بدون دریافت به موقع مواد اولیه و قطعات نمی توان محصول را به موقع تحویل مشتری داد تأمین کنندگان را می توان به تأمین کنندگان رده دوم که مواد خام را در اختیار تأمین کنندگان رده اول که پس از تغییرات در مواد خام اولیه، در اختیار بخش مونتاژ یا تولید قرار می گیرد، تقسیم بندی کرد.
center142240000
شکل 2-2- ارتباط حوزه تدارک، تولید و توزیع در زنجیره تأمین
با توجه به موارد مطرح شده، زنجیره‌ی تأمین تمامی فعالیت های مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله ماده خام (استخراج) تا تحویل به مصرف کننده نهایی و نیز جریان های اطلاعاتی مرتبط با آن ها را در برمی‌گیرد. در جریان کالا دو جریان دیگر که یکی جریان اطلاعات و دیگری جریان منابع مالی و اعتبارات است نیز حضور دارند. بنابراین برای بررسی یک سازمان باید هر دو شبکه تأمین کنندگان و کانال های توزیع در نظر گرفته شوند. این تعریف؛ مدیریت سیستم های اطلاعات، منبع یابی، تدارکات و زمان بندی تولید، پردازش سفارشات، مدیریت موجودی، انبارداری و خدمت به مشتری را در برمی‌گیرد.
با توجه به مطالب بیان شده تاکنون، مدیریت زنجیره‌ی تأمین عبارت است از فرایند یکپارچه سازی فعالیت های زنجیره‌ی تأمین و نیز جریان های اطلاعاتی مرتبط با آن ها از طریق بهبود و هماهنگ سازی فعالیت ها در زنجیره‌ی تأمین، تولید و عرضه محصول یا خدمات. مدیریت زنجیره تأمین نوین، نه تنها به بررسی راه های ترویج کاهش هزینه در سراسر کانال عرضه کالا و خدمات می پردازد، بلکه باید بین تقاضای روز افزون مشتریان برای ارائه خدمات به موقع و کارآمد موازنه ایجاد کرده و از تحولات سریعی که در عرصه فناوری صورت می گیرد نیز غافل نباشد (غفاری، 1386)؛ بنابراین، مدیریت کارآمد زنجیره‌ی تأمین به یک شرکت این امکان را می دهد تا تولید و انتقال محصولات در کانال تولید و توزیع را، از تأمین مواد اولیه یا قطعات گرفته تا قرار دادن محصول تمام شده در دستان مشتری، هماهنگ می سازد و از وقت و منابع به کار گرفته شده بهترین استفاده ممکن را ببرند.
قبل از معرفی انواع زنجیره های تأمین و شبکه های تأمین، به دلیل اینکه عموماً در مورد ارتباط لجستیک و زنجیره‌ی تأمین صحبت های بسیاری وجود دارد، جا دارد به بحث لجستیک و تعریف آن نیز پرداخته شود.
2-1-2- لجستیک و مدیریت لجستیک لجستیک واژه ای است که از تاریخ طولانی برخوردار است و به علت وجود تعاریف بسیار در این زمینه شاید نتوان، جمع بندی کلی بر روی این واژه صورت داد. اغلب این تعاریف از طرف افرادی بوده است که به صورت تجربی و ملموس با این موضوع دست و پنجه نرم کرده اند. یکی از این تعاریف است که آن را 7R می نامند و به صورت زیر تعریف می شود (عیسایی، 1390):
"انجام فعالیت هایی به منظور تضمین نمودن تأمین بودن محصول صحیح، در مقدار درست، در زمان درست و در شرایط درست و در مکان درست برای مشتری درست و در هزینه ی مناسب".
عبارت "تأمین بودن" در عبارت بالا تأکید بیش از حد لجستیک، به موضوع موجود بودن کالا است که به عنوان هسته ی اصلی پیدایش رسالت لجستیک محسوب می شود. نکته ی جالب توجه این است که اگر لیستی از مفاهیم وابسته به لجستیک تهیه شود، آن ها را می توان به سه گروه تقسیم نمود:
تأمین گرا
تولید گرا
توزیع گرا
در ادامه باید به این توجه داشت گفت که اکثر اصطلاحت و مفاهیمی که در شرایط امروزه وجود دارند نتیجه ی یک سری مفاهیم توسعه یافته هستند. همچنین لازم به توضیح است که سابقه ی فعالیت های لجستیک به قبل از سال 1950 بر می گردد. پس از آن که تعریف جامعی از آنالیز کل هزینه به وجود آمد، مدل های جدید برنامه ریزی خصوصاً برای توزیع فیزیکی به صورت منسجم تری با یکدیگر تلفیق شدند و مفاهیم جدید تری را به وجود آوردند (ماکویی و فضل الهی، 1386). به طور خلاصه مفاهیم لجستیک در اثر تغییرات زمان تغییر نموده، به طوری که با تغییرات زمان گرایش و تمرکز صنایع نیز در لجستیک شکل تازه ای به خود گرفت. در جدول 2-1- بعضی از گرایشات مهم نشان داده شده است (فراهانی، 1382):
دوره نوع محیط تمرکز صنعت تمرکز لجستیک
دهه 50 حجم تولید هزینه ها موجودی
دهه 60 فروش / بازاریابی خدمت توزیع
دهه 70 آرایش سرمایه سود آوری تولید
دهه 80 رقابت کیفیت خرید، تولید / فروش
دهه 90 جهانی شدن و شراکت زمان فرایند تجاری
جدول 2-1-گرایشات مهم لجستیک در طول زمان
در چهارچوب تعاریفی که برای لجستیک اشاره شد، جریان مواد به قسمت های تأمین، تولید و توزیع تقسیم می شوند و فعالیت های لجستیک شامل موجودی ها، حمل و نقل و هماهنگی کلی بر جریان مواد در شرکت است. در حال حاضر جریان مواد توسط سازمان های گوناگون، وظایف و سیستم های اطلاعاتی صورت می گیرد. شکل 2-3- بعد چهارچوب قدیمی لجستیک و لجستیک یکپارچه را نشان می دهد.
در چهارچوب جدید لجستیک، تمرکز روی عملکرد کلی است تا عملکرد تک تک اجزا و جریان مواد به صورت یک موجودیت بررسی می شود. یکپارچه سازی به صورت یک مفهوم مهم در چهارچوب جدید است. در چهارچوب جدید لجستیک حیطه ی یکپارچه سازی تنها به جریان مواد و اطلاعات ختم نمی شود. بلکه لازم است تا مدیریت مالی، منابع انسانی و علاوه بر این سیکل عمر کل لجستیک مورد بررسی قرار گیرد.
6661151078230لجستیک
00لجستیک
در چهارچوب لجستیک جدید، مدیریت مفروضات سازمانی برای جریان مواد مهم تر از بهینه کردن جریان مواد برای رسیدن به مفروضات سازمانی است. در چهارچوب لجستیک جدید، یکپارچه سازی فرآیندها، وظایف، سازمان ها، روش ها (قواعد) و سیستم ها ضروری است.
مشتری سازنده تأمین‌کننده
left14859000 چهارچوب قدیمی لجستیک
مشتری سازنده تأمین‌کننده
چهارچوب لجستیک یکپارچه
شکل 2-3- تفاوت چارچوب لجستیک یکپارچه و قدیمی
2-1-3- ارتباط میان لجستیک و زنجیره‌ی تأمین ریشه ی اصلی ایجاد مدیریت زنجیره‌ی تأمین به سالیان گذشته بر می گردد. مدیریت امور لجستیکی از ابتدای ایجاد سازمان ها وجود داشته ولی این مدیریت عمدتاً بر روی قسمت های گوناگون زنجیره‌ی تأمین یعنی خرید، تولید، توزیع و غیره به صورت جداگانه و مستقل انجام می شده است. در طول زمان به دلیل ارتباط این امور با یکدیگر تدریجاً حرکت هایی در جهت یکپارچه نمودن این زنجیره و مدیریت آن صورت پذیرفته است. در دهه ی 70 میلادی بحث مدیریت مواد بسیار متداول شد، در این ارتباط نیز عملیات های برنامه ریزی تولید، برنامه ریزی مواد و برنامه ریزی کار در کارگاه ادغام شد. هدف از این ادغام معلول سه علت اصلی بوده است (مرس سامر، 1387):
بهبود شرایط تحویل کالا به مشتری
بهبود سطح موجودی کالا
بهبود هزینه های تولید
به دنبال این گونه اقدامات در دهه ی 80 میلادی، مفاهیم ترکیبی لجستیکی گسترش یافت. در این دوره عملیات دیگری نظیر مدیریت حمل و نقل و توزیع به مدیریت مواد اضافه شد. هدف از این حرکت عمدتاً این بود که شرکت های بزرگ با کثرت مراکز تولید و توزیع بتوانند عملکرد خود را در مجموعه عملیات شرکت بهبود بخشند. از دهه ی 90 میلادی تدریجاً مدیریت زنجیره‌ی تأمین به عنوان حالت تکمیل شده ی مدیریت لجستیکی مطرح شد که در آن مدیریت جریان مواد و اطلاعات به منظور بالا بردن درجه ی پاسخ گویی به مشتریان از اهمیت خاص برخوردار گردید. در این نظام، کاهش هزینه های کل مجموعه نیز از اهمیت خاصی برخوردار است. در زمینه ی مدیریت زنجیره‌ی تأمین محققین نظرات و دیدگاه های گوناگونی دارند. بعضی ها توجه بیشتری روی مدیریت مواد مبذول می دارند، در حالی که بعضی دیگر به مدیریت اطلاعات اهمیت بیشتری می دهند و گروه سومی نیز بر روی مدیریت لجستیک و حمل و نقل تأکید دارند. ولی جدای از این که توجه اولیه در چه زمینه ای باشد، همگی در یک موضوع اصلی هم عقیده هستند و آن هم این است که مدیریت زنجیره‌ی تأمین شامل فعالیت هایی است که در گذشته به طور جداگانه مورد توجه مدیریت قرار گرفته است و اکنون سعی می شود به صورت یکپارچه انجام شوند. فعالیت های مطرحی نظیر بازاریابی، مهندسی، تولید، خرید، توزیع که در گذشته هر یک مدیریت مستقلی را طلب می کردند، اینک به صورت یکپارچه مورد توجه قرار گرفته اند.
2-1-4- فرآیند های اصلی مدیریت زنجیره‌ی تأمین مدیریت زنجیره‌ی تأمین دارای سه فرآیند اصلی است (میان آبادی، 1389):
2-1-4-1- مدیریت اطلاعات:اهمیت اطلاعات و سیستم های اطلاعاتی در دنیای امروزه بر کسی پوشیده نیست، همچنین واضح است که اگر اطلاعات در زمان مناسب و مکان مناسب به طور صحیح و کامل در اختیار مدیریت مربوطه قرار نگیرد، زیان های فراوانی بر جای خواهد گذاشت و قطعاً بر روی موارد دیگر نیز اثر منفی خواهد گذاشت. زنجیره‌ی تأمین برای خود یک سیستم است و اگر نتواند اطلاعات مورد نیاز خویش را در شرایط مناسب دریافت کند، احتمال نابودی آن وجود دارد؛ اما آنچه که باعث تکمیل نقش اطلاعات می شود وجود سیستم های اطلاعاتی مناسب است و اگر ضعفی در این سیستم ها باشد، یا منجر به کاهش توان و کارایی زنجیره شده و یا زنجیره‌ی تأمین را به نابودی می کشاند.
اما همان طور که عنوان شد کیفیت و صحت اطلاعات از مشخصه های مهم اطلاعات محسوب می شود. فرض کنید که اطلاعات در شرایط و زمان مناسب و در محل مورد نظر برسد ولی صحت کافی نداشته باشد، مسلماً هیچ پایه و اساس محکمی در اختیار مدیریت جهت تصمیم گیری ها قرار نخواهد داد. نکته ی مهم دیگر سرعت مناسب در انتقال و جابه جایی اطلاعات است، مشخصه یا عاملی که قرار گرفتن اطلاعات در زمان و مکان مناسب را پشتیبانی می کند.
در مدیریت زنجیره‌ی تأمین گرایش اصلی به سمت مشتری است (اصطلاحاً مشتری گرا است) و با افزایش ارتباط مناسب با تأمین کنندگان سعی در رسیدن به این خواسته دارد. در نتیجه یکی از علل یکپارچه سازی و اهمیت آن، توان پاسخ گویی به تغییرات پیش بینی شده برای جلب رضایت مشتری است. سرعت انتقال اطلاعات در زنجیره‌ی تأمین در جلوگیری از ضرر های احتمالی که موسسه مزبور و یا واحد های پایین دستی بایستی تاوان آن را پرداخت کنند مؤثر است. به عبارت دیگر انتقال اطلاعات به عنوان یکی از مشخصه های استراتژیک سیستم های اطلاعاتی حاکم در هر زنجیره‌ی تأمین محسوب می شود.
پیشرفت های تکنولوژی، تأثیر بسزایی در افزایش سرعت، دقت، کیفیت (صحت) و سایر مشخصه های سیستم های اطلاعاتی گذاشته است و به احتمال قوی بسیاری از فرآیند هایی که در حال حاضر در زنجیره‌ی تأمین وجود دارد، به طور کلی تغییر ماهیت داده و دگرگون می شوند. مثال بارز آن حذف فرآیند خرید به صورت صدور درخواست خرید، صدور سفارش خرید، استعلام و صورت حساب فرم های دریافت و... است.
به طور کلی در زنجیره‌ی تأمین، مدیریت اطلاعات در بخش های گوناگونی تأثیر گذار خواهد بود که برخی از آن ها عبارتند از (ابراهیمی و همکاران، 1388):
مدیریت لجستیک (انتقال، جابه جایی، پردازش و دسترسی به اطلاعات لجستیکی برای یکپارچه سازی فرآیند های حمل و نقل، سفارش دهی و ساخت، تغییرات سفارش، زمان بندی تولید، برنامه های لجستیکی و عملیاتی انبارداری)
تبادل و پردازش داده ها میان شرکا (مانند تبادل و پردازش اطلاعات فنی، سفارشات و...)
جمع آوری و پردازش اطلاعات برای تحلیل فرآیند منبع یابی و ارزیابی، انتخاب و توسعه تأمین کنندگان
جمع آوری و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا و...برای پیش بینی روند بازار و شرایط آینده عرضه و تقاضا
ایجاد و بهبود روابط بین شرکا
همانگونه که پیداست، مدیریت اطلاعات و مجموعه سیستم های اطلاعاتی زنجیره‌ی تأمین می تواند بر روی بسیاری از تصمیم گیری های داخلی بخش های گوناگون زنجیره‌ی تأمین مؤثر باشد که این موضوع حاکی از اهمیت بالای این مؤلفه در مدیریت زنجیره‌ی تأمین است.
2-1-4-2- مدیریت موجودی: موجودی از اجزای لاینفک هر زنجیره‌ی تأمین محسوب می شود. گاهی اوقات موجودی به صورت کالای فیزیکی و محصول نمایان است و گاهی به صورت اطلاعات و خدمات مشاوره ای است. به هر حال آنچه که باعث حرکت رو به جلوی موجودی در زنجیره‌ی تأمین می گردد تقاضای مشتریان است. کاملا مشخص است که جریان اطلاعات (تقاضای مشتری) به صورت یک جریان رو به عقب به زنجیره‌ی تأمین اثر کرده و باعث به جریان در آمدن موجودی می گردد. بنابراین واضح است که در هر زنجیره‌ی تأمین، مشتری حلقه ی ما قبل و تأمین‌کننده حلقه ی ما بعد است. همانطور که میدانید زمان به عنوان یکی از پارامتر های مهم در زنجیره‌ی تأمین و در بحث تهیه و تأمین موجودی است، چون هر فرآیندی به نوبه ی خود زمان بر است. به عبارتی بنا بر اهمیت زمان، هر حلقه در زنجیره‌ی تأمین اجباراً به نگهداری کالا و مواد مبادرت می کند. نکته ی دیگر این است که مدیریت موجودی تا حد زیادی به پیش بینی تقاضا وابسته است. چون نمی توان به طور دقیق مقدار تقاضای مشتریان را پیش بینی کرد، اگر مراکز توزیع کالا، انبار ها و... مقدار کافی از موجودی کالاهای گوناگون در محل خود نداشته باشند، امکان از دست دادن مشتری و احتمال عوارض ناشی از کمبود موجودی وجود دارد. بنابراین زنجیره‌ی تأمین به منظور جلب رضایت مشتری و برای جلوگیری از به وجود آمدن هر گونه هزینه های بسیار سنگین و نامشخص، نظیر از دست دادن مشتری که باعث از دست رفتن بازار اقتصادی خواهد شد، اقدام به نگهداری موجودی می کند. نوع محصول از جمله پارامتر های مهم در مقدار نگهداری موجودی است؛ و منظور این است که محصول در چه رده ای از مصرف کنندگان قرار می گیرد:
محصول انحصاری است یا خیر؟
محصول رقابتی است یا خیر؟
محصول صادراتی است یا خیر؟
عمر محصول چقدر است؟
و بسیاری از پارامتر های دیگر که به طور خاص به خود زنجیره‌ی تأمین بر می گردد، مانند این که شیوه ی حمل و نقل چگونه است؟ مسافت حمل و نقل چقدر است؟ و یا از چه مکان هایی تهیه می گردد؟ سابقه ی تأمین کنندگان چگونه است؟ آیا قابلیت پاسخ گویی به نیاز های غیر مترقبه را دارند؟ قیمت محصول و هزینه ی هر واحد نگهداری و بسیاری از پارامتر های دیگر که مجموعاً مقدار موجودی‌ای که باید نگهداری شود را مشخص می کنند.
نگهداری کالا قطعاً فوایدی در پی خواهد داشت. علاوه بر این که نگهداری موجودی توان پاسخ گویی به نیاز های متفاوت را افزایش می دهد، فواید دیگر آن جدا سازی مراحل گوناگون واحد های داخل زنجیره از دید عملکرد وابستگی است؛ اما علی رغم فواید بارزی که نگهداری موجودی دارد، دارای مضراتی نیز است؛ که اگر به نحو مناسبی مورد بررسی و تحلیل قرار نگیرد، منجر به نابودی زنجیره خواهد شد.
نگهداری موجودی چیزی جز متحمل شدن هزینه نیست. در حقیقت پذیرفتن این هزینه ها برای جلوگیری از یک ضرر بزرگ تر، یعنی از دست دادن مشتری و سود دهی شرکت است. در دهه ی 80 میلادی که به دهه ی حمله به موجودی ها نیز معروف است، به موجودی مانند یکی از منفورترین اجزای سیستم می نگریستند، چیزی که در نهایت منجر به پیدایش بحث جدیدی با عنوان موجودی صفر یا Just In Time گردید. این رویکرد در ابتدا به وسیله ی ژاپنی ها به صورت عملی به مرحله ی اجرا در آمد و بسیار موفقیت آمیز بود. البته بعدها و بر اساس مطالعاتی که بر روی این روش و هم چنین مردم ژاپن و فرهنگ آن ها صورت گرفت، نتیجه گیری شد که بعد فرهنگی این رویکرد بسیار مهم است. به عبارت دیگر برای این که این رویکرد بتواند به موفقیت ها و اهدافی که برای آن ترسیم شده است، دست یابد، به زیر بنایی محکم از نظر فرهنگ و ساختار سازمانی نیاز دارد، به طوری که این رویکرد بتواند در اجرای سیاست ها و استراتژی ها موفق گردد.
با توجه به اینکه نگهداری موجودی امری مهم و ضروری است، بایستی مدیریتی مناسب بر آن اعمال شود. در این جاست که جایگاه مدیریت موجودی تبیین می شود. مدیریت موجودی به معنای برنامه ریزی، سازماندهی، تربیت و جذب نیروی انسانی متخصص، هدایت و کنترل امور مربوط به نگهداری کالا در کل زنجیره‌ی تأمین به منظور دست یابی به رضایت مشتری با هدف حداقل کردن هزینه هاست. بنابراین مدیریت موجودی مطلوب دارای سه پیش نیاز اطلاعات مناسب، نیروی انسانی مناسب و منابع، ابزار و سیستم های مناسب است.
2-1-4-3- مدیریت روابط: فاکتوری که شاید مهم ترین بخش مدیریت زنجیره‌ی تأمین به خاطر ساخت و فرم آن باشد، مدیریت روابط در زنجیره‌ی تأمین است. مدیریت روابط، تأثیر شگرفی بر همه زمینه های زنجیره‌ی تأمین و هم چنین سطح عملکرد آن دارد. در بسیاری از موارد، سیستم های اطلاعاتی و تکنولوژی مورد نیاز برای فعالیت های مدیریت زنجیره ی تأمین به سهولت در دسترس بوده و می توانند در یک دوره زمانی نسبتاً کوتاه تکمیل شده و به کار گرفته شوند. علاوه بر این، مهم ترین فاکتور برای مدیریت موفق زنجیره‌ی تأمین، ارتباط مطمئن میان شرکا در زنجیره است، به گونه ای که شرکاء اعتماد متقابل به قابلیت ها و عملیات یکدیگر داشته باشند. لازمه ی داشتن یک جریان مواد روان، بانظم، مناسب و قابل توجه، بهره گیری از یک سیستم جریان اطلاعات دقیق و کامل، در زمان و مکان های مناسب و هم چنین بهره گیری از روابط مناسب تعریف شده، هماهنگ و سازمان یافته با سایر اعضای زنجیره‌ی تأمین است. کاملا مشخص است که اگر هر گونه آسیبی به این مؤلفه های مهم در زنجیره‌ی تأمین وارد شود قطعاً آثار آن بر روی مؤلفه های دیگر (جریان مواد و اطلاعات) نمایان خواهد شد. بنابراین برقرار نمودن رابطه ای مشخص و تعریف شده با سایر اعضای زنجیره‌ی تأمین بسیار مهم و ضروری است؛ اما تنها زمانی به این اعتماد و اطمینان آرامش بخش دست پیدا می کند که "رابطه " مناسب تعریف شده باشد. به هر حال اهداف اصلی این توافقات ارضای نیاز های مشتریان و جلب رضایت آن ها است. از سوی دیگر همان طور که برقراری ارتباط بلند مدت در دنیای رقابتی امروز مهم و ضروری است، حفظ و ارتقای آن هم نیز قابل توجه است.
2-1-5- راهبرد زنجیره‌ی تأمین و خلق ارزشدر اواسط دهه ی نود کارخانه های تولیدی در اروپا شروع به پیاده سازی زنجیره‌ی تأمین کردند. دلیل این امر فشار فزاینده ی مشتریان بر این شرکت ها هم در اروپا و هم در ایالات متحده بود. در گذشته نه چندان دور زمان تحویل محصول در حالت عادی چند روزه بود، در حالی که اکنون این زمان به چند ساعت کاهش پیدا کرده است. ایده ای که در زنجیره‌ی تأمین وجود دارد این است که " همان کاری را با تأمین‌کننده ی خود انجام دهیم که مشتریان با ما انجام می دهند". هم چنین باید از تأمین کنندگان اصلی خواست تا پیشنهادی جهت بهبود جریان تدارک کالا و کاهش هزینه های عملیاتی ارائه دهند (سید رضوی و همکاران، 1390).
اما چرا پروژه های زنجیره‌ی تأمین به خوبی اجرانمی شوند؟ چرا برای تأمین کنندگان سخت است تا به طور مشترک کار کنند؟ چرا صرفه جویی قابل توجهی در هزینه ها در زنجیره‌ی تأمین نمی شود؟ در ادامه سعی می کنیم به این سؤالات پاسخ دهیم و به بیان مشکلاتی که ممکن است در سر راه شرکت هایی که قصد اجرای زنجیره‌ی تأمین را دارند، به وجود آید می پردازیم. سپس به ذکر دو نمونه‌ی عملی موفق در این مورد می پردازیم و دلایل موفقیت آن ها را بررسی می کنیم. به نظر می رسد که توانایی شرکت ها برای تقویت جایگاه خود در این شبکه یک فاکتور موفقیت آمیز کلیدی است و در آخر چند پیشنهاد برای رسیدن به این جایگاه ارائه می شود.
2-1-6- بهره وری زنجیره‌ی تأمین: دو مثال موردی1. اهولد (Ahold)
" اهولد" یکی از سوپر مارکت های برجسته ای است که به طور زنجیره ای در اروپا و ایالات متحده وجود دارند. این سوپرمارکت با 9000 فروشگاه در 28 کشور و در 4 قاره، فروشی معادل 66 بیلیون یورو در سال دارد. یکی از مهم ترین شعبه های این سوپرمارکت "آلبرت هجین" است که در کشور هلند قرار دارد. این شرکت یک ایده ی جدید در خرده فروشی و زنجیره‌ی تأمین داده است. تفکر جدید خرده فروشی در آلبرت هجین روی ECR تمرکز یافته است. ECR بدین معنا است که مصرف کننده عامل محرکی برای فرآیند تدارکات در زنجیره‌ی غذایی است. استفاده از تکنولوژی بارکد می تواند سریعا نشان دهد که یک محصول مشخص در یک روز مشخص چقدر فروش داشته است. اگر موجودی انبار زیر یک سطح مشخصی باشد، سفارش به طور خودکار به تأمین‌کننده داده می شود. از تأمین‌کننده انتظار می رود که در مدت زمان معینی که از قبل توافق شده است (که معمولا حداکثر چند ساعت است)، محصولات را یا مستقیما به فروشگاه ها (برای محصولات فاسد شدنی) و یا به توزیع کنندگان خرده فروشان تحویل دهد. از دید آلبرت هجین، ECR وضعیتی است که تولید کننده / تأمین‌کننده در واقع به یک مدیر تدارکات و توزیع کننده برای خرده فروشان تبدیل می شود و همه ی کار های مربوط به تدارکات را انجام می دهد. بر پایه اطلاعات واقعی فروش، تصور می شود تولید کننده حجمی از کالا که باید در روز بعد جایگزین شود را تعیین می کند. هرگاه تولید کننده ترجیح دهد یک کامیون پر (به دلایل اقتصاد حمل و نقل)، از یک محموله را ارسال کند، حجم اضافی می تواند در مراکز توزیع انبار شود. (ممکن است به دلایلی از جمله خالی حرکت نکردن کامیون، تأمین‌کننده ترجیح دهد بیشتر از تقاضا، محصول را به نقطه ی تقاضا ارسال کند)، در این صورت فضایی که محصولات اضافی اشغال می کنند توسط تولید کننده پرداخت می شود. جایگزینی و تدارک کالاها عموماً بر پایه اصل تخلیه و بارگیری هم زمان انجام می شود.
خرده فروشان روی تصحیح مفهوم خرده فروشی و بهبود مدیریت اقلام تمرکز می کنند. کارت اشتراک (وفاداری) مشتری از مواردی است که بعد از مطالعات عمیق روی رفتار مشتری ایجاد شده است. با استفاده از برنامه های اشتراک مشتری خرده فروشان سعی دارند تا مشتریان را جذب کرده و آن ها را نگه دارند. با استفاده از برنامه های تدارکات پیچیده ای، جریان تدارک کالاها می تواند ردیابی و پی گیری شود. در نتیجه کارمندان انبار می توانند وضعیت سفارشات و تحویل کالا را جداگانه چک کنند. عمل پردازش سفارشات و پرداخت ها با استفاده از سیستمEDI و یا سایر سیستم های الکترونیکی انجام شود.
سیستم تخصیص قفسه ای پیشرفته این قابلیت را ایجاد می کند که به تفصیل سود به ازای هر قلم کالا، سود به ازای هر تأمین‌کننده بررسی شود و اگر این سود هدف را برآورده نکرد، تأمین کنندگان مربوطه دعوت می شوند تا به این سؤال جواب دهند که چطور می توان سود یک قلم جنس خاص را بهبود داد. در این جلسه گروه پشتیبانی مشتریان و گروه حسابداران تأمین کنندگان شرکت دارند. با توجه به توازن موجود در صنعت غذایی، تولید کنندگان عاقلانه و منطقی سعی خواهند کرد که مسائل ایجاد شده را حل کنند. البته با توجه به تجربه ی این شرکت، این حالت وقتی درست است که خرده فروش دارای یک موقعیت مذاکره ای رو در روی قوی در مقابل تولید کننده باشد. به هر حال ممکن است در بعضی اوقات خرده فروش با یک تولید کننده ی قوی مواجه شود. در این موارد اغلب به نظر می رسد که بحث بر سر چگونگی بهبود برای تأمین‌کننده چندان مناسب نیست.
برای این که شرکت اهولد مطمئن شود که تولید کنندگانش شرایط استاندارد های جهانی را دارند، این شرکت یک مزایده ی اینترنتی از سال 1998 برگزار می کند که در آن تأمین کنندگان بهترین پیشنهادهای خود را برای شرکت می فرستند. این فرآیند معامله ی اینترنتی به شرکت اجازه می دهد تا هزینه ی معاملات را به طور قابل توجهی پایین آورده و سرعت فرآیند سفارش دهی، حمل و نقل، تحویل و پرداخت را افزایش دهد.
2. لی فانگ (Li & Fung)
یک مثال عملی از چگونگی پیاده سازی مدیریت زنجیره‌ی تأمین در عمده فروشی را می توان در شرکت لی فانگ مشاهده کرد. در نتیجه ی جهت گیری های مؤثر، این شرکت در سال های اخیر به طور فوق العاده ای گسترش یافته است. لی فانگ در سال 1906 به عنوان یک بنگاه خرید سنتی شروع به کار کرد. سفارشات تولید با مناقصه هایی که انجام می شود از کشور چین به تأمین کنندگان داده می شود. اکنون این شرکت دارای دفاتر خریدی در 20 کشور است که اکثر آن در جنوب شرقی آسیا قرار دارند. فروشگاه های این شرکت به طور عمده در اروپا و ایالات متحده قرار دارند. محصولاتی که فروخته می شوند بیشتر در رابطه با پوشاک و مد هستند. برای همین این شرکت بیشتر از مشخصه های پوشاک غربی استفاده کرده و با برچسب خود تولید می کند. بعد از این که طرح توسط مشتری تایید شد، جستجو برای یافتن بهترین تولید کننده در شبکه ی جهانی تأمین کنندگان شرکت (که بیشتر در جنوب شرقی آسیا قرار دارند) برای سفارش تولید آغاز می شود. این شرکت با یک شبکه تأمین‌کننده ی پایدار کار می کند، یعنی تأمین کنندگان خود را تغییر نمی دهد. در بیشتر موارد لی فانگ حداقل 50% گردش مالی تأمین کنندگان خود را سبب می شود. هم چنین یک ناظر کیفیت در محل وجود دارد تا بر سفارشات تولید نظارت کرده و اطمینان یابد که محصولات خصوصیات مورد نظر را دارند. همین خود یک ایده ی ناب است که سبب حذف یک مواد می شود، زیرا اصلاً اجازه نمی دهد محصول معیوب به شرکت فرستاده شود و فعالیت اضافی صورت گیرد. دفاتر خرید شرکت همه ی مواد خام و مواد دیگر لازم برای تولید را خود تهیه می کنند. (پارچه، نخ، دکمه ها، زیپ ها) علت آن این است که چون این مواد در مقیاس بسیار بزرگ تهیه می شوند، لی فانگ می تواند شرایط بسیار بهتری در قرارداد قرار دهد تا این که هر تأمین‌کننده خود مواد لازم را تهیه کند. یعنی در واقع از حجم خرید به عنوان اهرمی برای افزایش قدرت چانه زنی استفاده کند. بعد از تولید و تایید کیفیت، این شرکت آن را به تمام نقاط در سراسر جهان تحویل می دهد. در این جا لی فانگ از مزیت اقتصاد حمل و نقل بهره می برد. بدین معنی که چون ارسال کالا به هر کشور با کانتینر های کاملا پر انجام می شود، هزینه ی حمل و نقل در کمترین مقدار ممکن است.
شرکت لی فانگ شبکه ی خود را کاملا مخفی نگه نمی دارد. اگر لازم باشد، مشتری می تواند تجهیزات تولید را مشاهده کند و طرز کار یکپارچه لی فانگ این شرکت را قادر ساخته تا 30 الی 40 درصد از هزینه ها را کاهش دهد. شرکت لی فانگ یک نمونه از نسل جدیدی از سیستم تدارک یکپارچه است که نمونه‌ی آن را در سال های آینده بیشتر خواهیم دید. البته کاربرد موفقیت آمیز این مدل های تجاری را می توان در سایر شرکت ها نظیر Cisco، Dell و Chrysler مشاهده کرد. البته در این جا به ذکر همین دو مثال اکتفا کرده و بیشتر روی فاکتور های کلیدی که عامل موفقیت این دو شرکت شده اند تمرکز می کنیم.
2-1-7- پیش نیاز متحول ساختن زنجیره‌ی تأمینهر دو مطالعه موردی فوق نشان دهنده ی این است که برای انجام موفقیت آمیز تحول در زنجیره‌ی تأمین در نظر گرفتن چند فاکتور لازم و ضروری است. در زیر به این چند فاکتور اشاره می شود:
در نظر گرفتن منابع تأمین: هر دو شرکت تأمین کنندگان را به عنوان یک منبع مزیت رقابتی در نظر گرفته اند. تأمین کنندگان به دقت انتخاب شده اند و ارتباطات بلند مدت مورد پی گیری قرار گرفته اند. مذاکرات با تأمین کنندگان با هدف کسب ارزش بیشتر صورت می گیرد و تأمین کنندگان نیز کارایی عملیاتی خود را بهبود می دهند. در مورد شرکت اهولد، وقتی سود آوری در مورد یک محصول خاص رضایت بخش نیست، از تأمین کنندگان خواسته می شود برای تجزیه و تحلیل مشکل، راه حل های پیشنهادی خود را ارائه دهند. با این روش خرده فروشان از رقابت تأمین کنندگان و مهارت و اطلاعات و منابع آن ها بهره مند می شوند. این روش در برابر روش سنتی که در آن سازمان های خریدار هیچ استفاده ای از اطلاعات و تجربیات سازمان های تأمین‌کننده نمی برند بسیار بهتر به نظر می رسد.
داشتن موقعیت قوی در برابر شبکه ها ی تأمین کنندگان: هر دو شرکت فوق از این مزیت بسیار عالی برخوردار هستند که دارای یک موقعیت قوی و برتر در برابر تأمین کنندگان خود برخوردار هستند. این موقعیت در طول یک دهه ایجاد شده است. شرکت اهولد به خاطر دارا بودن موقعیت برتر در میان سوپر مارکت های زنجیره ای در کشور های مختلف، از این مزیت به عنوان اهرم برای مذاکره با تأمین کنندگان خود استفاده می کند. زیرا تأمین کنندگان به خاطر موقعیت برتر این شرکت اشتیاق زیادی به عقد قرار داد با آن را دارند. ولی شرکت لی فانگ در یک بازار متفاوت کار می کند. این شرکت به طریقی متفاوت موقعیت خود را در برابر تأمین کنندگان مستحکم ساخته است. قبلاً ذکر کرده بودیم که این شرکت در اکثر موارد بیشتر از 50 درصد جریان مالی تأمین کنندگان خود را به خود اختصاص داده است. این شرکت با همین مورد تأمین کنندگانش را به خود وابسته کرده است. زیرا حیات تأمین کنندگانش تا حد زیادی به این شرکت وابسته است. در نتیجه در مذاکرات با تأمین کنندگانش می تواند از این مزیت به عنوان یک اهرم بسیار خوب استفاده کند.
سیستم اجرایی و تدارکات پیشرفته: هر دو شرکت سرمایه گذاری قابل توجهی در سیستم اطلاعاتی خود کرده اند که آن ها را قادر می سازد با دقت زیاد جریان کالای خود را در شبکه های مشتری، توزیع، تدارکات و تأمین کنندگان دنبال کنند. در واقع تکنولوژی اطلاعاتی که در مدل های تجارت این دو شرکت وجود دارد، آن ها را قادر ساخته که تأمین کنندگان خود را مدیریت و بر کارایی آن ها نظارت کنند.
کارمندان خرید و تأمین حرفه ای: در هر دو شرکت خرید و تأمین اصلی ترین و با اهمیت ترین فعالیت هایی هستند که در شبکه ی تأمین کنندگان مورد توجه قرار گرفته اند. کارمندان خرید و تأمین با جزییات امور برخورد دارند و می توانند در بهبود برنامه زمان بندی تحویل، کاهش زمان تحویل و بهبود کارایی عملیات تحویل کالا، بهبود کیفیت محصولات و کاهش هزینه ها بسیار مؤثر واقع شوند. شرکت لی فانگ یک نمونه‌ی خوبی از شرکتی است که توانسته با موفقیت شبکه ی مشتریان را به شبکه ی تأمین کنندگان خود متصل کند.
2-2- مفاهیم و ادبیات مهندسی ارزشمهندسی ارزش در زمان جنگ جهانی دوم هنگامی‌که دست‌یابی به مواد حیاتی دچار مشکل شده بود در صنایع مطرح گردید. این مسئله ارائه راهکارهای جایگزین برای مواد و طرح‌های موجود را موجب شد. در سال 1947 لاورنس دی‌میلز یکی از مهندسین شرکت جنرال الکتریک آمریکا موارد ممکن را مورد ارزیابی قرار داد؛ او طرحها و روشهای متعددی برای مقابله با تغییرات آتی بیان کرد و روشی مناسب برای تعیین ارزش یک طرح ارائه داد. به کارگیری این نظریه در صنایع، به سرعت در آمریکا فراگیر شد و برگشت عظیم سرمایه را به همراه داشت؛ او این حرکت را آنالیز ارزش نام نهاد. پس از آن در اواخر دهه شصت میلادی، انجمن مهندسی ارزش آمریکا بنیان گزارده شد و سپس صنایع دفاع، شرکتهای ساختمانی و مراکز صنعتی به‌تدریج مقرراتی در رابطه با الزام در اجرای مهندسی ارزش تصویب و به اجرا گذاردند ؛ تا جاییکه در اوایل دهه هشتاد میلادی پیشنهاد اجرای مهندسی ارزش در صنایع دفاعی، مدیریت خدمات عمومی، خدمات پستی و غیره مطرح و موجب موفقیت‌های چشمگیر در کاهش هزینه‌ها در مرحله اجرا گردید. در حال حاضر، بر اساس قوانین مصوب در ایالات متحده، کلیه سازمانهای اجرایی وابسته به دولت ملزم به ایجاد و بکارگیری روشهای مؤثر مهندسی ارزش در پروژه‌هایی هستند که با سرمایه‌ای بیش از یک میلیون دلار انجام می‌گیرد.
در آغاز، این تکنیک به نام آنالیز ارزش نامیده شد و بعدها به نامهای دیگری مانند مدیریت ارزش، بهبود ارزش، کنترل ارزش و خرید ارزش به کار رفته است؛ نیروی دریایی ایالات متحده امریکا این نام را به مهندسی ارزش تغییر داد تا بر روی قسمت مهندسی این متدولوژی نیز تاکید شود. با وجود تغییر نام، هدف مهندسی ارزش همانند قبل باقی مانده که به مفهوم ایجاد کنترل برای مجموع هزینه‌ها در زمینه محصول-خدمات در طول عمر محصول است، بدون اینکه کیفیت فدا شود و یا قابلیت اطمینان خدمات-محصول کاهش یابد.
این واقعیت که هزینه‌های غیرضروری معمولا در محصول و فرایند وجود دارد قابل تأمل است؛ میلز نتیجه گرفته است که هزینه‌های غیرضروری معمولا ممکن است به علل مختلف از جمله موارد زیر باشد:
کمبود زمان کافی برای طراحی، کمبود اطلاعات، کمبود ایده، پیش‌داوریهای منفی،  کمبود تجربه، ضعف در روابط انسانی، چندمفهومی بودن، طراحی و تخمین بالاتر از حد نیاز.
متدولوژی ارزش، سازمان را قادر به رقابت مؤثر و کارا در بازار خواهد کرد؛ زیرا با بکارگیری مهندسی ارزش سازمان می‌تواند به اهداف زیر دست یابد:
کاهش هزینه، افزایش سود، بهبود کیفیت، افزایش سهم بازار، انجام کار در زمان کوتاهتر واستفاده کاراتر از منابع.
ملاحظه می‌شود که برای به‌ ثمر رسیدن اهداف فوق فرایندی باید طی شود و امکان نیل به اهداف با نگرش مقطعی تقریباً غیرممکن به نظر می‌رسد ؛ از موارد فوق لزوم نگرش سیستمی احساس می‌شود. یک سازمان بایستی در کنار کاهش هزینه، بهبود کیفیت،‌ افزایش سود، زمان کمتر، تخصیص بهینه منابع و غیره را مدنظر داشته باشد ؛ لــذا بــا سیستمی مواجه می‌شود که ارتباط سیال بین عوامل بـــرقرار می‌کند و فرایند ارتباطات را در نظر می‌گیرد. در مورد این فرایند که چرخه‌ای یکطرفه نیست می‌توان گفت که بهترین مدل نمایش یک سیستم مهندسـی ارزش، دیاگرام جریان داده ها (DFD) است که خاستگاه آن فناوری اطلاعات (IT) می‌باشد؛ اگر بتوان مهندسی ارزش را به کمک DFD نمایش داد آنگاه چگونگی ارتباطات اجزای اصلی و فرعی سیستم و آنچه بین اجزا جاری می‌شود به سهولت قابل پیگیری خواهد بود.
2-2-1-تعریف مهندسی ارزشمهندسی ارزش روشی سیستماتیک، نظام‌یافته و مبتنی بر خلاقیت و کارگروهی برای حل مسئله، کاهش هزینه و بهبود عملکرد و کیفیت پروژه‌ها، محصولات و فرآیندها است. مهندسی ارزش به کمک گستره وسیعی از دانش و تجربیات متخصصین و با تمرکز بر کارکردهای پروژه، محصول یا فرآیند نتایج قابل اجرا برای بهبود را به سرعت ارائه می‌کند.
بر اساس تعریف مؤسسه بین‌المللی مدیریت پروژه، مهندسی ارزش نگرشی خلاق به منظور بهینه‌سازی هزینه‌های چرخه عمر، صرفه‌جویی در زمان، افزایش سود، بهبود کیفیت، افزایش سهم بازار، حل مشکلات و استفاده بهینه از منابع می‌باشد.
158559566484500بنابراین همانطور که بیان شد ارزش مفهومی چهار بعدی است که در شکل 2-4- نشان داده شده است و دارای یک مفهوم بسیار زیباست که قدمت آن به پیدایش انسان و تمدن او بر می گردد
شکل 2-4-ابعاد راهبردی ارزش
در صورتی که عملکرد تغییر نکند، ارزش با هزینه نسبت معکوس دارد. هم چنین افزایش در ارزش لزوماً افزایش در هزینه را به دنبال ندارد. چرا که با افزایش عملکرد به شرط این که توسعه یا بهبود عملکرد مطلوب باشد می توان به این نتیجه رسید که به عنوان نمونه در ادامه چند نمونه از تابع های تعریف شده برای ارزش را نشان خواهیم داد
-1289056350004300855111125فرمول شماره 1
00فرمول شماره 1
4342765690245فرمول شماره 2
00فرمول شماره 2

436689589535فرمول شماره 3
00فرمول شماره 3
4370070792480فرمول شماره 4
00فرمول شماره 4

مهندسی ارزش با تکیه بر آنالیز ارزش شکل گرفته است. با دریافت اطلاعات پروژه یا محصول، ورودی مورد نیاز مهندسی ارزش فراهم شده و پی از انجام آن، راه‌حل‌های و گزینه‌های جایگزین به عنوان خروجی مهندسی ارزش به منظور کاهش هزینه و ارتقای کیفیت پروژه یا محصول ارائه می‌گردد.

شکل 2-5: شمای کلی مطالعه ارزش
فرآیند مهندسی ارزش در قالب سه گام عمده انجام می‌شود که به ترتیب عبارتند از: 1- گام پیش‌مطالعه 2- گام مطالعه اصلی 3- گام پس‌مطالعه (مطالعه تکمیلی). هر یک از این سه گام به فازها یا فعالیت‌های مهمی تقسیم می‌شوند که به تفکیک ارائه خواهند شد.
152908024257000
شکل 2-6: مراحل مطالعه ارزش
مهندسی ارزش را می توان در بخش اصلی تقسیم بندی کرد:
پیش کارگاهی:
الف- هدف: برنامه ریزی و سازماندی مطالعه ارزش

—d1225

1-7- محدودیتهای تحقیق 6 1-8- فرآیند پژوهش 7
1-9- تعریف و مفاهیم واژههای عملیاتی 8
فصل دوم : مبانی نظری و پیشینه پژوهش 11
2-1- مقدمه 12
2-2-مبانی نظری زنجیره تامین 13
2-2-1- تاریخچه مدیریت زنجیره تامین 13
2-2-2- مفهوم مدیریت زنجیره تامین 14
2-2-2-1- ساختار شبکه زنجیره تامین 19
2-2-2-2- فرایندهای کسب و کار زنجیره تامین 22
2-2-2-3-مولفههای مدیریتی مدیریت زنجیره تامین 24
2-2-3- انواع زنجیره تأمین 24
2-2-3-1- زنجیره تأمین ناب 24
2-2-3-2- زنجیره تأمین چابک 25
2-2-3-3- زنجیره تأمین ترکیبی 26
عنوان صفحه
2-2-4- ارزیابی عملکرد زنجیره تامین 26
2-3- مبانی نظری زنجیره تامین خدمات 34
2-3-1- ویژگیهای زنجیره تامین خدمات 34
2-3-2- منافع زنجیره تامین در صنایع خدماتی 35
2-4- مبانی نظری رویکرد پویاییشناسی سیستم 36
2-4-1- سیستمها و ویژگیهای آنها 36
2-4-2- سیستمهای پیچیده و تفکر سیستمی 37
2-4-3- مزایا و ویژگی های استفاده از رویکرد تفکر سیستمی 40
2-4-4- مفهوم شبیه سازی 42
2-4-4-1- انواع شبیه سازی 43
2-4-4-2- انواع مدلهای شبیهسازی 44
2-4-4-3- شبیهسازی پیوسته (پویاییشناسی سیستم) 45
2-4-4-5- فرایند مدل سازی پویاییشناسی سیستم 48
2-4-4-6- اعتبارسنجی مدلهای پویاییشناسی سیستم 49
2-4-4-6-1- آزمونهای ساختار مدل 49
2-4-4-6-2- آزمونهای رفتار مدل 52
2-4-4-6-3- آزمونهای سیاست مدل 54
2-5- مبانی نظری مدلهای ریاضی زنجیره تامین 54
2-5-1- مدل کوهن و لی 55
2-5-2- مدل جایارامان و پیرکول 55


2-5-3- مدل کوهن و مون 56
2-5-4- مدل چاندرا و فیشر 57 2-5-5- مدل آرنتزن ، براون ، هاریسون و ترافتون 58
2-5-6- مدل صبری و بیمون 59
2-5-7- مدل پایک و کوهن 60
2-5-8- مدل زافستاس و کپسیوتیس 60
2-5-9- مدل ژو و همکاران 61
2-5-10- مدل چریستی و گرانت 62
2-5-11- مدل تاویل و نعیم و ویکنر 62
2-5-12- مدلسازی ریاضی سیستمهای پویا 63
عنوان صفحه
2-6- بررسی مطالعات مربوط به ارزیابی عملکرد زنجیره تامین 69
2-6-1- پیشینه تحقیقات داخلی 76
2-6-2- پیشینه تحقیقات خارجی 78
2-7- جمعبندی و نتیجهگیری 98
2-7-1- مبانی نظری ارزیابی عملکرد زنجیره تامین 98
2-7-2- مبانی نظری رویکرد پویاییشناسی سیستم و مدلسازی ریاضی 108 2-7-3- شبیهسازی زنجیره تامین با استفاده از رویکرد پویاییشناسی سیستم 110
2-7-4- مدلسازی ریاضی ارزیابی زنجیره تامین 111
فصل سوم: روششناسی پژوهش 113
3-1- مقدمه 114
3-2- روش تحقیق 114
3-2-1-رویکرد فلسفی پژوهش 114
3-2-2- نوع پژوهش بر اساس هدف 116
3-2-3- نوع پژوهش بر اساس ماهیت داده ها 117
3-2-4- نوع پژوهش براساس روش و نحوه کنترل متغیرها 117
3-2-5- ابزار تجزیه و تحلیل 118
3-2-6- ابزار گردآوری داده ها (پرسشنامه، مصاحبه و ...) 118
3-3- فرآیند پژوهش 118
3-3-1- درک سیستم 119
3-3-1- شناسایی و تعریف مسئله 120
3-3-2- مفهوم سازی سیستم 120
3-3-3- صورتبندی مدل 121
3-3-4- شبیهسازی و اعتبارسنجی 121
3-3-5- مدلسازی ریاضی پزوهش 122
3-3-6- تحلیل و بهبود سیاست 124
3-4- نتیجهگیری 125
فصل چهارم: طراحی، اجرا و تحلیل مدل 126
4-1- مقدمه 127
4-2- درک سیستم 128
4-2-1- ساختار زنجیره تامین خدمات شرکت مخابرات ایران 131
عنوان صفحه
4-3- شناسایی و تعریف مساله پژوهش 133
4-4- مفهومسازی سیستم 138
4-4-1- هدف مدل 138
4-4-2- افق زمانی مدل 138
4-4-3- مرزهای مدل 138
4-4-4- نمودار علت – معلولی 145
4-4-4-1- روابط علت و معلولی مدل در بخش تلفن همراه 145
4-4-4-2- روابط علت و معلولی مدل در بخش خدمات دیتا 146
4-4-4-3- روابط علت و معلولی مدل در بخش تلفن ثابت 147
4-4-4-4- روابط علت و معلولی مدل در بخش هلدینگ 150
4-5- صورتبندی مدل پویاییشناسی سیستم 151
4-5-1-نمودار جریان و انباشت زنجیره تامین خدمات تلفن همراه 151
4-5-2-نمودار جریان و انباشت زنجیره تامین خدمات دیتا 153
4-5-3-نمودار جریان و انباشت زنجیره تامین خدمات تلفن ثابت 153
4-5-4-نمودار جریان و انباشت هلدینگ 156
4-6- اعتبارسنجی و شبیهسازی الگو 157
4-6-1-اعتبارسنجی الگو 157
4-6-1-1- آزمون رفتار مجدد 157
4-6-1-2- آزمون محاسبه‌ی میزان خطا 162
4-6-2-تحلیل حساسیت مدل 164
4-6-2-1- تحلیل حساسیت شاخصهای مالی 164
4-6-2-2- تحلیل حساسیت شاخصهای زمان 167
4-6-2-3- تحلیل حساسیت شاخصهای ظرفیت 167
4-6-2-4- تحلیل حساسیت شاخصهای کیفیت 169
4-6-3- شبیه سازی شاخص های ارزیابی زنجیره تامین 170
4-6-3-1- بررسی شاخصهای مالی 170
4-6-3-2-بررسی شاخصهای زمان 174
4-6-3-3-بررسی شاخصهای ظرفیت 175
4-6-3-4-بررسی شاخصهای کیفیت 179
4-7-مدلسازی ریاضی زنجیره تامین 180
عنوان صفحه
4-7-1- مدل سیستمی زنجیره تامین خدمات شرکت مخابرات ایران 180
4-7-2- تابع خودهمبستگی 181
4-7-3-تابع دگرهمبستگی بین ورودیها وخروجیها 186
4-7-4- تابع چگالی طیفی جهت توابع خودهمبستگی و دگرهمبستگی 189
4-7-5-تعیین هویت سیستمی مدل 190
4-7-6-تعیین پایداری یا ناپایداری سیستم 198
4-8- سیاست های بهبود 200
4-8-1- افزایش ظرفیت ارائه خدمات ارزش افزوده تلفن همراه 201
4-8-2- افزایش سرمایه گذاری در تامین منابع در بخش دیتا 203
4-8-3- افزایش بهرهوری ظرفیت تلفن ثابت 205
4-8-4- سیاست ترکیبی 206
4-9- مدلسازی ریاضی سیاستها 207
4-9-1- تابع خودهمبستگی ورودیها و خروجیهای سیستم در اثر
اجرای سیاستها 208
4-9-2-تابع دگرهمبستگی بین ورودیها وخروجیها در اثر اجرای سیاستها 215
4-9-3- تابع چگالی طیفی جهت توابع خودهمبستگی ودگرهمبستگی 219
4-9-4-تعیین هویت سیستمی مدل با اجرای سیاستهای بهبود 219
4-10-تجزیه و تحلیل و نتیجهگیری 225
فصل پنجم: بحث و نتیجهگیری 227
5-1- مقدمه 228
5-2- تحلیل جواب‌های حاصل از مدل 229
5-3- نوآوری رساله 236
5-4- پیشنهادهای کاربردی 237
5-5- پیشنهادهای تحقیقات آتی 238
منابع و مآخذ 239
ضمائم 252
فهرست جدولها
عنوان صفحه
جدول 2-1- تعاریف مدیریت زنجیره تامین 16
جدول 2-2- معیارهای ارزیابی زنجیره تامین (دیکسون) 30
جدول 2-3- معیارهای ارائه شده توسط محققین مختلف در ارزیابی
زنجیره در بخش تامین 31
جدول 2-4- تعریف شاخصهای مالی و غیرمالی ارزیابی زنجیره تامین 33
جدول 2-5- معیارهای ارائه شده توسط محققین دیگر در ارزیابی زنجیره در بخش تامین 33
جدول 2-6- مدلهای ریاضی زنجیره تامین 69
جدول 2-7- تفکیک تعداد مقالات بررسی شده به لحاظ نوع رویکرد و سازمان مورد مطالعه 73
جدول 2-8- معیارهای ارزیابی کل زنجیره تامین استخراج شده از ادبیات موضوع 100
جدول 2-9- معیارهای ارزیابی مرحله تامین استخراج شده از ادبیات موضوع 104
جدول 2-10- معیارهای ارزیابی مرحله ساخت و توزیع استخراج شده از ادبیات موضوع 105
جدول 2-11- خلاصه معیارهای ارزیابی زنجیره تامین استخراج شده از ادبیات موضوع 107
جدول 2-12- تقسیمبندی معیارهای ارزیابی زنجیره تامین 108
جدول4- 1- وضعیت شاخصهای مالی شرکت مخابرات ایران 131

—c2370

عنوانصفحه
TOC h z c "جدول" جدول 1: قابلیت ردیابی رو به جلو PAGEREF _Toc369511032 h 37جدول 2: قابلیت ردیابی رو به عقب PAGEREF _Toc369511033 h 37جدول 3خلاصه مرور پیشینه PAGEREF _Toc369511034 h 56جدول 4: مقایسه مدل هولون و مدل IEC/ISO 62264 PAGEREF _Toc369511035 h 85جدول 5: نقاط ثبت اطلاعات و نوع اطلاعات ثبت شده در هر نقطه PAGEREF _Toc369511036 h 125جدول 6: شناسایی واحدهای قابل ردیابی در نقاط مختلف در هر مرحله از زنجیره تأمین PAGEREF _Toc369511037 h 127
فهرست نمودارها
عنوانصفحه
TOC h z c "نمودار" نمودار 1: نمودار جریان فرایند زنجیره ارزش سویا PAGEREF _Toc369510939 h 79نمودار 2: مدل سلسله مراتبی IEC PAGEREF _Toc369510940 h 83نمودار 3: تعریف Holon PAGEREF _Toc369510941 h 84نمودار 4: نمودار کلاسUML، برای ثبت اطلاعات داخلی PAGEREF _Toc369510942 h 86نمودار 5: نمودار کلاس UML، برای مدل اطلاعاتی قابلیت ردیابی PAGEREF _Toc369510943 h 87نمودار 6: مدل داده مرجع برای اطلاعات قابلیت ردیابی در ساخت PAGEREF _Toc369510944 h 89نمودار 7: نمودار بازسازی ردیابی بچها PAGEREF _Toc369510945 h 91نمودار 8: مدل قابلیت ردیابی ادغامی PAGEREF _Toc369510946 h 92نمودار 9: مدلسازی UML اطلاعات قابلیت ردیابی PAGEREF _Toc369510947 h 93نمودار 10: نمودار UML قابلیت ردیابی PAGEREF _Toc369510948 h 103نمودار 11: دینامیک بهر PAGEREF _Toc369510949 h 116نمودار 12: نمودار مدلسازی اطلاعات قابلیت ردیابی PAGEREF _Toc369510950 h 122


-64135046719800565226215367000-369443715645فصل اول کلیات تحقیق
00فصل اول کلیات تحقیق

فصل اول: کلیات تحقیقمقدمه این پایاننامه با تأکید بر واحد منابع قابل ردیابی (TRU)، مدیریت اطلاعات و تکنولوژی تبادل اطلاعات از مزرعه تا میز مصرفکننده، به بررسی مفهوم قابلیت ردیابی الکترونیک مواد غذایی در سراسر زنجیره تأمین می‌پردازد. در راستای انجام این مسؤلیت، زبان مدل سازی یکپارچه (UML) برای ایجاد مدل داده محور محصول و برای مدیریت داده قابلیت ردیابی TRU، در سراسر زنجیره بکار گرفته می‌شود. در این فصل از تحقیق، محقق به بیان مسأله اصلی پژوهش، تشریح و بیان موضوع، ضرورت انجام تحقیق و نتایج مورد انتظار می‌پردازد و سپس اهداف اساسی از انجام تحقیق، روش تحقیق، روش گردآوری اطلاعات، و روش‌های آنالیز اطلاعات بصورت خلاصه بیان می‌گردد، سپس اصطلاحات و واژه‌های تخصصی تعریف شده و در پایان ساختار پژوهش تشریح می‌گردد.
تشریح و بیان مسئلهدر یک سیستم تولیدی، برای رسیدن به پیشینه و یا سابقه یک محصول و یا وضعیت فعلی محصول، به راهکار‌هایی نیاز است. تعیین سابقه و یا پیشینه محصول برای بسیاری از مشتریان و یا بسیاری محصولات مهم می‌باشد. برای بسیاری از مشتریان مهم است که محصول در کجا، تحت چه شرایطی، تحت چه فرایندهایی و در چه زمانی ایجاد شده است. منشاء محصول نیز در بسیاری موارد اهمیت پیدا می‌کند. بهعنوان مثال با توجه به بالا بودن جمعیت مسلمانان جهان، اطمینان از تهیه گوشت حلال برای این جمعیت از جهان مهم می‌باشد. این امر برای تمامی کشورهای جهان امری ضروری است و سازمان‌ها با ارائه مدرکی که حلال بودن گوشت را تضمین کند قادر به برقراری ارتباط با بیش از یک چهارم جمعیت دنیا خواهند شد. این سازمان‌ها باید اصول استاندارد غذای حلال را رعایت کنند از جمله اینکه، مواد و خوراک دام نباید از اجزاء غیر حلال فراوری شده باشد؛ شرایط ذبح و صید شرعی مطابق قوانین اسلام اجرا شود؛ تفکیک خطوط فراوری محصولات حلال و غیر حلال انجام پذیرد و غیره؛ علاوه بر این باید برچسب و یا نشانه‌ای بر روی این محصولات فراوری شده قرار بگیرد تا مصرف کننده قادر به تشخیص این محصولات باشد.
همچنین محصولات ارگانیک که در حال حاضر بسیار مورد توجه عموم مردم قرار گرفتهاند. بدلیل افزایش نگرانی‌ها در مورد باقیمانده سموم و مواد شیمیایی استفاده شده برای از بین بردن آفتکش‌ها، محصولات ارگانیک وارد بازار شدند. این محصولات جایگاه ویژه‌ای در بازار پیدا کردهاند و از بهای تقریبی 20% بیشتر از سایر محصولات مشابه‌شان برخوردارند. مشتریان این محصولات نسبت به پیامدهای محیطی حساس می‌باشند. در روش تولید این محصولات، بر منابع تجدیدپذیر اتکا شده است. این محصولات بدون دخالت و مصرف آفتکش‌ها و کودهای شیمیایی تولید می‌شوند. برای ایجاد اطمینان مشتری از محصولاتی که استفاده می‌کند لازم است، محل تولید اینگونه محصولات و موادی که در تولید آنها مورد استفاده قرار گرفته بهمراه دیگر اطلاعات مورد نیاز بر روی محصول درج شود. در مطالعه‌ای که توسط دیکنسون و همکارانش (2002) انجام شد، آنها در‌یافتند که مصرفکنندگان ایالات متحده مایل به پرداخت هزینه بیشتر برای محصولاتی هستند که قابلیت ردیابی، شفافیت و افزایش تضمین کیفی را ارائه می‌دهند.
تجربه نشان می‌دهد، مصرفکنندگان حاضرند برای کالاهایی که دارای شناسنامه ردیابی هستند بهای بیشتری را بپردازندCITATION Dic02 l 1033 [1]. در واقع ردیابی محصول ارزش افزوده‌ای برای سازمان به همراه می‌آورد که این امر و موارد بسیار دیگر تعریف قابلیت ردیابی را موجب شده است. نمونه ی دیگری ذکر می‌کنیم. از بین مواد غذایی، غذاهای دریایی قابلیت فاسدشدن بالایی دارند. وضعیت حرارت و شرایط زمانی برای این نوع محصولات بسیار با اهمیت می‌باشد. بنابراین لحاظ کردن این موارد بعنوان بخشی از تاریخچه محصول امری ضروری میباشد. در کل اصیل بودن و قابل اعتماد بودن محصول باید تحت استانداردهایی باشد و زیر نظر سازمان‌هایی ارائه شود. قابلیت ردیابی نهتنها برای مشتریان می‌تواند مثمر ثمر باشد، حتی این امر می‌تواند برای نهادهای نظارتی نیز سودمند باشد. مثلاً در فنلاند اجازه برداشت انواع توت از زمین، صرف نظر از مالکیت و منطقه تحت اشغال، زیر نظر نهاد‌های نظارتی خاصی می‌باشد. این مناطق که محصولات در آن بصورت ارگانیک می‌باشند، نقشه برداری شدهاند. هنگامی که توت از یکی از این مناطق جنگلی برداشت می‌شود. خریدار محلی باید منطقه برداشت توت را تأیید و شرکت توت نیز باید سوابق برداشت را به منظور اطمینان از ارگانیک بودن مواد اولیه، حفظ نماید. هر مرحله از زنجیره تأمین اطلاعات انواع توت و محصولات را مستندسازی می‌نماید. با پیروی از این اسناد تعیین مساحت برداشت انواع توت امکان‌پذیر است.
اهمیت و ضرورت تحقیقهمانطور که در بخش قبل گفته شد، با توجه به افزایش قابل توجه بیماری‌های قابل‌انتقال از مواد غذایی در طول چند دهه گذشته و مصرف سموم و مواد شیمیایی مضر برای انسان در تولید محصول، مصرف کنندگان مواد غذایی بیش از پیش نگران مواد غذاییای هستند که مصرف می‌کنند. مواد غذایی پیش از آنکه بدست مصرفکننده برسند، مسافتی طولانی را طی می‌کنند، و در زنجیره تأمین چندین بار دست بدست می‌شوند. در صورت وقوع یک حادثه، یافتن علت وقوع حادثه بسیار دشوار است. این مسئله ردیابی و پیگیری مواد غذایی را به یک وظیفه چالشبرانگیز تبدیل نموده است و نیافتن منشاء مشکل، خسارات هنگفتی به سازمان‌ها وارد نموده و همچنین موجب نارضایتی مشتری شده است. این امر می‌تواند سابقه یک سازمان را زیر سؤال برده و موجب پراکندهشدن مشتریان یک علامت تجاری خاص شود. این موارد موجب شده، صنایع غذایی و نهاد‌های نظارتی به معرفی استانداردهای ردیابی و ایمنی مواد غذایی بپردازند و زیر مجموعه‌ها و تأمین کنندگان خود را ملزم به داشتن سیستم‌های قابلیت ردیابی نمایند. اتحادیه اروپا از سال 2002 و پس از شیوع فاجعهبار بیماری جنون گاوی، اپراتورهای تجاری مواد غذایی را ملزم به داشتن سیستم‌هایی با قابلیت ردیابی در حوزه سیستم‌های اطلاعاتی کرد.
علاوه بر صنایع غذایی، ردیابی در بسیاری از صنایع و کارهای خدماتی نیز مورد نیاز و مثمرثمر است. در ادامه مثالی ارائه می‌شود. این مثال ضرورت استفاده از قابلیت ردیابی را بخوبی نشان می‌دهد.
"در سالن بزرگ مزایده گل بلوامنویلینگ هلند، 6000 تولیدکننده گل، با32000 تراکنش وجود داشت، با سفارشات 2000 خریدار که باید هر روز صبح پیش از ساعت 11، بسته بندی می‌گردید و بصورت داخلی و یا خارجی حمل می‌شد. برچسب‌های شناسایی رادیو فرکانسی (RFID) 100000 بارکش بهعنوان بخشی از تدارکات پیچیده و خودکار سیستم ردیابی، این محموله‌های بیشکوفه است. حرکت بارکش‌ها در طول مایل‌ها، بصورت الکترونیک ردیابی می‌شد و سفارشات از بارکش‌ها برداشت میشد و به درب منزل مشتریان حمل می‌گردید، برچسب‌های RFID توسط آنتن با برقراری ارتباط با نرم‌افزارهای تدارک، بموقع خوانده می‌شدند. و پرسنل می‌توانستند محل دقیق سفارشات، محتویات آنها و سرعت رسیدن محوله به مشتری را بدقت بررسی کنند" CITATION مقا1 l 1065 [2]. این موارد و بسیاری موارد دیگر نمونه‌ای از قابلیت‌های، ردیابی و موارد استفاده آن است که این سیستم را به ابزاری مفید برای هر سازمان بدل می‌کند.
سوالات تحقیق
با توجه به توضیحات فوق، پرسش اصلی مطالعه حاضر این است که،
"چگونه سیستم قابلیت ردیابی، می‌تواند موجب بهبود سیستم مدیریت موجودی در یک راه‌حل ERP شود؟"
جهت پاسخ به سؤال اصلی تحقیق، می‌توان چند پرسش فرعی مطرح نمود که با پیشرفت فازهای تحقیق و در طی انجام مراحل آن و با روشنشدن پاسخ این پرسش‌های فرعی، بتدریج بتوان پرسش اصلی تحقیق را پاسخ گفت.
" برای مدلسازی سیستم با قابلیت ردیابی، چه متغیرهایی می‌بایست در‌نظر گرفته شوند؟"
"چگونه فرآیندهای مختلف زنجیره تأمین اطلاعات محصول را مبادله می‌کنند؟"
"چه متدولوژی برای ردیابی سفارشات، مورد استفاده قرار می‌گیرد؟"
"چه اطلاعاتی برای مدلسازی مورد نیاز است؟"
چگونه سیستم با قابلیت ردیابی در صنایع غذایی، مدلسازی می‌شود؟"
در راستای پاسخ به این سؤالات و در جهت دستیابی به پاسخ اصلی این پژوهش، مراحلی برای دستیابی در نظر گرفته شده است که در پایان این فصل ترتیب آنها ارائه می‌شود.
اهداف اساسی تحقیقبا توجه مسائل تحقیق، هدف اساسی تحقیق بصورت زیر تعریف می‌شود:
توسعه یک متدولوژی برای زنجیره تأمین تا تحویل محصولات به مشتری با قابلیت ردیابی. برای نیل به این هدف، مرور کاملی بر ERP و قابلیت ردیابی خواهیمکرد، تا بصورت موردی، قابلیت ردیابی در صنایع خاص مدلسازی شود. در حین مدلسازی، ابزارها و روش‌ها و دیگر الزامات لازم، شناسایی می‌شود. در همین خصوص مدلسازی آن بخش از ERP با قابلیت ردیابی در صنایع غذایی به عنوان مطالعه موردی ارایه می‌شود.
نتایج مورد انتظار پس از انجام تحقیقپس از مدلسازی فرآیندهای مورد نیاز برای بدست آوردن قابلیت ردیابی در صنعت مورد نظر انتظار میرود، بتوانیم مزایای استفاده از روش‌های توسعه سیستم‌های اطلاعاتی با قابلیت ردیابی را در صنایع غذایی نشان دهیم.
از جمله نتایج مورد انتظار در انجام این پژوهش عبارتند از:
نظارت بر سیستم و ردیابی محصول بصورت لحظه‌‌‌ای.
کاهش موجودی در گردش بدلیل افزایش قابلیت اعتماد به سیستم بدلیل ردیابی مؤلفه‌های مورد استفاده در محصول و حذف آنلاین آنها از انبار.
بهبود کارآیی سیستم تولید، بدلیل شناسایی مشکلات سیستم.
افزایش گردش انبار بدلیل توانایی در برنامه‌ریزی کنترل موجودی.
افزایش قابلیت مشاهده اطلاعات.
کاهش خطا در سیستم ورودی اطلاعات.
کاهش میزان سرمایه در گردش.
ساختار تحقیقروش انجام این پژوهش از نظر هدف، کاربردی و از نظر جمع آوری اطلاعات، از نوع تحقیقات کمی و استفاده از اطلاعات جاری و داده‌های تاریخی می‌باشد. برای مدلسازی، ابتدا نقشه جریان مواد و فرایند در سازمان تولید محصولات لبنی ارائه شد، سپس الزامات اساسی سیستم شناسایی و پس از آن دینامیک و رفتار بهرها بررسی گردید. نقاط ثبت اطلاعات شناسایی شدند و پس از آن مدلسازی انجام پذیرفت.
قلمرو تحقیقدوره زمانی انجام تحقیقاین پژوهش در طی مدت 8 ماه از آغاز بهمن 1391 تا شهریور 1392 بطول انجامید. ابتدا مطالعه ای مفصل در باب سیستم قابلیت ردیابی انجام پذیرفت و پس از آن ساختار سیستم اطلاعاتی سازمان مورد بررسی قرار گرفت و رویه‌ها و فرایندهای تولید محصول نقشه‌برداری شد. پس از آن مدل‌های سیستم قابلیت ردیابی شناسایی گردید. در ادامه، ابزارهای لازم برای ردیابی مورد مطالعه قرار گرفت. با کمک این اطلاعات مدلسازی صورت گرفت و آنالیز مدل تا شهریور 1392 به طول انجامید.
مکان تحقیقشرکت تولید محصولات لبنی A، بعنوان شرکت هدف انتخاب شد، که متأسفانه بهدلیل محرمانه بودن اطلاعات سازمان از ارائه نام آن معذوریم.
تعریف واژه‌ها و اصطلاحات تخصصیبرنامه‌ریزی منابع سازمانبرنامه‌ریزی منابع سازمان یا به اختصار ERP، شامل طیف وسیعی از فعالیت‌های مختلفی است که با استفاده از سیستم‌های مبتنی بر فناوری اطلاعات به بهبود عملکرد یک سازمان منتهی می‌شود و تمام داده‌ها و فرایندهای یک سازمان را در یک سیستم واحد جمع می‌کنند. راه‌حل ERP توسط برنامه‌های کاربردی که شامل چندین زیربرنامه کاربردی دیگر است، پشتیبانی می‌شود بطوریکه فعالیت‌ها را در گستره واحدهای عملیاتی سازمان یکپارچه می‌سازد. این فعالیت‌ها می‌تواند بازه وسیعی از مدیریت تولید، خرید قطعات، کنترل موجودی انبار، ارسال مواد به واحدهای تولیدی تا ردگیری سفارشات را شامل شود ERP .همچنین می‌تواند زیر برنامه‌های کاربردی در زمینه مدیریت مالی و مدیریت منابع انسانی سازمان را هم در بر داشته باشد. در واقع ERP، سامانه‌ای است که دارای اهداف، اجزا و محدوده مشخص و معینی است..CITATION Ent l 1065 [3]مدیریت زنجیره تأمینمدیریت زنجیره تأمین عبارتست از فرآیند برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل عملیات مرتبط با زنجیره تأمین در بهینه‌ترین حالت ممکن. مدیریت زنجیره تأمین دربرگیرنده تمامی جابجایی‌ها و ذخیره مواد اولیه، موجودی در حین کار و محصول نهایی از نقطه شروع تا نقطه پایان مصرف می‌باشد. مدیریت زنجیره تأمین یک رویکرد یکپارچهسازی برای برنامه‌ریزی و کنترل مواد و اطلاعات می‌باشد که از تأمین کنندگان تا مشتریان جریان دارد. همانگونه که در وظایف مختلف در یک سازمان جریان دارد. مدیریت زنجیره تأمین، مدیریت موجودی با تمرکز بر مدیریت عملیات را با آنالیز ارتباطات در سازمان‌های صنعتی ارتباط می‌دهد. این رشته در طی سال‌های اخیر اهمیت فراوانی پیدا کرده است. وظیفه مدیریت زنجیره تأمین، مدیریت و هماهنگ‌سازی جریان‌های مختلف درون آن می‌باشد. یکی از چالش‌های مهم مدیریتی در این زمینه، در رابطه با هماهنگ‌سازی جریان‌ مواد، بین چندین سازمان و در درون هر سازمان است. به منظور نیل به این مهم، نیازمند استفاده از تکنولوژی‌ها و ابزارهایی جهت ردگیری مواد در مسیر طی شده از مبداء به مقصد و ثبت اطلاعات در هر مرحله می‌باشد. زنجیره تأمین بر تمام فعالیت‌های مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله ماده خام (استخراج) تا تحویل به مصرف‌کننده نهایی و نیز جریان‌های اطلاعاتی مرتبط با آنها مشتمل می‌شود. به طور کلی زنجیره تأمین زنجیره‌ای است که همه فعالیت‌های مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف‌کننده را شامل می‌شود. درباره جریان کالا دو جریان دیگر که یکی جریان اطلاعات و دیگری جریان منابع مالی و اعتبارات نیز حضور دارد. امروزه حوزه‌های مختلفی برای زنجیره تأمین مورد استفاده قرار می‌گیرند از جمله این حوزه‌ها می‌توان به:
شبیه‌سازی زنجیره تأمین
مدیریت ریسک زنجیره تأمین
رهگیری در زنجیره تأمین
مهندسی مجدد زنجیره تأمین
برنامهریزی پیشرفته زنجیره تأمین
مدیریت پروژه‌های زنجیره تأمین
مدیریت توزیع و شبکه‌های تأمین
مدیریت ناوگان
مدیریت منابع انسانی
مدیریت اطلاعات
سامانه اطلاعاتی زنجیره تأمین CITATION کتا l 1065 [4]قابلیت ردیابیقابلیت ردیابی یک زمینه تحقیقاتی میان رشته‌ای است، و گستره آن علوم طبیعی و علوم اجتماعی می‌باشدCITATION مقا3 l 1065 [5]. توانایی ردیابی محصول بدان معنیست که جریان مواد و اطلاعات در یک شرکت و یا در زنجیره تأمین می‌تواند دنبال شود الزام به اجرای قابلیت ردیابی حاکی از توسعه سیستم‌های ارائه اطلاعات، در مورد کل چرخه حیات محصولات غذایی، "از مزرعه تا چنگال" مصرف کننده استCITATION Ull11 l 1065 [6]. سیستم‌های قابلیت ردیابی صنعتی به منظور کار کردن در زنجیره‌های تأمین پیچیده، با یک گروه بزرگ و پویا از شرکت کنندگان طراحی شدهاند. این سیستم‌ها به توافق در فراوری و بازاریابی محصولات، مدیریت اطلاعات، مسؤلیتپذیری، و تعیین هویت نیازمندندCITATION 23 l 1065 [7]. قابلیت ردیابی یک خدمت استراتژیک مورد نیاز در هر زمینه تولیدی است. می‌تواند برای بهبود امنیت، کنترل کیفیت، مبارزه با تقلب و یا مدیریت زنجیره‌های تأمین پیچیده مورد استفاده قرار گیرد CITATION GS106 l 1065 [8]. بطور خاص در چند سال گذشته قابلیت ردیابی در زنجیره تأمین مواد غذایی به دلایل مختلفی توجه زیادی را به خود جلب کرده استCITATION 23 l 1065 [7]. چندین تعریف مختلف از قابلیت ردیابی وجود دارد. قوانین مشترک مواد غذایی اتحادیه اروپا قابلیت ردیابی را بصورت "توانایی ردیابی و تعقیب مواد غذایی، خوارکی، خوراک دام و یا ماده‌ای که در نظر گرفته شده، و یا انتظار می‌رود در یک ماده غذایی یا خوراک دام گنجانده شود، از طریق تمام مراحل تولید، فراوری و توزیع" تعریف کرده است. سازمان بین المللی استاندارد، قابلیت ردیابی را بصورت زیر تعریف می‌کند: "توانایی تعقیب جنبش مواد خوراکی یا مواد غذایی از طریق مراحل مشخصی از تولید، فراوری، و توزیعCITATION ISO l 1065 [9]. تعریف قدیمی قابلیت ردیابی از سال 1994 بصورت "توانایی ردیابی تاریخچه، کاربرد یا موقعیت نهاد با استفاده از هویت‌های ثبت شده" استCITATION ISO1 l 1065 [10].
ردیابی
ردیابی بمعنی "توانایی، پیداکردن منشاء و ویژگی‌های یک محصول طبق یک یا چند معیار معین در هر نقطه از زنجیره تأمین است.
پیگیری"پیگیری، توانایی یافتن موقعیت محصولات طبق یک یا چند معیار معین در هر نقطه از زنجیره تأمین می‌باشد".
بطور خاص، هر واحد/ بچ از یک مؤلفه یا یک محصول باید قابل ردیابی و پیگیری باشد. ردیابی یک نهاد به معنی شناسایی منشاء آن با ردیابی رو به عقب در زنجیره تأمین همراه است، در حالی که پیگیری یک نهاد به معنی دنبال کردن رد یک نهاد در زنجیره تأمین از تأمین کننده تا مصرف کننده می‌باشدCITATION Opa l 1065 [11].
نمای کلی پایان نامهاین پایان نامه از 6 فصل تشکیل شده است ؛
فصل اول، کلیات تحقیق بیان گردیده است. در ابتدای فصل مقدمه‌ای از قابلیت ردیابی ارائه شده و متعاقباً به تشریح و بیان مسئله و همچنین اهمیت و ضرورت تحقیق پرداخته شده است. در ادامه، سوالات تحقیق، اهداف اساسی تحقیق و نتایج مورد انتظار از اجرای این پژوهش و همچنین قلمرو و ساختار تحقیق شرح داده شده است، این موارد به آشنایی و شناخت موضوع تحقیق کمک می‌کند.
فصل دوم، ادبیات نظری و پیشینه تحقیق بیان گردیده است. این فصل شامل دو بخش اصلی است؛ مرور ادبیات و پیشینه تحقیق. در بخش اول، مرور ادبیات به تعاریف و رویکردهای مختلف در زمینه برنامهریزی منابع سازمان، مدیریت زنجیره تأمین و قابلیت ردیابی بعنوان واژگان کلیدی پرداخته شده است. در هر زمینه چندین تعریف از استانداردها و یا محققان مختلف جمع آوری شده است. در زمینه برنامهریزی منابع سازمان یا به اختصار ERP به سیستم‌ها و اجزای تشکیلدهنده، مزایا، مدیریت موجودی و ماژول‌های ERP که ردیابی و پیگیری یکی از این ماژول‌هاست پرداخته شده است. در زمینه مدیریت زنجیره تأمین به تاریخچه مدیریت زنجیره تأمین ، مزایا، مدیریت و فرایندها و عملکردهای اصلی زنجیره تأمین پرداخته شده است. در بخش قابلیت ردیابی، به تعاریف قابلیت ردیابی و انگیزه‌ها، اصول، عناصر ضروری، محرک‌ها، مزایا، یافته‌های تجربی زمینه‌های علمی شناسایی شده و همچنین روش‌های تبادل و تقابل اطلاعات، استانداردها و ابزارهای مورد استفاده پرداخته خواهد شد.
در بخش دوم، به مرور پیشینه تحقیقات انجام شده اختصاص دارد.
فصل سوم روششناسی تحقیق است و در آن، در خصوص مدلسازی سیستم قابلیت ردیابی بحث می‌کنیم. در این فصل ابتدا به بحث در مورد مدل‌سازی می‌پردازیم، و ساختار استاتیک مدلسازی و روش‌های تبادل و تقابل اطلاعات در سیستم را بیان مینماییم. جزئیات ساختار مدلسازی در صنایع غذایی ذکر خواهد شد و در ادامه مدل‌های ارائه شده توسط محققان مختلف را بررسی نموده و مدل انتخابی خود را برمی‌گزینیم تا توسعه مد نظر را در آن اعمال نماییم.
فصل چهارم، پیادهسازی مدل پیشنهادی است. برای مدلسازی زنجیره تأمین لبنیات در تولید محصول ماست مراحل مدلسازی بهشرح زیر را انجام خواهیم داد.
تشریح مراحل تولید
تشریح الزامات
مدلسازی مفاهیم
دینامیک بهر
مدلسازی منطقی
در ادامه این فصل در مورد هزینه پیادهسازی قابلیت ردیابی مطالبی را ارائه خواهیم نمود.
فصل پنجم به نتایج اختصاص دارد. در فصل پنجم، نتایج حاصله از مدلسازی را ارائه می‌دهیم و سوالات تحقیق را پاسخ می‌گوئیم و مشکلات این سیستم را تشریح کرده و پیشنهاداتی برای تحقیقات آتی بیان می‌داریم.
فصل ششم مراجع تحقیق را ذکر می‌کنیم.
-185293814705فصل دوم ادبیات نظری و پیشینه تحقیق
00فصل دوم ادبیات نظری و پیشینه تحقیق
-48895055816500580453530607000
فصل دوم: ادبیات نظری و پیشینه تحقیقادبیات نظری مقدمه
فصل دوم این پژوهش به مرور ادبیات موضوع اختصاص یافته است. هدف از تدوین این فصل، ایجاد بستری نظری و تئوریک در زمینه مدیریت موجودی، مدیریت زنجیره تأمین و قابلیت ردیابی و نقش آن در صنایع مختلف بویژه در صنعت مواد غذایی می‌باشد.
تمامی شرکت‌ها در سطح دنیا دارای فرایندهایی می‌باشند که منجر به ارائه محصولات و خدمات به مشتریان می‌شود. فرایندهای سازمان به دو دسته داخلی و خارجی تقسیم می‌شوند. فرایندهای داخلی ارتباط اجزای داخلی سازمان را پشتیبانی می‌کند و فرایندهای خارجی منجر به ارتباط اجزای داخلی سازمان با عناصر خارج از مرزهای سازمان می‌شود. ERP برای کنترل فرایندهای داخلی سازمان استفاده می‌شود تا به کنترل منابع انسانی، ماشین آلات و تجهیزات، تولید، موجودی و محصول نهایی بپردازد. در حالی‌که SCM برای پشتیبانی از فرایندهای خارجی مانند ارتباط با تأمینکننده بکار می‌رود. قابلیت ردیابی بین فرایندهای مختلف داخلی و همچنین فرایندهای داخلی و خارجی ارتباط برقرار می‌کند. در ادامه به معرفی هر یک از این واژگان کلیدی می‌پردازیم. در انتهای فصل نیز پیشینه تحقیق بیان گردیده است.
ERPERP نوعی از سیستم‌های یکپارچه فناوری اطلاعات است که در بسیاری از سازمان‌ها بویژه در شرکت‌های بزرگ و چند ملیتی یافت می‌شودCITATION Ioa12 l 1033 [12]. سازمان‌های امروزی در جهت جهانی شدن رقابت می‌کنند بطوریکه این رقابت به سطح بی سابقه‌ای رسیده است. در بازارهای رقابت جهانی، سازمان‌ها به یافتن راه حل‌های کسب و کار بهتر با ساختاری انعطاف پذیر و قابل اطمینان نیازمندند. بسیاری از زیرساختهای سازمانی و تشکیلاتی توسط سیستم‌های اطلاعاتی توانمندتر شده اند. با اداره مؤثر این فرایندها، مزایای رقابتی می‌تواند از طریق کاهش هزینه، افزایش تولید و بهبود خدمات به مشتریان حاصل شود. در چند دهه گذشته به راه حل متمرکزی که فرایندهای کاری را بهبود می‌بخشد، گرایش پیدا شده است. این راه حل عبارتست از برنامه ریزی منابع سازمان یا به اختصار ERP. سیستم‌های برنامهریزی منابع سازمان، سیستم‌های اطلاعاتی پیکربندی شده‌ای می‌باشند که اطلاعات و فرایندهای مبتنی بر اطلاعات را در داخل و در میان نواحی کاری سازمان، یکپارچه می‌کنندCITATION erp l 1033 [13]. در واقع ERP یک راه حل یکپارچه استراتژیک مبتنی بر فناوری اطلاعات برای مدیریت و برنامه ریزی منابع سازمان است. توان ERP را باید در طراحی فرایندهای سازمانی در یک مدل کارآمد از سازمان و در کسب موفقیت برای دستیابی به تجربیات برتر جستجو کرد، نه در بکارگیری نرم افزارهای تراکنشی که عمدتاً در سطح فرایندهای عملیاتی روزمره محدود شده باشندCITATION کاز l 1033 [14]. یک طرح کلی از تکامل سیستم‌های اطلاعاتی ERP در ذیل بیان شده است.

شکل SEQ شکل * ARABIC 1:طرح تکاملی سیستم‌های اطلاعاتی ERPسیستم‌های ERP مبتنی بر فناوری اطلاعات
در یک دهه گذشته شاهد تغییرات بسیار وسیع و پرشتابی در صحنه تجارت بوده‌ایم. با کمرنگ شدن فاصله زمانی و مکانی در فضای فناوری اطلاعات، کانون‌های مختلف کسب و کار در اقصی نقاط جهان به یکدیگر نزدیک شده و گویا پهنه جهانی به یک بنگاه فعال اقتصادی تبدیل شده است. امروزه، سازمان‌ها با بازارهای جدیدی روبرو هستند که قوانین سازوکارهای جدید بر آنها حکم‌فرما گشته است. در این بازارها، رقابت‌های جدیدی مطرح شده و انتظارات رو به رشد مشتریان از ویژگی‌های جدی آن محسوب می‌گردد. بازاریابی‌های الکترونیکی و دریافت سفارشات از طریق اینترنت، اینک در ردیف روش‌های معمول مدیریت امور مشتریان در بسیاری از سازمان‌ها و بنگاه‌های بازرگانی است. برخورداری از اطلاعات، دیگر از مزایای عمده سازمان‌ها محسوب نمی‌گردد بلکه استفاده بهینه از انبوه اطلاعات گراگرد سازمان از دغدغه‌های اصلی مدیران ارشد می‌باشد. استفاده بهینه از اطلاعات نیز میسر نمی‌گردد مگر با برپایی سیستم‌های اطلاعاتی کارا و یکپارچه؛ بطوریکه بتواند تمامی فعالیت‌های سازمان را پوشش داده و به موقع در اختیار مصرفکنندگان قرار دهد.
راهحل‌های ERP، سیستم‌هایی هستند که اطلاعات سازمان را با استفاده از فناوری اطلاعات در تمام حوزه‌ها بصورت یکپارچه و با ساختاری شناور جمعآوری نموده و با استفاده از برنامه ریزی خاص، این اطلاعات و نتایج برنامهریزی را در اختیار کاربران در تمام سطوح سازمان قرار می‌دهد. بدینسان با وسعت بخشیدن به حوزه کاری ERP و برقراری ارتباط آن با حوزه‌های تأمین کنندگان، توزیع کنندگان و مشتریان، می‌توان زمینه را برای برقراری کسب و کار الکترونیکی مهیا نمود CITATION کاز l 1065 [14].
ERP را می‌توان به عنوان نرم افزار یکپارچه‌ای تعریف نمود که دارای اجزاء و ماژول‌هایی برای برنامهریزی، تولید، فروش، بازاریابی، توزیع، حسابداری، مدیریت منابع انسانی، مدیریت پروژه، مدیریت خدمات و نگهداری و تعمیرات، مدیریت حمل و نقل و بازرگانی الکترونیک است. معماری و ساختار ERP بگونه‌ای است که اطلاعات را در سطح سازمان یکپارچه نموده و جریانی روانی از اطلاعات بین بخش‌های مختلف ارائه می‌دهدCITATION erp l 1065 [13].
سیستم‌های تشکیل دهنده ERP
سیستم‌های ERP شامل مجموعه‌های گوناگون و متعددی است که یکپارچگی آنها اهمیت و ارزش مضاعفی را برای سازمان و شاخه‌های مختلف آن پدید می‌آورد، این مجموعه‌ها شامل:
مجموعه اطلاعات زیرساختاری سازمان
مجموعه اطلاعات پایه کنترل پروژه
مجموعه اطلاعات پایه تولید/خدمات
مجموعه اطلاعات پایه لجستیک و تدارکات
مجموعه اطلاعات پایه منابع انسانی
مجموعه اطلاعات پایه مالی
مجموعه زیرسیستم‌های لجستیک
مجموعه زیرسیستم‌های تولید
مجموعه زیرسیستم‌های مالی
مجموعه زیرسیستم‌های مدیریت منابع انسانی
مجموعه زیرسیستم‌های اطلاعات فنی
مجموعه زیرسیستم‌های اداری
لازم به ذکر است که این تقسیم‌بندی مطلق نیست و می‌تواند در سازمان‌های مختلف به تناسب نوع و وسعت فعالیت‌هایی که در حال انجام است تغییر کند.
اجزای تشکیل دهنده ERP
مجموعه برنامه‌ریزی راهبردی و کاری
مجموعه برنامه‌ریزی عملیات و فروش
مجموعه پیش‌بینیCITATION کاز l 1065 [14].
ویژگی‌های ERP
ERP دارای ماژول‌هایی می‌باشد که در شکل زیر نشان داده شده است. این ماژول‌ها شامل:
برنامه ریزی
کنترل
استانداردسازی
ردیابی/پیگیری
ارزیابی
اطلاعات کسبوکار
پیاده‌سازی
پشتیبانی
دانش
انتخاب
ما به بحث در مورد ردیابی/پیگیری می‌پردازیم. ردیابی و پیگیری به مفهوم قابلیت ردیابی اشاره دارد که در مباحث آتی بدان می‌پردازیم. CITATION ازد l 1065 [15]
شکل SEQ شکل * ARABIC 2:ویژگی‌های ERP CITATION ازد l 1065 [15]مدیریت موجودی
مدیریت موجودی بخشی از مدیریت کسبوکار است که به برنامهریزی و کنترل موجودی مرتبط است. هدف مدیریت موجودی کالا، به حداکثر رساندن ثروت سهامداران از طریق طراحی و اجرای سیاست‌هایی است که به کاهش هزینه‌های خرید و نگهداری و توزیع کالا منجر می‌شود. موجودی‌ها به خودی خود دارایی‌های سود آوری نیستند و تنها در صورت فروش، ایجاد درآمد می‌کنند اما با اعمال مدیریت موجودی‌ها که در حقیقت، حفظ تداوم نظم در هماهنگی فعالیت‌های تولید و فروش و جلوگیری از توقف عملیات به علت کمبود موجودی‌ها است، به نوعی روند سودآوری محقق می‌گردد. موجودی در این زمینه عبارتند از مواد اولیه، کار در فرایند (WIP)، نیمهساخته، مونتاژ شده، محصول نهایی، MRO (تعمیر و نگهداری، تعمیر و لوازم عملیاتی) همیشه موجودی در انبار وجود دارد زیرا که عرضه و تقاضا نمی‌تواند در همه زمان‌ها، بطور کاملاً یکسان باشد. این خدمات، در داخل شرکت 5 هدف را دنبال می‌کنند.
قادرسازی شرکت برای دستیابی به اندازه اقتصادی.
متعادلسازی عرضه و تقاضا.
قادرسازی تخصیص در تولید.
رفع ابهامات در چرخه سفارش و تقاضا.
عملکردن به عنوان بافر میان رابط‌های بحرانی.
انواع مختلفی از سیستم‌های کنترل موجودی وجود دارد، که در برای برنامه‌ریزی و کنترل موجودی استفاده می‌شود. برخی از رایج‌ترین آنها همیشگی، دوره‌ای، برنامه‌ریزی مواد مورد نیاز، برنامه‌ریزی نیازمندی‌های توزیع، و کمیت موجودی سیستم‌های سفارشات تکی است. صرف نظر از اینکه، هدف خدمات موجودی چیست و در کجا استفاده می‌شود، اثربخشی مدیریت موجودی به اطلاعات و داده‌های دقیق و به موقع است. هیچ سیستم و یا روش برنامه‌ریزی تولید و کنترل موجودی، طراحی نشده، که در صورتیکه ورودی وضعیت موجودی دقیق و بهموقع نباشد، بهدرستی کار کند CITATION 12 l 1065 [16].
مدیریت زنجیره تأمینمحیط پرتلاطم و پویای دنیای کسب و کار امروز بیش از پیش عرصه را بر سازمان‌هایی که در زمینه‌های مختلف تجاری فعالیت می‌کنند تنگ کرده است و مسابقه رقابتی شدیدی که در حال جریان بوده و هرلحظه نیز سخت‌تر می‌شود دایره آرامش سازمان‌ها را کوچکتر و محدودتر می‌کند. در چنین وضعیتی برای رهایی از این شرایط، حرکت به سمت و سویی که برای سازمان‌ها افق‌های نوینی از سودمندی و بقا را نوید می‌دهد، آرزو و تفکر سیستمی بسیاری از آنهاست. برون سپاری لجستیک از موضوعاتی است که در سال‌های اخیر توجه زیادی را به خود جلب کرده است. چرا که بسیاری از پروژه‌های لجستیک در درون سازمان‌ها به شیوه برون سپاری انجام می‌شود. از طرف دیگر نرخ شکست این گونه پروژه‌ها نیز بسیار بالا است CITATION Liu l 1065 [17]. بدیهی است، با توجه به شرایطی که در فضای کسب و کار موجود است و تأثیر بالایی که متغیرهای خارجی در فرآیند تولید و رقابت صنعتی دارند؛ امکان زیادی برای بهبود در عملکرد این صنعت وجود دارد. در حقیقت، گام بعدی در توسعه این صنعت شناسایی و کنترل ریسک‌های برون سپاری لجستیک و افزایش بهره‏وری و بازدهی در تولید است.
تاریخچه مدیریت زنجیره تأمین
در دو دهه 60 و 70 میلاد، سازمان‌ها برای افزایش توان رقابتی خود تلاش می‌کردند تا با استانداردسازی و بهبود فرایندهای داخلی خود محصولی با کیفیت بهتر و هزینه کمتر تولید کنند. در آن زمان تفکر غالب این بود که مهندسی و طراحی قوی و نیز عملیات تولید منسجم و هماهنگ پیش‌نیاز دستیابی به خواسته‌های بازار و درنتیجه کسب سهم بازار بیشتر است. به همین دلیل سازمان‌ها تمام تلاش خود را بر افزایش کارایی معطوف می‌کردند. در دهه 80 میلادی با افزایش تنوع در الگوهای مورد انتظار مشتریان، سازمان‌ها به طور فزاینده‌ای به افزایش انعطاف پذیرش در خطوط تولید و توسعه محصولات جدید برای ارضای نیازهای مشتریان علاقه‌مند شدند. در دهه 90 میلادی، به همراه بهبود در فرایندهای تولید و به کارگیری الگوهای مهندسی مجدد، مدیران بسیاری از صنایع دریافتند که برای ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرایندهای داخلی و انعطاف‌پذیری در توانایی‌های شرکت کافی نیست، بلکه تأمین ‌کنندگان قطعات و مواد نیز باید موادی با بهترین کیفیت و کمترین هزینه تولید کنند و توزیع‌کنندگان محصولات نیز باید ارتباط نزدیکی با سیاست‌های توسعه بازار تولیدکننده داشته باشند؛ با چنین نگرشی، رویکردهای زنجیره تامین و مدیریت آن پا به عرصه وجود نهاد. از طرف دیگر با توسعه سریع فناوری اطلاعات در سال‌های اخیر و کاربرد وسیع آن در مدیریت زنجیره تامین، بسیاری از فعالیت‌های اساسی مدیریت زنجیره با روش‌های جدید درحال انجام است.
زنجیره تأمین
زنجیره تأمین شامل یک سری از فعالیت‌ها و سازمان‌هاست که مواد را از تأمینکننده اولیه تا مشتری نهایی جابجا می‌کنند. هر محصول، زنجیره تأمین یکتا و منحصربهفردی دارد و این زنجیره تأمین می‌تواند طولانی و پیچیده باشد، شروع و پایان برای هر زنجیره تأمینکننده مواد خام، تولیدکننده، مرکز لجستیک، انبار، اپراتور طرف سوم، شرکت حملونقل، عمدهفروش و خردهفروش جابجا می‌شود. گه‌گاه زنجیره تأمین بعد از مشتری نهایی نیز وجود دارد برای اینکه چرخه تجدید شود و مواد مجدداً قابل استفاده شوند.
باید توجه نمود که در محیط رقابتی امروز، رقابت دیگر به صورت شرکت به شرکت تعریف نمی‌شود، بلکه به صورت یک زنجیره تأمین در برابر یک زنجیره تأمین دیگری بیان می‌گردد. این امر نیازمند آن است که کل اعضای زنجیره برای بدست آوردن مزیت رقابتی همکاری بسیار نزدیکی با هم داشته باشند. CITATION چنو l 1065 [18]. تعاریف مختلفی برای زنجیره تأمین در مراجع مختلف ارایه شده است که برخی از آنها در زیر آمده است :
یک زنجیره تأمین شامل دو یا چند سازمان است که از نظر قانونی از هم جدا بوده و توسط جریان‌های مواد، اطلاعات و مالی به هم مرتبط هستند که این سازمان‌ها می‌توانند شرکت‌هایی باشند که قطعات، اجزای تشکیل دهنده و محصولات نهایی تولید می‌کنند CITATION اشت l 1065 [19].
زنجیره تأمین، همراستاسازی شرکت‌هایی است که محصولات یا خدماتی را به بازار عرضه می‌کنند CITATION هوگ l 1065 [20].
یک زنجیره تأمین شامل مراحلی است که به طور مستقیم یا غیرمستقیم در برآورده ساختن خواست مشتری دخیل است. زنجیره تأمین نه تنها شامل سازندگان و تأمین کنندگان می‌شود بلکه بخش‌های حمل و نقل، انبارها، خرده فروشان و حتی خود مشتریان را در بر می‌گیرد CITATION کپر l 1065 [21].
زنجیره تأمین شامل تمامی فعالیت‌های مرتبط با جریان و مبادله کالاها و خدمات، از مرحله ماده خام اولیه تا مرحله محصول نهایی قابل مصرف توسط مشتری است CITATION هند l 1065 [22].
براساس تعریف‌های ارائه شده برای زنجیره تأمین، می‌توان مدیریت زنجیره تأمین را به صورت آنچه که برای تأثیرگذاری بر زنجیره تأمین و رسیدن به نتایج مورد نظر انجام داده می‌شود، تعریف نمود به عبارت دیگر مدیریت زنجیره تأمین هماهنگ سازی تولید، موجودی، محل و موقعیت و حمل و نقل در بین اجزای یک زنجیره به منظور رسیدن به بهترین ترکیب پاسخ دهی و کارایی برای بازار مورد نظر است CITATION هوگ l 1065 [20].
مزایای زنجیره تأمین
فرض کنید که تمام شهروندان یک شهر تصمیم بگیرند که سبزی را از کشاورز به صورت مستقیم خرید کنند، در این صورت کمترین زنجیره تأمین شکل گرفته است اما تمام جمعیت باید به صورت جداگانه به زمین کشاورزی سفر کنند. این موجب به ایجاد نیاز یک شرکت حمل و نقل به یک شهر ارائه کند این سبزیجات و ارائه آنها به محل مرکزی در شهر شود. اگر شرکت حمل و نقل به یک شهر ارائه کند این به راحتی می‌تواند به شهرهای همسایه نیز ارائه کند و در یک انبار مرکزی بمانند تا ارائه کننده‌های محلی سازماندهی شوند. در این انبار مرکزی، سبزی‌ها می‌توانند تا زمانی عرضه زیاد و فراوان باشد، انبار شوند و در زمان کمبود، منتقل شوند.
زنجیره ی تأمین برای این وجود دارد که شکاف ایجاد شده در حالتی که تأمین کنندگان دور از مشتری باشند، پوشش داده شوند. آنها به عملیات‌ها این فرصت را می‌دهند که بهتر انجام شوند یا بتوانند بهتر باشند در موقعیت‌هایی که دور از مشتری یا منبع مواد قرار دارند.
از جمله مزایای زنجیره تأمین عبارتست از:
پروسه‌های عملیاتی صرف نظر از موقعیت مشتری، در بهترین موقعیت انجام می‌شود.
با متمرکز کردن عملیات در تجهیزات بزرگ، فرآیندها در اندازه اقتصادی انجام می‌شود.
فرآیندها موجودی زیادی از کالای نهایی تولید نمی‌کنند بلکه با تولید مناسب، موجودی محصول نهایی را کنترل می‌کنند.
عمده فروشان سفارشات انبوهی می‌دهند و فرآیندها دارای هزینه واحد کمتری می‌شوند.
عمده فروشان موجودی را از چندین تأمین کننده تأمین می‌کنند.
مدیریت زنجیره تأمین
رقابت بیش از حد در عرضه کالاها و خدمات، واقعیت انکارناپذیر دو دهه گذشته میلادی در سطح جهان بوده است. این واقعیت، بر روی سایر فعالیت‌های معمولی بشر نیز اثر تشدیدکننده داشته و پیشرفت‌های حاصل در علوم و تکنولوژی باعث تشدید رقابت شده است. عرضه‌کنندگان کالاها و خدمات خود را در شرایطی می‌بینند که دو اصل را برای بقا در این صحنه رقابت به آنها تحمیل می‌کند. اصل اول، استفاده از تمامی ابزارهای در دسترس برای کاهش قیمت، افزایش جذابیت‌های تحویل و عرضه کالاها به مشتریان است و اصل دوم، حمله به سوی بازارهای سایر رقبا و بازکردن زمینه‌های بکر برای افزایش سود و پشتوانه مالی و اعتباری است. در پاسخ واکنشی به این دو اصل تحمیلی، مؤسسات دو چاره اساسی را اندیشیده‌اند. یکی سامان دادن به امور داخلی و ایجاد پتانسیل‌هایی که مستلزم توان رقابتی باشند و دیگری ایجاد ارتباطی سازمان یافته پویا و توانمند با سایر اعضای مرتبط با آنها که می‌توان به مشتریان و تأمین‌کنندگانشان اشاره کرد. به عبارت دیگر برای موفقیت در بازارهای رقابتی و بقاء نمی‌توان تنها به موفقیت‌های درونی یک مؤسسه اکتفا کرد بلکه بایستی به موفقیت کل زنجیره‌ای که این مؤسسه محصولات و خدمات خود را در آن عرضه می‌کند، اطمینان داشت. ماحصل این تفکر که به نوعی، تفکر سیستمی در بعد عرضه کالاها و خدمات به شمار می‌رود، مدیریت زنجیرۀ تأمین است. زنجیرۀ تأمین شامل همه فعالیت‌های مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله ماده خام به حالت نهایی و نیز جریان‌های اطلاعاتی مرتبط با آنها می‌شود و مدیریت زنجیره تأمین به یکپارچه‌سازی این فعالیت‌ها از طریق بهبود روابط زنجیره برای دستیابی به موقعیت رقابتی قابل اتکا و مستدام گفته می‌شود. "زنجیره تأمین سیستمی در دنیای واقعی است که تبدیل مواد خام و منابع به محصولات نهایی و رساندن آن به مصرف کنندگان جهت مصرف را به عهده دارد. ‌زنجیره تأمین مشتمل بر سلسله مراحلی است که بر ارزش زمان، مکان و تبدیل مواد می‌افزاید. هر سازنده و یا توزیع کنندهای زیرمجموعه‌های از زنجیره تأمین دارد که باید برای زنده ماندن و رشد به طور کارا و موثر مدیریت و اداره شود" CITATION Pin l 1065 [23].
ردیابی زنجیره تأمین
قابلیت ردیابی زنجیره تأمین توانایی شناسایی فعالان مسئول، فعالیت‌ها، و موقعیت یک نهاد با استفاده از نهاد‌ها در سراسر زنجیره تأمین می‌باشد. به بیان دیگر، قابلیت ردیابی، به ردیابی محصول یا و سوابق و ویژگی‌های محصول در کل فرایند یا در سیستم زنجیره تأمین اشاره داردCITATION Zha10 l 1065 [24]. این یک سیستم امنیتی مبتنی بر مدیریت ریسک است و توابع کمکی دیگری دارداز جمله: این سیستم می‌تواند اطلاعات جریان محصولات را از مواد خام به محصول نهایی در تمامی جنبه‌های فرایند مستند کند، و محصولات خطرناکی را که مصرف نمی‌شوند را بازیافت نماید؛ این اقدامات همچنین می‌تواند منشاء محصولات خطرناک را قطع نموده، خطر را حذف و تلفات را کاهش دهد. علاوه بر این، بوسیله ردیابی در کل زنجیره تأمین، کارائی زنجیره تأمین بهبود خواهد یافت. بدیهی است، این امر داده قابلیت ردیابی را بسط داده و توسعه سیستم قابلیت ردیابی را ترویج می‌نماید CITATION HuJ13 l 1065 [25].
فناوری اطلاعات و مدیریت زنجیره تأمین
مدیریت زنجیره تأمین بر رویکردی مشتری‌مداری استوار است. بر این اساس، ارتباط به موقع و کامل بین همه عناصر زنجیره برای اطلاع از نیازهای مشتری و میزان تامین نیازها از ضروریات زنجیره است. برای تسهیل جریان اطلاعات و مدیریت دقیق آن بستری مناسبی از نرم‌افزارها و سیستمهای اطلاعاتی یکپارچه و شبکه‌های اکسترانت و اینترانت مورد نیاز است. با بکارگیری تجارت الکترونیک در زنجیره تأمین می‌توان بر مبنای مدل B2B و B2E برای توصیف عملیات خرید، فروش و مبادله محصـولات، خدمات و اطلاعات، از شبکه‌های رایانه‌ای و به خصوص اینترنت بهره جست. برمبنای مدلی دیگر از تجارت الکترونیک شرکت‌های همکار در یک زمینه به خصوص، از طریق شبکه‌های الکترونیکی می‌توانند به همکاری و اشتراک مساعی بپردازند؛ چنین همکاری اغلب بین شرکت‌هــای حاضر در یک زنجیره تأمین اتفاق می‌افتد.
به طور کلی مدیریت زنجیره تأمین یکی از زیرساختارهای پیاده‌سازی تجارت الکترونیک است. از دید صنعتی، تجارت الکترونیکی بین بنگاهها عمدتاً در صنایعی رخ می‌دهد که زنجیره تامین در آنجا شکل گرفته باشد. یک تولیدکننده همواره عاملی است که در وسط فرایند فعالیت اقتصادی قرار دارد. تولیدکننده، خود خریدار کالا از تأمین‌کنندگان خود و فروشنده کالایی جدید به خریداران خود است. چون فروشنده به تولیدکننده، خود تأمین کنندگانی دارد و ضمناً خریدار کالا نیز ممکن است خود مشتریانی داشته باشد، ما با زنجیره‌ای از بنگاه‌ها روبه‌رو هستیم که هر کدام هم خریدار و هم فروشنده هستند ؛ این مجموعه شبیه به زنجیر است، زیرا همه به هم وابسته هستند. با مدیریت درست زنجیره تأمین همه عناصر موجود در زنجیره منتفع شده و ضمناً با ارائه کالای مرغوب و ارزان جامعه را نیز منتفع می‌کند. از همین روست که یکی از مسایل مهم صنایع در کشورهای پیشرفته، مدیریت زنجیره تأمین (SCM) است. یکی از عناصر مهم مدیریت زنجیره، خودکارسازی امر خرید و فروش بین اعضای زنجیره است. این امر آن قدر مهم و حیاتی است که حتی قبل از ظهور اینترنت، صنایع خودروسازی و هوافضایی که بزرگ‌ترین و پیچیده‌ترین زنجیره‌های تأمین را دارند، خود با صرف هزینه گزاف اقدام به ایجاد شبکه کرده بودند.
در حال حاضر استاندارد EDI که امروزه با کمک سازمان جهانی استانداردها در محیط اینترنت و بر بستر استاندارد XML برای امور تجاری در حال کاربرد است، از همین شبکه‌های اختصاصی به وجود آمده است. برای مدیریت زنجیره تأمین ، پایداری زنجیره یک عامل مهم و حیاتی است و معمولاً اشکال پیچیده، کارآمد و پایدار مدیریت زنجیره تأمین تنها در بنگاه‌های بزرگ اقتصادی دیده می‌شود. درحال حاضر در کشور ما در این زمینه کمبود جدی وجود دارد ؛ از یک طرف تعداد بنگاه‌های اقتصادی بزرگ در کشور بسیار کم است. این تعداد کم هم عمدتاً ماهیتی غیرخصوصی دارند و بنابراین خود با مشکل پایداری در مواجه با مسائل سیاسی روبه‌رو هستند. از طرف دیگر تعداد زنجیره‌های تأمین پایدار نیز در کشور بسیار کم است ؛ دو نمونه قابل ذکر را می‌توان صنعت خودرو و صنایع نفت کشور دانست.
قابلیت ردیابیمعرفی
قابلیت ردیابی یک زمینه تحقیقاتی میان رشته‌ای است، و گستره آن علوم طبیعی و علوم اجتماعی می‌باشدCITATION مقا3 l 1065 [5]. توانایی ردیابی محصول بدان معنیست که جریان مواد و اطلاعات در یک شرکت و یا در زنجیره تأمین می‌تواند دنبال شود. الزام به اجرای قابلیت ردیابی حاکی از توسعه سیستم‌های ارائه اطلاعات در مورد کل چرخه حیات محصولات غذایی، "از مبداء تا میز" مصرف کننده استCITATION Ull11 l 1065 [6]. سیستم‌های قابلیت ردیابی صنعتی به منظور کار کردن در زنجیره‌های تأمین پیچیده، با یک گروه بزرگ و پویا از شرکت کنندگان طراحی شدهاند. این سیستم‌ها به توافق در فراوری و بازاریابی محصولات، مدیریت اطلاعات، مسئولیت پذیری، و تعیین هویت نیازمندندCITATION 23 l 1065 [7]. قابلیت ردیابی یک خدمت استراتژیک مورد نیاز در هر زمینه تولیدی است، که می‌تواند برای بهبود امنیت، کنترل کیفیت، مبارزه با تقلب و یا مدیریت زنجیره‌های تأمین پیچیده مورد استفاده قرار گیرد CITATION GS106 l 1065 [8]. بطور خاص در چند سال گذشته قابلیت ردیابی در زنجیره تأمین مواد غذایی به دلایل مختلفی توجه زیادی را به خود جلب کرده استCITATION MHJ03 l 1065 [26].
پس از رسوایی غذایی سال 1990 قابلیت ردیابی مواد غذایی در دستور کار قرار داده شده است. نتیجه رسوایی این بود که قابلیت ردیابی در مقررات مواد غذایی گنجانده شدCITATION مقا3 l 1065 [5]. در سال‌های گذشته قابلیت ردیابی در زنجیره تأمین مواد غذایی، اهمیت قابل توجهی را بدست آورده است. افزایش بی رویه بیماری‌های منتقله از طریق مواد غذایی در ده‌های گذشته از جمله جنون گاوی، باکتری E. coli، سالمونلا، و غیره، و ترس از بیماری‌های کنونی چون آنفولانزای مرغی و بیوتروریسم، تقاضای عمومی را برای تشدید اقدامات ایمنی در کل زنجیره تولید مواد غذایی افزایش داده استCITATION Gem10 l 1065 [27]. ایمنی مواد غذایی و قوانین قابلیت ردیابی در چندین کشور مختلف به اجرا در آمده استCITATION Tha10 l 1065 [28]. امروزه قابلیت ردیابی در صنایع غذایی امری ضروری است. اول از همه، در اتحادیه اروپا از ژانویه 2005 قابلیت ردیابی به یک الزام قانونی تبدیل شده است CITATION Ara l 1065 [29]، در واقع، از ژانویه 2005، اتحادیه اروپا همه تولیدکنندگان مواد غذایی را به ردیابی تمامی محصولات، در تمامی مراحل، با شروع از تأمین کننده تا رسیدن به مصرف کننده نهایی، ملزم کردCITATION Tra09 l 1065 [30]. الزامات مشابه‌ای در سیستم‌های قابلیت ردیابی در ایالات متحده وجود داردCITATION Ban l 1065 [31] و همینطور در ژاپن و کانادا CITATION Bec08 l 1065 [32]. قوانین مواد غذایی در چین نیز در 28 فوریه سال 2002 به اجرا در امده است CITATION HuJ13 l 1065 [25]. زمینه‌های دیگر کاربرد قابلیت ردیابی در صنایع غذایی نیز شناسایی شده است. قابلیت ردیابی می‌تواند برای بهینه سازی برنامه ریزی و زمان بندی تولید مفید باشد به عنوان مثال: در به حداقل رساندن ضایعات و اطمینان از استفاده بهینه از مواد خام CITATION Moe98 l 1065 [33] و CITATION Wan06 l 1065 [34]. قابلیت ردیابی می‌تواند به عنوان بخشی از یک استراتژی رقابتی باشد CITATION Can10 l 1065 [35] و می‌تواند برای افزایش هماهنگی شرکت در زنجیره تأمین CITATION Ban08 l 1065 [36] و CITATION nge09 l 1065 [37] بکار برده شود. قابلیت ردیابی می‌تواند بعنوان یک تضمین برای ایمنی مواد غذایی باشد. در اینباره، بسیاری از شرکت‌ها از سیستم‌های قابل ردیابی بعنوان یک ابزار تبلیغاتی در جهت نشان دادن قابلیت اطمینان از روش‌های ایمنی مواد غذایی خود استفاده کردند CITATION Gel06 l 1065 [38]. مطالعات قبلی نشان داد که اطلاعات در مورد محصولات و فرایندهای تولید غذایی می‌تواند در داخل شرکت‌ها، و همچنین در بین شرکت‌ها در زنجیره تأمین از بین رود. CITATION Ber06 l 1065 [39]، CITATION Don12 l 1065 [40]؛ CITATION Kar06 l 1065 [41]؛ CITATION Pál00 l 1065 [42]؛ CITATION Fro08 l 1065 [43]. به گفته فردریکسن (2002) برای مستندسازی بهتر هر فرایند، مطالعات با جزئیات بیشتری از هر حلقه در زنجیره تأمین مورد نیاز است. چنین مطالعاتی برای بهبود قابلیت ردیابی مواد غذایی اهمیت دارد. یانسن والرز و همکاران (2003) به این نتیجه رسیدند که الزامات قابلیت ردیابی در سراسر صنایع مورد مطالعه مشابه بنظر می‌رسند، اما ریگزبرگ و جانسن (2010) یافتند که هیچ توافق نظر مشترکی در خصوص قابلیت ردیابی وجود ندارد.
زمینه‌های علمی قابلیت ردیابی بصورت زیر ساده شده اند:
اقتصاد: آنالیز سود و زیان استفاده از قابلیت ردیابی؛
تحقیقات بازاریابی: جمع آوری اطلاعات در مورد بازار و یا مشتریان؛
مدیریت زنجیره تأمین: مدیریت و ارتباط فعالان در زنجیره تأمین مواد غذایی، و همچنین آنالیز تولید، توزیع، و مصرف کالا و خدمات؛
مدیریت کیفیت: برنامهریزی، کنترل، مدیریت، و بهبود کیفیت؛
مهندسی: پیادهسازی و بهینهسازی فرایند‌ها یا سیستم‌ها، از جمله سیستم فناوری اطلاعات (IT) ؛
این پایاننامه در زمینه مدیریت زنجیره تأمین می‌باشدCITATION مقا3 l 1065 [5].
تعاریف قابلیت ردیابی
چندین تعریف مختلف از قابلیت ردیابی وجود دارد. قوانین مشترک مواد غذایی اتحادیه اروپا قابلیت ردیابی را بصورت "توانایی ردیابی و تعقیب مواد غذایی، خوارکی، خوراک دام و یا ماده‌ای که در نظر گرفته شده، و یا انتظار می‌رود در یک ماده غذایی یا خوراک دام گنجانده شود، از طریق تمام مراحل تولید، فراوری و توزیع" تعریف کرده استCITATION ISO l 1065 [9]. سازمان بین المللی استاندارد قابلیت ردیابی را بصورت زیر تعریف می‌کند: "توانایی تعقیب جنبش مواد خوراکی یا مواد غذایی از طریق مراحل مشخصی از تولید، فراوری، و توزیع". تعریف قدیمی قابلیت ردیابی از سال 1994 بصورت "توانایی ردیابی تاریخچه، کاربرد یا موقعیت نهاد با استفاده از هویت‌های ثبت شده" است.CITATION ISO1 l 1065 [10]. چنگ و سیمونز (1994) قابلیت ردیابی را بصورت "توانایی ردیابی مجدد مراحل و تأیید وقوع وقایع خاص" تعریف کرده اند، در حالی که اپرا و مازاد (2001) قابلیت ردیابی را بصورت "جمعآوری، مستندسازی، تعمیر و نگهداری و نرم افزارهای کاربردی اطلاعات مربوط به تمامی فرایندها در زنجیره تأمین در روشی که یک تضمین برای مصرفکننده در منشاء و تاریخ عمر محصول فراهم نماید" تعریف کرده اند. اپرا (2006) در حال حاضر تعریف دیگری از قابلیت ردیابی به شرح زیر ارائه نمودند "به معنی وسیله‌ای است که اطلاعات، ارائه می‌دهد.” گارسیا و همکاران (2008) ، قابلیت ردیابی را به عنوان توانایی "ردیابی تمامی عناصری که در قالب یک پروژه خاص و یا محصول نرم افزاری می‌تواند، به اندازه کافی به سازمان مربوط باشد، در نظر گرفتند".
تعاریف گوناگونی از قابلیت ردیابی در صنایع مختلف وجود دارد، که می‌تواند اصطلاح قابلیت ردیابی را نامفهوم سازد. با این حال، تعدادی از این تعاریف برخی از ویژگی‌های مشترکشان را به اشتراک گذاردهاند: توانایی "ردیابی"/ "دنبال کردن" "حرکت"/ "مسیر" یک نهادX. X می‌تواند به عنوان "مراحل"، "شیء"، "بچ"، "مواد غذایی"، "خوراکی/ خوراک دام"، "جسم"، یا "آیتم" باشد. تفاوت بین بسیاری از تعاریف به موجودیت X مربوط می‌شود، به عبارت دیگر آنچه که باید ردیابی شود. این امر مورد توافق کیروا و همکاران (2008)، است، آنها اشاره کرده‌اند که تعاریف متعدد و مکمل قابلیت ردیابی وجود دارد. یکی دیگر از ویژگی‌های مشترک و معلوم در بررسی، توانایی پیگیری اطلاعات مانند "پیگیری/ثبت" "اطلاعات/داده" است. چنین اطلاعاتی می‌تواند تاریخ، کاربرد یا موقعیت تمامی فرایندها در زنجیره تأمین، و یا منشاء و ویژگی‌های یک محصول باشد. اولسن و آشان (2010) اظهار داشتند که تعریف قابلیت ردیابی سازمان بین المللی استاندارد (ISO) دقیق ترین تعریف از نظر قابلیت ردیابی محصول است. این تعریف تنها یکی از تعاریف توصیفی شناسایی شده است که چگونه قابلیت ردیابی را می‌توان بدست آورد "با استفاده از تعاریف ثبت شده". بعبارت دیگر، اطلاعات محصول و فرایند باید در یک روش سیستماتیک به منظور ردیابی ثبت شود. بطور خاص، اطلاعات دریافت شده توسط یک شرکت بر روی مواد خام باید ثبت شود و به بچ تولید مرتبط گردد، که به نوبه خود به حمل محصولات مرتبط است. فقط در این صورت امکان بازیابی اطلاعات مواد خام در محصولات نهایی وجود دارد.
جملات و اصطلاحات استفاده شده برای تعریف قابلیت ردیابیTrackig ، Tracing، Forward-Traceability، وBackward-Traceability می‌باشند.
ردیابی و پیگیری
برطبق گفته دپویی و همکاران (2005) ردیابی بمعنی "توانایی، پیداکردن منشاء و ویژگی‌های یک محصول طبق یک یا چند معیار معین در هر نقطه از زنجیره تأمین است." و پیگیری " توانایی یافتن موقعیت محصولات طبق یک یا چند معیار معین در هر نقطه از زنجیره تأمین می‌باشد" CITATION Dup05 l 1033 [44].
بطور خاص، هر واحد/ بچ از یک مؤلفه یا یک محصول باید قابل ردیابی و پیگیری باشد. ردیابی یک نهاد به معنی شناسایی منشاء آن با ردیابی رو به عقب در زنجیره تأمین همراه است، در حالی که پیگیری یک نهاد به معنی دنبال کردن رد یک نهاد در زنجیره تأمین از تأمین کننده تا مصرف کننده می‌باشد CITATION Opa l 1065 [11]. اشواگل (2005) ردیابی را بصورت " توانایی دنبال کردن مسیر یک آیتم است که از پایین دست زنجیره تأمین از ابتدا تا انتها، حرکت می‌کند" و پیگیری " توانایی شناسایی منشاء یک آیتم یا گروهی از آیتم‌ها از طریق سوابق بالا دست در زنجیره تأمین است" CITATION Sch05 l 1033 [45]. به گفته یانسن والرز و همکاران (2003)، پیگیری " یک روش برای دنبال کردن یک جسم در میان زنجیره تأمین و ثبت هرگونه اطلاعات در نظر گرفته شده از هرگونه روابط تاریخ یا نظارتی است"، قابلیت ردیابی رو به جلو توانایی " اکتشاف مکان استفاده از روابط بین اشیاء است" و قابلیت ردیابی رو به عقب " اکتشاف مکان ارتباط بین اشیاء است CITATION Jan03 l 1033 [46]".
قابلیت ردیابی افقی و قابلیت ردیابی عمودی:
در ادبیات، تعریف قابلیت ردیابی به انواع مختلفی تقسیم می‌شود.
لیندوال و سندهال (1996)، قابلیت ردیابی را به قابلیت ردیابی افقی و قابلیت ردیابی عمودی تقسیم کردهاند، که قابلیت ردیابی افقی توانایی" ردیابی اقلام متناظر بین مدل‌های مختلف" است و قابلیت ردیابی افقی توانایی "ردیابی اقلام وابسته در مدل" می‌باشد CITATION Lin96 l 1033 [47].
قابلیت ردیابی داخلی و قابلیت ردیابی زنجیرهای:
در داخل زنجیره تأمین دو نوع از قابلیت ردیابی وجود دارد. قابلیت ردیابی داخلی، به اطلاعات داخلی فرایندهای تولیدی شرکت اشاره دارد. بسیاری از شرکت‌ها سیستم‌های نرمافزاری و روال‌های خوبی برای ردیابی داخلی دارند. این نوع از نرم افزارها اغلب با نرم افزارهای مدیریت تولید و سیستم‌های برنامهریزی منابع سازمان (ERP) در ارتباطند. مو (1998) توضیح دیگری از انواع مختلف قابلیت ردیابی ارائه داد: قابلیت ردیابی زنجیره‌ای "توانایی ردیابی بچ محصول و تاریخچه آن از طریق تمام و یا بخشی از زنجیره تولید از برداشت محصول از طریق حملونقل، ذخیرهسازی، فراوری، توزیع و فروش" است، در حالی که قابلیت ردیابی داخلی " توانایی ردیابی در یکی از مراحل در زنجیره می‌باشد" CITATION Moe98 l 1033 [33].

شکل SEQ شکل * ARABIC 3: قابلیت ردیابی داخلی و قابلیت ردیابی زنجیره‌ای CITATION GS106 l 1065 [8] قابلیت ردیابی زنجیره‌ای به ردیابی داده دریافتی و داده‌های فرستاده شده توسط شرکت می‌پردازد. قابلیت ردیابی زنجیره‌ای بطور معمول:
بین شرکت‌ها و بین کشورها اتفاق می‌افتد؛
بستگی به قابلیت ردیابی داخلی ارائه شده دارد؛
عمدتاً درگیر مسائل حفظ حریم خصوصی است؛
نیاز به استاندارهای لازم برای ثبت و تبادل اطلاعات داردCITATION Ull11 l 1065 [6]؛
قابلیت ردیابی رو به جلو
قابلیت ردیابی رو به جلو روابط مکان- استفاده بین اشیاء را نشان می‌دهد. این روابط تمامی محصولات نهایی که از مواد اولیه خاص مورد نظر مواد اولیه که دارای.برخی (مجموعه‌ای از) خواص مشترک هستند را نشان می‌دهد. این موضوع اولین بار توسط پتروف و هیل (1991) به رسمیت شناخته شد. جدول 1تمامی اقلام والد استفاده شده در یک جزء خاص را نشان می‌دهد CITATION Pet91 l 1033 [48]. براساس تعداد اقلام و شماره بهر جزء مورد استفاده، جزئیات آیتم در دسترس قرار می‌گیرد: توضیحات، واحد اندازهگیری، مقدار اصلی و باقی مانده، و نوع سفارش که آن را تولید می‌کنند.
جدول SEQ جدول * ARABIC 1: قابلیت ردیابی رو به جلو CITATION Jan03 l 1065 [46]
علاوه بر این، برای هر آیتم والد و شماره بهر، کمیت و تاریخ صدور و نوع سفارش والد شناخته می‌شود.
قابلیت ردیابی رو به عقب
قابلیت ردیابی رو به عقب به کاوش ارتباط مکان- مبداء بین اشیاء می‌پردازد. این ارتباطات بهر‌های مواد خام مصرف شده توسط عملیات ساخت برای تولید یک محصول خاص و بیشتر رو به عقب را نشان می‌دهد. این مفهوم توسط تعریف پتروف و هیل (1991) تعریف شد CITATION Pet91 l 1033 [48]. جدول2 همه مؤلفه‌های شرکتکننده در بهر والدین و شماره بهر مربوط به آنها را نشان می‌دهد.
جدول SEQ جدول * ARABIC 2: قابلیت ردیابی رو به عقب CITATION Jan03 l 1065 [46]
براساس شماره آیتم و شماره بهر والدین، جزئیات آیتم در دسترس قرار می‌گیرد: توضیحات، واحد اندازهگیری، مقادیر اصلی، مقادیر باقیمانده، و نوع سفارش (ساخت یا خرید). علاوه براین، برای هر جزء اقلام و شماره بهر کمیت و تاریخ صدور و نوع سفارش اجزا شناخته می‌شودCITATION MHJ03 l 1033 [26].
قابلیت ردیابی فعال و منفعل
در ادبیات یکی دیگر از مشخصه قابلیت ردیابی براساس استفاده، از آن یافت می‌شود. قابلیت ردیابی را می‌توان در مفهوم منفعل و فعال تعریف کرد. قابلیت ردیابی در معنای منفعل، قابلیت دید مکان اقلام در هر زمان و وضعیتشان را ارائه می‌دهد. تابع آنلاین، ردیابی یک سابقه تاریخی را بوسیله هویت‌های ثبت شده ایجاد می‌کند که قابلیت ردیابی اقلام و استفاده آنها در هر محصول نهایی را ممکن می‌سازد. قابلیت ردیابی در مفهوم منفعل قابلیت ردیابی رو به جلو و رو به عقب اقلام در فاجعه را تضمین می‌نماید. قابلیت ردیابی در مفهوم فعال با این حال شامل قابلیت ردیابی در یک مفهوم منفعل نیز هست. اطلاعات ردیابی آنلاین علاوه بر بهینهسازی و کنترل فرایند در بین حلقه‌های مختلف زنجیره تأمین استفاده می‌شوند CITATION Jan03 l 1065 [46].
رویکرد فعال قابلیت ردیابی بعنوان ابزاری برای مدیریت اطلاعات کیفی از طریق کل زنجیره و، در یک لینک خاص از زنجیره، به منظور بهینهسازی و کنترل فرایند در نظر گرفته است. قابلیت ردیابی در این حالت ممکن است باعث کاهش هزینه‌های شکست، افزایش بهره‌وری و یا تضمین بهتر کیفیت شود. با قابلیت ردیابی فعال، ثبت داده در طول ردیابی اقلام نه‌تنها قادر به انجام قابلیت ردیابی رو به جلو و رو به عقب است بلکه برای کنترل و بهینهسازی فرایندها و در بین سازمان‌های زنجیره تأمین قابل اجراست. نمونه‌هایی از بهینهسازی فرایند: بهینهسازی دستورالعمل‌ها و بهر مبتنی بر تولید است CITATION Cra01 l 1033 [49]و CITATION Rut98 l 1033 [50] بیانچی و همکاران (2000) دیدگاه دیگری نسبت به قابلیت ردیابی دارند. آنها قابلیت ردیابی را به سه بعد تقسیم کردهاند: 1) قابلیت ردیابی عمودی و افقی (که بین اقلام در همان مدل نرم افزار یا مدل‌های دیگر ارتباط متقابل وجود دارد)، 2) پیوندهای صریح یا ضمنی(نوعی از پیوندهای بین اقلام)، و پیوند‌های ساختاری یا شناختی (شرح جزئیات بیشتر از پیوند ضمنی) CITATION Bia00 l 1033 [51].
انگیزه‌هایی برای قابلیت ردیابی وجود دارد، مانند:
بهبود ایمنی مواد غذایی با ارائه اطلاعات مکمل در مورد تأمین کنندگان و مراحل فراوری؛
بهبود کارائی در فراخوانی محصول پس از کشف یک مشکل در ایمنی مواد غذایی و یا کیفیت محصول؛
محافظت و کسب شهرت عمومی از یک محصول، یک شرکت، یا یک صنعت و یک کشور؛
تمایز محصولات بوسیله ارائه قابلیت ردیابی؛
تضمین منشاء محصول (به عنوان مثال، مواد غذایی محلی، مواد غذایی ارگانیک، GMO، تجارت عادلانه و...)
کاهش هزینه‌های عملیاتی و افزایش بهره‌وری بوسیله انتقال اطلاعات دقیق، به موقع، کامل، و مداوم راجع به محصولات در زنجیره تأمین CITATION Reg07 l 1033 [52].
اصول قابلیت ردیابی
تعدادی از مطالعات منتشر شده توصیف کننده اصول قابلیت ردیابی در صنایع غذایی و صنایع دیگر است. در بخش زیر، دیگاه‌های گوناگونی از قابلیت ردیابی توضیح داده شده است. بر طبق مطالعات کیمو همکاران (1995)، یک نهاد که قابل ردیابی است، واحد منابع قابل ردیابی (TRU) نامیده شده است. TRU نهادهایی دارای ویژگی‌های مشابه می‌باشند که از طریق فرایندهای مشابه ایجاد شده‌اند. قابلیت ردیابی بر اساس ارتباط واضح تعریف شده بین این واحد‌ها می‌باشد. مو (1998) این رویکرد را دنبال کرد، اما بطور خاص اشاره کرد که قابلیت ردیابی بر اساس شناسایی منحصر بفرد محصولات است. شناسایی TRU‌ها و فعالیت‌ها به منظور ردیابی یک محصول ضروری می‌باشد. TRUها را می‌توان با توجه به وزن، حجم، و غیره تشریح کرد. و فعالیت‌ها را می‌توان با توجه نوع و زمان/ طول مدت، مانند پردازش، حملونقل و ذخیرهسازی تشریح نمود. استورای و همکاران(2008) دیدگاه مشابهی از قابلیت ردیابی را اتخاذ کردند، اما بیشتر آن را در جزئیات شرح دادند، که اطلاعات اضافی باید به این واحدها با شماره شناسایی منحصربهفرد مرتبط شود، و تمامی این تحولات (تفکیک و ادغام) باید ثبت گردد. تحولات نقاطی هستند که منابع در آن ادغام، انتقال، اضافه، و یا تفکیک می‌شوند CITATION Der04 l 1033 [53]. روابط بین واحدهای قابل ردیابی می‌تواند یک به یک، چند به یک، یک به چند، و چند به چند باشد. شناسایی واحدهای قابل ردیابی و روابط تحولات، کلیدی برای ردیابی محصول بهصورت داخلی و یا در زنجیره تأمین است CITATION Sto08 l 1065 [54]. اطلاعات محصول می‌تواند به شمارهشناسایی واحدهای قابل ردیابی متصل شود.
این مسیری با استانداردهای TraceFish CITATION CEN03 l 1065 [55]، و چارچوب TraceFood (2012) است: پیش نیاز دستیابی به قابلیت ردیابی، شناسایی منحصربهفرد واحد‌های قابل ردیابی و سوابق تحولات است. در استانداردهای TraceFish مشخصات اطلاعات برای ماهی استر و زنجیره توزیع ماهی پرورشی ثبت شد، و TraceFood یک چارچوب متشکل از اصول، استاندادرها، و روش‌های پیادهسازی قابلیت ردیابی در صنایع غذایی است. چارچوب TraceFood (2012) واحدهای ردیابی را به 1) بچ، 2) واحدهای تجاری، 3) واحد لجستیک (LU) تقسیم کرد: بچ "مقداری است که از طریق فرایندهای مشابه در یک مکان و دوره زمانی خاص قبل از حرکت به مکان دیگر انجام شده است". بچ تولید واحد قابل ردیابی است که مواد خام و مواد تشکیلدهنده وارد آن می‌شوند پیش از اینکه به محصول تبدیل شود، و در واحد‌های تجاری و لجستیک قرار بگیرد". واحد تجاری "کوچکترین واحد قابل ردیابی است که بین دو طرف در زنجیره تأمین رد و بدل می‌شود" و واحد لجستیک کوچکترین واحد قابل ردیابی است که بین دو طرف در زنجیره تأمین رد و بدل می‌شود.
مدیریت اطلاعات قابلیت ردیابی در تولیدات اولیه، تولید مواد غذایی، مراکز توزیع و حمل و نقل شامل مؤلفه‌های ضروری در هر مرحله است:
شناسایی بهر، اطلاعات بهر؛
خواندن و اداره اطلاعات- بطور خودکار یا دستی؛
ذخیرهسازی اطلاعات- الکترونیکی، مقالات، محتوای اطلاعات بهر؛
تبادل اطلاعات با مشتریان- الکترونیکی، مقالات، محتوای اطلاعات بهر.
علامتگذاری و یا کدنویسی شناسایی بهر یک عنصر اساسی در ردیابی است. در ماده 18 مقررات اتحادیه اروپا 178/2002 اظهار شده است که غذا یا مواد خوراکی که در بازار قرارمی‌گیرد یا به احتمال زیاد در بازار قرارخواهدگرفت به منظور تسهیل در ردیابی آن باید به طور مناسبی برچسبگذاری شده و یا شناسایی شود CITATION Aar07 l 1065 [56].
6 عنصر ضروری برای یکپارچگی سیستم قابلیت ردیابی زنجیره تأمین مواد غذایی
این عناصر شامل:
قابلیت ردیابی محصول بهصورت موقعیت فیزیکی محصول در هر مرحله در زنجیره تأمین تعریف می‌شود.
قابلیت ردیابی فرایند انواع فعالیت‌هایی را که بر محصولات در طول مدت رشد و عملیات‌های پیش از برداشت اثر دارند را معین می‌کند(چه چیزی، کجا، کی).
قابلیت ردیابی ژنتیکی، ژنتیک مؤلفه‌های محصول و اطلاعات مشمول انواع آن و منشاءشان را تعیین مینماید (منبع، تأمینکننده).
ورودی‌های قابلیت ردیابی، نوع و منشاء (منبع، تأمینکننده) ورودی‌ها مانند حاصلخیزی، یا مواد افزودنی مورد استفاده در حفظ و یا تبدیل مواد اولیه به محصول فراوری شده را تعیین می‌نماید.
قابلیت ردیابی بیماری و آفات، همهگیرشناسی مخاطرات و آفات میکروبشناسی را که ممکن است از محصولات غذایی سرایت داده شوند را مشخص می‌کند.
قابلیت ردیابی اندازهگیری، به اندازه‌گیری فردی از طریق کالیبراسیون به استانداردهای مرجع مربوط است، و کیفیت اندازه‌گیری بوسیله فاکتورهای مختلف مشاهده شده که ممکن است بر نتایج اثر داشته باشند را تضمین می‌نماید (مانند فاکتورهای محیط زیست، اپراتور و...)CITATION Ull11 l 1065 [6].
هنگامی‌که الزامات به خوبی مدیریت شود، قابلیت ردیابی دوطرفه از الزامات منبع به الزامات سطح پایینتر، محصولات کاری انتخاب شده، و مصنوعات تأیید شده بدست می‌آید، و سپس به منبع آن بازگشت داده می‌شود. چنین قابلیت ردیابی دوطرفه به تعیین تمامی الزامات منبع که بهطور کامل آدرسدهی شدهاند، کمک می‌کند و تمامی الزامات سطوح پایین‌تر و محصولات انتخاب شده می‌تواند از یک منبع معتبر ردیابی شوند. برای مثال، نیاز مشتری خاص را می‌توان در تعدادی از الزامات مشخص نمود که هر کدام از آنها ممکن است با یک یا چند الزام معماری، عناصر طراحی، اشیاء یا کلاس‌ها، واحدهای کد، آزمایش و اسناد کاربر ردیابی شود CITATION Kir08 l 1033 [57].
محرک‌های قابلیت ردیابی مواد غذایی:
در ادبیات ده محرک در قابلیت ردیابی مواد غذایی شناخته شده است، که توسط اولسن (2009) اصلاح شده است.

شکل SEQ شکل * ARABIC 4: مدل محرک‌های قابلیت ردیابی در صنایع غذایی اصلاح شده توسط CITATION Ols09 l 1065 [58]این محرک‌ها عبارتند از:
قانون‌گذاری (بولن، 2004؛ اپرا و مازاد، 2001؛ شرودر، 2008؛ اشواگل، 2005؛ سپاستاین و همکاران، 2008؛ سنست، فراس و فرم، 2007؛ اسکیگلندو دجمک، 2007؛ اسمیت و همکاران، 2005؛ تاکور و هوبرا، 2009؛ تامپسون، سیلویا و مرسی، 2005؛لی و وانگ، 2006)
ایمنی مواد غذایی (البز و همکاران، 2001؛ مو، 1998)
کیفیت (فردریکسن، استبرگ، سیلبرگ، لارسن، و برمنر، 2002؛ مارجسون، گلوا، ویسل، گراته و اواتر، 2010؛ مای، 2010؛ راید و بولن، 2007؛ وین و وربکه، 1998؛ وانگ و لی، 2006؛ زدنوفسکی، وهیر، وربکا و ببچووکس2001)
قابلیت پایداری (رهام و اشمید، 2006؛ کانلی، و سوتینن 2009)
رفاه (ماداک، جیز، وسر، ایکجلسن و بلاها، 2001)
صدور گواهینامه (بولکوای، کیارپکا 2009؛ فراش، رندراپ، و فردریکسن، 2008؛ رهام، و سوتینن، 2006؛ کانلی و اشمید، 2009)
مزیت رقابتی (سانت آنا، و همکاران، 2010)
ارتباطات زنجیره‌ای (فردریکسن همکاران، 2002)
تهدیدات بیوتروریسم (اولسن، 2005؛ تاکور، وانگ و هوبرا، 2010؛ تامپسون و همکاران، 2005)

—216

تعیین مدل ارزیابی کارآیی
تعیین شاخص‌های ارزیابی
جمع‌آوری اطلاعات شاخص‌ها و انجام ارزیابی

شکل 2- 3 : فرآیند ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین- تعیین مدل ارزیابی کارآیی: این کار با توجه به ماهیت نوع زنجیره‌ی‌تأمین تحت بررسی و نوع صنعتی که زنجیره‌ی‌تأمین در آن فعال است اتفاق می‌افتد.
- تعیین شاخص‌های ارزیابی: در این مرحله با توجه به ماهیت مدل انتخاب شده در مرحله قبل شاخص‌های ارزیابی با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن انتخاب می‌شوند. باید توجه داشت که سعی شود از همه‌ی دسته شاخص‌های موجود حداقل یک معیار برای ارزیابی انتخاب شود.
- جمع‌آوری اطلاعات شاخص‌ها و انجام ارزیابی: در این مرحله اطلاعات شاخص‌های انتخاب شده در مرحله قبل جمع‌آوری شده و با استفاده از مدل انتخاب شده در مرحله‌ی اول ارزیابی صورت می‌گیرد و عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین اندازه‌گیری می‌شود.
2.2.2 تحلیل پوششی داده‌هاتداوم بقای بنگاه‌ها و سازمان‌ها در هر نظام اقتصادی در گروی ایجاد ارزش افزوده است. برای دستیابی به این مهم تنها داشتن منابع کافی نیست بلکه نحوه ترکیب و استفاده از منابع و همچنین ایجاد تعادل بین ورودی‌ها و خروجی‌های سازمان و به معنای دیگر استقرار یک سیستم ارزیابی عملکرد نقش به سزایی دارد. اهمیت این ارزیابی به حدی است که بر اساس تجربیات انجام شده در کشورهای صنعتی می‌توان صرفا با اعلام، برقراری و اجرای یک سیستم ارزیابی عملکرد و حتی بدون هیچ گونه تغییری در سازمان یا سرمایه‌گذاری، 5 تا 10 درصد بهره‌وری را افزایش داد (معماریانی، 1383).
تحلیل پوششی داده‌ها روشی مبتنی بر برنامه‌ریزی ریاضی جهت برآورد عملکرد است. این روش بدون فرضی از شکل توابع تولید، با حل مدل‌های ریاضی برای مجموعه‌ای از واحدهای تصمیم‌گیرنده و با استفاده از اطلاعات مربوط به میزان ورودی‌ها و خروجی‌های واقعی آن واحدها، یک واحد مجازی با بالاترین عملکرد ساخته و واحد‌های ناکارا را با آن می‌سنجد.
3.2 تعریف عملکرد و مجموعه امکان تولیدعملکرد یک واحد، مقایسه ورودی‌ها و خروجی‌های آن با یکدیگر است. در ساده‌ترین حالت که واحد یک ورودی را مصرف کرده و یک خروجی می‌دهد، عملکرد به صورت خارج قسمت خروجی بر ورودی تعریف می‌شود. واحدی در نظر بگیرید که با مصرف ورودی x، خروجی y را تولید می‌کند (شکل 2-4). تعریف می‌کنیم:
(2-1)
اغلب به خاطر پیچیدگی واحدهای تصمیم‌گیری، در نظر گرفتن چندین ورودی و چندین خروجی اجتناب‌ناپذیر است. فرض کنید واحد تصمیم‌گیری با مصرف بردار ورودی بردار خروجی را تولید می‌کند. (شکل 2-5)
یک واحد تصمیم‌گیری
ورودی x
خروجی y

شکل2-4 : یک واحد تصمیم‌گیری با یک خروجی و یک ورودییک واحد تصمیم‌گیری
ورودی
ورودی
ورودی
خروجی
خروجی
خروجی

شکل2- 5 : یک واحد تصمیم‌گیری و خروجی‌ها و ورودی‌های آندر چنین وضعیتی، عملکرد را می‌توان به صورت حاصل تقسیم و ترکیب وزنی خروجی‌ها بر ترکیب وزنی ورودی‌ها تعریف کرد. اگر برای واحد تصمیم‌گیری فوق وزن (قیمت) همه خروجی‌ها مشخص و وزن (هزینه) هر ورودی نیز معلوم باشد، عملکرد از رابطه (2-2) محاسبه می‌گردد:
(2-2)
که در آن وزن خروجی rام یعنی و وزن است.
جهت ارزیابی عملکرد یک واحد تصمیم‌گیری (DMU) نیاز به تابع تولید داریم. در اغلب موارد تابع تولید در دست نیست و این به دلیل پیچیدگی فرآیند تولید، تغییر در تکنولوژی تولید و چند مقدار بودن تابع تولید است. یعنی در اغلب موارد یک ترکیب از ورودی‌ها مانند یک بردار خروجی مانند را تولید می‌کند از این رو ناچاریم تقریبی از تابع تولید را در دست داشته باشیم تابع تولید، تابعی است که برای هر ترتیب از ورودی‌ها، ماکزیمم خروجی را بدهد (راماناتان، 2003). با داشتن تابع تولید به راحتی می‌توان عملکرد یک واحد تصمیم‌گیری را محاسبه کرد. اما همانطوری که ذکر شد به دلائل مختلف تابع تولید به راحتی محاسبه نمی‌گردد. از این رو مجموعه‌ای به نام مجموعه امکان تولید می‌سازیم و مرز آن را تقریبی از تابع تولید می‌گیریم. تابع تولید حاصل از مجموعه امکان تولید یک مرز تقریبی است که با توجه به تکنولوژی تولید دارای ویژگی‌های مورد نظر می‌باشد. مجموعه امکان تولید، که آن را با T نشان می‌دهیم چنین تعریف می‌شود:
(2-3) T={(x,y)|کند تولید را y نامنفی بردار بتواند x نامنفی بردار}.
مجموعه‌ی T را طوری در نظر می‌گیریم که در اصول زیر صدق نماید:
1- اصل شمول مشاهدات: این اصل به ما می‌گوید که یعنی تمامی مشاهدات به مجموعه‌ی امکان تولید تعلق دارند.
2- اصل بی‌کرانی اشعه (بازده به مقیاس ثابت): با قبول این اصل فرض می‌کنیم که تکنولوژی تولید بازده به مقیاس ثابت دارد. یعنی همان‌طوری که قبلا اشاره شد، یعنی اگر x ، y را تولید کند آنگاه و، را هم تولید کند.
3- اصل امکان‌پذیری: اگر، آنگاه به ازای هر که در آن و، داریم .
4- اصل تحدب: با پذیرفتن این اصل می‌پذیریم که در تکنولوژی تولید اگر آنگاه برای هر داریم: .
5- اصل کمینه درون‌یابی: با قبول این اصل می‌پذیریم که T کوچک‌ترین مجموعه‌ای است که در اصول اول تا چهارم صدق می‌کند.
مجموعه امکان تولید T را که در اصول یک تا پنج صدق می‌کند را به صورت نشان می‌دهیم.
ثابت می‌شود مجموعه به صورت زیر است:
(2-4)
یعنی مجموعه‌ی فوق کوچک‌ترین مجموعه‌ای است که در اصول یک تا چهار صدق می‌کند.
مدل چارنز، کوپر و رودز
فرض کنیم ، تعداد n DMU متجانس هستند که با به کار بردن بردار ورودی ، ، بردار خروجی ، را تولید می‌کنند.
فرض کنید هدف ارزیابی عملکرد است که در آن . برای این منظور می‌گوییم اگر در امکان تولیدی مانند یافت نشود که غالب بر باشد، در این صورت کارای نسبی است در غیر این صورت ناکارا می‌باشد. چگونه می‌توان گفت که هیچ امکان تولیدی در موجود نیست که بر غالب باشد؟ به سه طریق می‌توان این کار را انجام داد (راماناتان، 2003):
اگر بتوان امکان تولیدی در یافت که با ورودی کمتر از، خروجی مساوی داشته باشد.
اگر بتوان امکان تولیدی در یافت که با ورودی مساوی، خروجی بیشتر از داشته باشد.
اگر بتوان امکان تولیدی در یافت که با ورودی کمتر از، خروجی بیشتر از داشته باشد.
برای این موارد سه‌گانه فوق شکل‌های (2-6) تا (2-8) را در نظر بگیرید. در شکل (2-6)، واحد فرضی A با ورودی کمتر همان خروجی را تولید می‌کند. در شکل (2-7) واحد B با ورودی، خروجی بیشتر از را تولید می‌کند و در شکل (2-8) واحد D با ورودی کمتر از خروجی بیشتر از را تولید نموده است.

(خروجی)Y
(ورودی)X

شکل 2-6 : واحد فرضی با ورودی کمتر، خروجی یکسان

(خروجی)Y
(ورودی)X

شکل 2 – 7 : واحد فرضی با ورودی یکسان، خروجی بیشتر

(خروجی)Y
(ورودی)X

شکل 2 – 8 : واحد فرضی با ورودی کمتر، خروجی بیشتراگر باشد واضح است که اگر باشد به وسیله‌ی امکان تولیدی از مغلوب خواهد شد. پس برای امکان تولید روی مرز خواهد بود که در این صورت کمترین مقداری است که روی مرز خواهد بود، پس ما باید به دنبال یافتن کمترین مقدارای باشیم که در خواص فوق‌الذکر صدق کند؛ یعنی حل مدل زیر:
(2-5)
اما شرط عضویت در آن است که:
(2-6)
پس حل مسأله به حل LP زیر برمی‌گردد:
(2-7)
و یا:
(2-8)
مسأله بالا مدل CCR ورودی محور است که معروف به فرم پوششی CCR است.
در جواب بهینه مدل فوق اگر در این صورت ناکارا است و اگر یعنی روی مرز قرار دارد و کارا است. این مطلب از روی شکل (2-8) نیز روشن است. مدل قبل همواره شدنی است زیرا و (منظور ضریب) و ، یک جواب شدنی است. بعلاوه از جواب شدنی فوق نتیجه می‌شود که مقدار بهینه از یک تجاوز نمی‌کند.
دوگان مدل قبل که معروف به فرم مضربی است چنین است:
(2-9)
یا به صورت برداری:
(2-10)
مدل‌های فوق مدل مضربی CCR در ماهیت ورودی هست؛ به عبارت دیگر با کاهش ورودی در صورت ناکارا بودن آن را روی مرز قرار می‌دهیم تا کارا شود. مقدار کاهش‌یافته ورودی که عبارت بود از، مقداری از ورودی بود که می‌توانست حداقل را تولید نماید، مقداری از ورودی‌ها بود که به هدر می‌رفت که آن را مقدار ناعملکرد می‌نامیم. واضح است که اگر باشد هیچ ورودی هدر نمی‌رود و مقدار ناعملکرد برابر با صفر است.
1.3.2 مدل ورودی‌گرا و خروجی‌گرادر مدل‌های تحلیل پوششی داده ها امکان سه نوع جهت‌گیری با ماهیت ورودی، با ماهیت خروجی و با ماهیت مبنایی وجود دارد (میرحسینی، 1387).
مدل تحلیل پوششی داده های ورودی‌گرا: در مدل‌های با ماهیت ورودی واحدهای تصمیم‌گیرنده در پی آن هستند که با کمترین میزان ورودی ممکن، مقدار مشخصی خروجی ایجاد کنند (در این حالت‌ها ورودی‌ها قابل کنترل هستند).
مدل تحلیل پوششی داده های خروجی‌گرا: در مدل‌های با ماهیت خروجی واحدهای تصمیم‌گیرنده در پی آن هستند که با مقدار مشخصی ورودی، بیشترین میزان خروجی ممکن را ایجاد کنند (در این حالت هم ورودی‌ها و هم خروجی‌ها قابل کنترل هستند).
2.3.2 مزایا و معایب تحلیل پوششی داده ها
مدل تحلیل پوششی داده‌ها نیز همانند دیگر مدل‌ها شامل ویژگی‌های شامل ویژگی‌های مثبت و منفی است که ویژگی‌های ممتاز این روش عبارتند از (کریمی، 1390):
در این ارزیابی واحدهای ناکارا به دلیل مقایسه با یک سطح استاندارد از قبل تعیین شده یا شکلی تابعی معلوم، ناکارا ارزیابی نشده بلکه ملاک ارزیابی آن‌ها واحدهای تصمیم‌گیرنده دیگری بوده است که در شرایط یکسانی عمل می‌کنند و این ارزیابی واقع بینانه تحلیل پوششی داده‌ها در مقایسه با سایر روش‌هاست.
این روش ارزیابی توام مجموعه عوامل است و محدودیت تک ورودی و تک خروجی در آن وجود ندارد.
این روش دارای ویژگی جبرانی بودن است و به واحد تصمیم‌گیرنده اجازه می‌دهد کمبود و یا ضعف خروجی‌هایش را به کمک خروجی‌های دیگر و یا مصرف اضافی ورودی‌هایش را با صرفه‌جویی در ورودی‌های دیگر جبران کند.
تحلیل پوششی داده‌ها، برخلاف روش معمول شاخص عددی، به معرفی وزن‌های از قبل تعیین شده برای عوامل خروجی و ورودی نیاز ندارد. همچنین نیازمند توصیف توابع به شیوه‌ای که در روش رگرسیون آماری رایج است نیز نیست.
تحلیل پوششی داد ها، از روش برنامه‌ریزی ریاضی استفاده می‌کند که می‌تواند تعداد زیادی متغیر و روابط (قیود) را به کار گیرد و محدودیت کم بودن تعداد خروجی و ورودی موجود در سایر روش‌ها را ندارد. تئوری قوی برنامه‌ریزی ریاضی امکان تحلیل و تفسیر بهتر را ایجاد می‌کند.
سادگی در محاسبه و ارزیابی و عدم محدودیت در انتخاب عوامل امکان پرداختن به مسائل پیچیده‌تر موجود در حوزه‌های مدیریتی و سیاست‌گذاری را فراهم می‌سازد.
همچنین معایب مدل تحلیل پوششی داده‌ها عبارتند از (کریمی، 1390):
هر واحد تصمیم‌گیری که حداقل در یک ورودی برتر باشد کارا ارزیابی می‌گردد، که این امر باعث خواهد شد که بعضی از واحد‌ها که در تمام شاخص‌ها جز یک شاخص دارای ضعف است، به طور غیر واقع بینانه کارا ارزیابی شود.
با توجه به این که مرز عملکرد در مدل‌های تحلیل پوششی داده‌ها بر اساس مشاهدات ساخته می‌شود این امر باعث بروز مشکلاتی در ارزیابی می‌گردد. به عنوان نمونه شکل (2-9) را در نظر می‌گیریم. در این شکل واحدهای A و C روی مرز بوده و کارا ارزیابی می‌شوند ولی همان‌طور که مشاهده می‌گردد نمی‌توان واحد A را واحدی بهتر از B دانست. این بدان معناست که تحلیل پوششی داده‌ها در رتبه‌بندی موفق عمل نمی‌کند.
یکی دیگر از ایرادات تحلیل پوششی داده‌ها فرض تحدب در ساختن مجموعه امکان تولید آن است. این فرض باعث می‌شود که بعضی از واحدهای تصمیم‌گیری ناکارا با واحدهای در مرز عملکرد مقایسه شوند که وجود خارجی ندارند.
مقایسه واحدها نسبی است و اگر در یک ارزیابی واحدی کارا ارزیابی شود بدان معنا نیست که این واحد، واحدی ایده‌آل است بلکه در میان مشاهدات، واحدی یافت نشده است که بهتر از واحد مورد ارزیابی عمل نماید. در این شرایط، تحلیل پوششی داده ها هیچ راهکار بهبودی برای چنین واحدهای ارائه نمی‌کند. در شکل (2-9) عملکرد واحد A فقط به این خاطر است که در سایز این واحد رقیبی وجود ندارد.
C
B
A
D

شکل 2 – 9 : نمایش یکی از ضعف‌های مدل تحلیل پوششی داده‌ها3.3.2 مدل کارت امتیازدهی متوازن
یکی از مشهورترین و شناخته شده ترین مدل های سیستم ارزیابی عملکرد مدل «کارت امتیازدهی متوازن» است که توسط «کاپلان و نورتون» در سال 1992 ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخص های متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهارجنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه های مختلف، پاسخگویی به چهار سوال اساسی زیر را امکان پذیر می سازد:
1 – نگاه ها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)
2 – در چه زمینه هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار)
3 – نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتری)
4 –چگونه می توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری).
کارت امتیازدهی متوازن شاخص های مالی را که نشان دهنده نتایج فعالیت های گذشته است در بر می گیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخص های غیر مالی که به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند، آنها را کامل می کند. «کاپلن و نورتون» معتقدند که با کسب اطلاع از این چهارجنبه ، مشکل افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود کردن شاخص ها ی مورد استفاده از بین می رود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخص های حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد ، از بهینه سازی بخشی جلوگیری می کند.
4.3.2 مفهوم کلی کارت امتیازی متوازن
ارزیابی و مدیریت عملکرد، منتج از برنامه های استراتژیک و برنامه های عملیاتی سازمان است. اگرچه تدوین برنامه‌های استراتژیک و عملیاتی، فرایندی پیچیده و دشوار است ولی اجرای موفقیت‌آمیز آن به مراتب دشوارتر است. سازمان های زیادی در پیاده‌سازی کامل استراتژی های خود، شکست می‌خورند. این مساله ناشی از تعریف ناقص استراتژی ها و برنامه‌های عملیاتی سازمان نیست بلکه احتمالاً به این خاطر است که چارچوب مستحکمی برای همسوسازی کارکنان و فرایندهای عملیاتی با اهداف سازمان، وجود ندارد .
سازمان های امروزی به خوبی دریافته اند که 80 درصد ارزش افزایی آنها از طریق دارایی های نامشهودشان شامل سرمایه های انسانی (دانش و مهارت های کارکنان)، سرمایه های سازمانی (فرهنگ سازمان و ارزش های حاکم بر آن) و سرمایه های اطلاعاتی (منابع اطلاعاتی و داده های آماری) ایجاد می شود و دیگر نمی توانند صرفاً با اتکاء به دارایی های مشهود، ارزیابی عملکرد و در پی آن مدیریت عملکرد جامعی انجام دهند.
پروفسور رابرت کاپلان و دکتر دیوید نورتون با درک الزامات و نیازمندی های سازمان های نوین و برای اجرای اثربخش استراتژی و ایجاد یک سیستم جامع مدیریت و بهبود عملکرد، در سال 1992 سیستم مدیریتی نوینی را تحت عنوان کارت امتیازی متوازن، معرفی نمودند. سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن، به عنوان چارچوب جامع ارزیابی عملکرد و پیشبرد استراتژی، مطرح بوده که به ایجاد توازن بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت، سنجه‌های مالی و غیر مالی، عملکرد داخلی و خارجی، ذینفعان درونی و بیرونی، شاخص های هادی و تابع عملکرد، منجر می‌شود. کارت امتیازی متوازن چارچوب اثبات شده ای است که استراتژی سازمان را تشریح و عملیاتی می کند . کارت امتیازی متوازن، یک سیستم مدیریتی است که می تواند اجرای استراتژی ها را مدیریت کرده و عملکرد سازمان را در چهار منظر مالی،‌ مشتری، فرایندهای داخلی، و رشد و یادگیری، اندازه گیری کند و باعث انتقال و تفهیم ماموریت، چشم انداز، استراتژی ها و انتظارات عملکردی به کلیه ذینفعان درونی و بیرونی سازمان شود. به عبارت دیگر، کارت امتیازی متوازن می تواند چشم انداز و ماموریت سازمان را در قالب مجموعه ای از روابط علّت و معلولی در چهار منظر ذکر شده نشان دهد. سیستم مدیریتی کارت امتیازی متوازن، ترکیبی است از معیارهای ارزیابی عملکرد که شاخص های عملکرد گذشته، جاری و نیز آینده را شامل شده و معیارهای غیر مالی را در کنار معیارهای مالی قرار می دهد. ضمن این که از آنچه د داخل وخارج سازمان اتفاق می افتد، بینش و دید همه جانبه ای را به مدیران سازمان ارائه می کند. چارچوب کارت امتیازی متوازن از چهار مؤلفه به هم وابسته تشکیل شده است. این چهار مولفه عبارتند از: 
الف- نقشه استراتژی که اهداف استراتژیک سازمان را شناسایی می کند و در قالب روابط علّت و معلولی ارائه می کند. اگر این اهداف محقق شوند یعنی استراتژی با موفقیت اجرا شده است. کارکرد اصلی نقشه استراتژی این است که به صورت روابط علّت و معلولی نشان می‌دهد که برای اجرای استراتژی، چگونه اهداف استراتژیک می بایست با یکدیگر تعامل کنند.
ب- سنجه‌های عملکردی که میزان پیشروی به سمت اهداف استراتژیک را ردیابی کرده و ارائه می کنند.
ج- اهداف کمّی که برای تحقق هر یک از سنجه های عملکردی، تعیین می‌شوند.
د- طراحی (انتخاب) و اجرای ابتکارات استراتژیک (طرح های ابتکاری) برای اینکه عملکرد سازمان به اهداف کمّی متصل شود و در نهایت، اهداف استراتژیک محقق شوند.
باید توجه کرد که ترسیم نقشه استراتژی، مهم ترین مؤلفه برای ایجاد کارت امتیازی متوازن است و بنابراین باید در اولین مرحله طراحی و اجرای سیستم کارت امتیازی متوازن قرار گیرد.
کارت امتیازی متوازن می تواند یک سیستم ارزیابی و سنجش عملکرد ارائه کند که فراتر و جامع تر از سیستم های مرسوم حسابداری مدیریت است. در این روش، علاوه بر شاخص های مالی، وضعیت سازمان با شاخص های سه منظر دیگر، در یک رابطه علّت و معلولی مورد سنجش و ارزیابی قرار می گیرد. در واقع، کارت امتیازی متوازن بین اجزای مختلف سازمان یک ارتباط علّت و معلولی برقرار می کند و به سازمان به مثابه یک پیکر واحد و یکپارچه می نگرد. همچنین، کارت امتیازی متوازن قادر است استراتژی را به اهداف و برنامه های اجرایی و عملیاتی سازمان در قالب یک سیستم جامع مدیریتی، متصل نماید.
5.3.2 معرفی وجوه کارت امتیازی متوازن  کارت امتیازی متوازن، شاخص های مالی از عملکرد گذشته را با شاخص هایی از تعیین کننده های عملکرد آینده تکمیل می کند. اهداف و شاخص های کارت امتیازی از استراتژی و چشم انداز سازمان تعیین شده اند. این اهداف و شاخص ها به عملکرد سازمان در چهار وجه می نگرند: مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی، وآموزش و یادگیری.
وجه مشتری
   در وجه مشتری کارت امتیازی متوازن، مدیران ابتدا بخش های مشتری و بازاری را که می خواهند در آن رقابت کنند تعیین می کنند، بخش های تعیین شده شامل مشتریان و بازار های فعلی و بالقوه خواهد بود. این وجه کارت امتیازی شامل چند شاخص عمومی اصلی و یک سری شاخص های فرعی است. شاخص های اصلی عبارت از رضایت مشتری، حفظ مشتری، جذب مشتری جدید، سوددهی مشتری و سهم بازار در بخش های بازار و مشتری مورد رقابت می باشند. سری دیگر شاخص های این وجه، مربوط به سنجش عواملی هستند که برای مشتری ایجاد ارزش کرده و از این طریق وضعیت شاخص های اصلی را تعیین  می کنند.      
عوامل ایجاد ارزش برای مشتریان در سه گروه زیر دسته‌بندی شده‌اند: 
مشخصه های محصول یا خدمت شامل زمان انتظار مشتری، قیمت، کیفیت، نحوه کارکرد، و بی همتایی (تمایز) محصول و یا خدمت. 
2- تصور ذهنی مشتری از سازمان و شهرت و اعتبار آن که شامل تصور مردم از کیفیت کالای مورد فروش و امانت و صحت کار سازمان است. 
3- رابطه با مشتری شامل امانت داری و قابلیت اطمینان و سرعت پاسخ گویی سازمان به مشتری و خدمات پس از فروش
وجه فرآیند های داخلی
در وجه فرآیندهای داخلی کارت امتیازی متوازن، مدیران ابتدا فرآیندهای داخلی کلیدی را که باید جهت اجرای استراتژی بر آنها تأکید شود معین می کنند.این فرآیندها سازمان را به ایجاد ارزش برای جذب و حفظ مشتری مورد نظر وتأمین انتظارات سهامداران قادرمی سازند. هر واحد کسب و کاری مجموعه فرآیندهای خاصی جهت ایجاد ارزش برای مشتریان و نتایج مالی برای سهامداران دارد. رویکرد کارت امتیازی مدل زنجیره ارزش را به عنوان الگوی عمومی جهت بکارگیری در وجه فرآیندهای داخلی انتخاب می کند، که شامل سه فرآیند نوآوری، فرآیندهای عملیاتی و خدمات پس از فروش می باشد.
وجه مالی
   در این وجه کارت امتیازی متوازن، نتایج اقتصادی حاصل از اجرای استراتژی‌ها، مورد سنجش قرار می گیرند. همانگونه که در سیستم های برنامه ریزی قبل از برنامه ریزی استراتژیک و نظام های کنترلی مطابق آنها عملکرد مالی می توانست با شاخص هایی همچون سود عملیاتی و برگشت سرمایه و میزان ارزش افزوده سنجیده شود، در کارت امتیازی متوازن، به عنوان رویکردی به سنجش عملکرد و نتیجتاً ابزاری جهت کنترل، عملکرد مالی با نسبت ها و شاخص های مشابهی سنجیده می شود.
    رویکرد کارت امتیازی بر این نکته نیز تاکید می کند که در مراحل مختلف چرخه حیات یک سازمان (رشد، تثبیت، برداشت) مقادیر شاخص های مالی کاملا متفاوت خواهد بود و هدف گذاری بدون توجه به این امر باعث دور شدن سازمان از اهداف بلند مدت خود خواهد شد. 
وجه آموزش و یادگیری
یادگیری و رشد سازمان از سه منبع اساسی نیروی انسانی، سیستم های اطلاعاتی و دستورالعمل ها و رویه های سازمانی حاصل می شود. سطح دستیابی به قابلیت ها و توانمندی های ویژه در این منابع در وجه یادگیری و رشد کارت امتیازی مورد سنجش قرار می گیرد.
جهت سنجش اهداف مربوط به این وجه، عواملی همچون میزان دسترسی مشتری به اطلاعات و فرآیندهای داخلی توسط مدیران و کارکنان عملیاتی در خصوص سیستمهای اطلاعات ومیزان همسویی انگیزه های پرسنل با رسالت و اهداف سازمان در خصوص دستورالعمل ها و رویه های سازمانی مورد ارزیابی قرار می گیرند.  
وجوه 4گانهی روش کارت امتیازی متوازن در شکل زیرخلاصه شده است.
2254253810
شکل 2- 10 : خلاصه وجوه کارت امتیازی متوازن (کاپلان و نورتون 1992)به عبارت دیگر می توان کارت امتیازی متوازن را به عنوان مجموعه ای از معیارهای دقیق انتخاب شده از استراتژی سازمان تعریف نمود. معیارهای انتخاب شده برای کارت امتیازی برای مدیران ابزاری است برای ارتباط با پرسنل و سهام داران برای انتقال نتایج و محرک های کارایی که باعث خواهد شد سازمان به ماموریت و اهداف استراتژیک خود نائل گردد.
4.2 پیشینه تحقیقباگوات و شارما (2007) یک رویکرد کارت امتیازدهی متوازن را برای مدیریت زنجیره تأمین توسعه دادند که عملیات کسب و کار را از چهار جنبه‌ی: مالی، مشتری، فرآیند کسب و کار داخلی و یادگیری و رشد به صورت روزانه اندازه‌گیری و ارزیابی می‌کند. آنها شاخص‌های خاصی را برای هر جنبه در نظر گرفتند و در هنگام اعمال مدل برای ارزیابی پی بردند که بعضی از شاخص‌های یک جنبه با شاخص‌های جنبه دیگر تضاد پیدا می‌کنند. آن‌ها مدل خود را برای سه SME مختلف در هند توسعه دادند.
ژو و همکاران (2009) یک مدل تحلیل پوششی داده‌ها ناهموار را برای ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین توسعه دادند. آن‌ها مدل خود را با ادغام مدل تحلیل پوششی داده های کلاسیک و تئوری مجموعه‌های ناهموار ایجاد کردند و برای نشان دادن عملکرد مدل آن را برای شش شرکت در غرب چین اعمال کردند و در ارزیابی از شاخص‌هایی مانند هزینه، زمان تدارک و درصد تحویل‌ها به‌موقع استفاده کردند.
لیانگ و همکاران (2006) دو مانع بر سر راه ارزیابی زنجیره‌ی‌تأمین و اعضای آن به صورت وجود شاخص‌های چندگانه که عملکرد اعضا را مشخص می‌کنند و وجود تضاد بین اعضای زنجیره شناسایی کردند. آن‌ها نشان دادند که مدل تحلیل پوششی داده های کلاسیک به خاطر وجود شاخص‌های واسطه‌ای نمی‌تواند عملکرد را به خوبی بسنجد در نتیجه در تحقیق خود چند مدل را بر پایه‌ی تحلیل پوششی داده ها توسعه داده‌اند که در آن‌ها شاخص‌های واسطه‌ای در ارزیابی عملکرد ادغام شده است. آن‌ها مدل خود را به صورت دو زنجیره‌ای و به صورت فروشنده – خریدار توسعه دادند. آن‌ها دو حالت متفاوت را در نظر گرفتند؛ حالت اول به این صورت است که یک زنجیره به صورت رهبر عمل می‌کند و زنجیره‌ی‌دوم از آن پیروی می‌کند در این حالت ابتدا زنجیره‌ی مربوط به عضو رهبر ارزیابی شده و سپس زنجیره‌ی پیرو آن با استفاده از نتایج عضو رهبر ارزیابی می‌شود. حالت دوم به صورت شراکتی است که در آن سعی می‌شود عملکرد مشترک دو زنجیره که به صورت میانگین عملکرد آن‌ها در نظر گرفته می‌شود بیشینه شود. در این حالت هر دو زنجیره‌ی‌تأمین به صورت همزمان ارزیابی می‌شوند.
چِن و همکاران (2006) بر اساس تعاریف ارزیابی عملکرد زنجیره‌تأمین و نظریه بازی‌ها یک بازی عملکرد را بین دو عضو زنجیره‌ی‌تأمین مشاهده کردند. آن‌ها نشان داده‌اند که نقاط تعادل نَش زیادی برای عملکرد یک مجموعه از تأمین‌کننده و تولیدکننده با توجه به تابع عملکرد آن‌ها وجود دارد. آن‌ها یک مدل داد و ستد را برای تحلیل فرآیند تصمیم‌گیری تولیدکننده و تأمین‌کننده ارائه کرده و بهترین استراتژی طرح عملکرد را شناسایی کردند.
لی و اُبرین (1999) یک مدل تصمیم یکپارچه را برای عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین ارائه کردند. آن‌ها با اشاره به این موضوع که در تحقیقات قبل بیشتر بر روی شاخص هزینه در زنجیره‌ی‌تأمین مانور داده شده است سعی کردند با تمرکز بر روی چهار معیار: سود، عملکرد زمان تدارک، تحویل سریع و حذف ضایعات به جای هزینه مدل خود را توسعه دهند. مدل ارائه شده توسط آن‌ها عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین را در دو سطح زنجیره‌ای و عملیاتی می‌سنجد. در سطح زنجیره‌ای اهداف مربوط به معیارها برای هر مرحله زنجیره‌ی‌تأمین در نظر گرفته می‌شود تا عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین بتواند اهداف سرویس‌دهی مشتریان را ارضا کرده و بهترین استراتژی مدیریت زنجیره تامین انتخاب شود. در سطح عملیاتی فعالیت‌های لجستیکی و تولیدی تحت اهداف مشخص شده بهینه می‌شوند.
هوانگ و همکاران (2008) فعالیت‌های مربوط به منبع‌یابی و معیارهای مربوط به آن را در مدل SCOR جستجو کردند. موضوع تحقیق آن‌ها صنعت نمایشگرهای کریستال مایع در تایوان بوده است. آن‌ها برای کسب اطلاعات تجربی از پرسش‌نامه استفاده کردند و برای تحقیق در مورد فرآیند منبع‌یابی در سطح دوم مدل SCOR و معیارهای عملکرد آن از مدل رگرسیونی استفاده کردند. آن‌ها نتیجه‌گیری کردند که مدل آن‌ها می‌تواند در صنایع مختلف به مدیران تصمیم‌گیرنده کمک کند.
ایستون و همکاران (2002) ارزیابی عملکرد بخش خرید را در زنجیره‌ی‌تأمین بررسی کردند. آن‌ها با اشاره به این موضوع که اندازه‌گیری عملکرد بخش خرید و مقایسه آن عملکرد با سایر دپارتمان‌های خرید کاری بسیار مشکل است این دشواری را ناشی از نبود معیار اندازه‌گیری قابل قبول و روش‌های مناسب برای ادغام این معیارها و ارائه یک عملکرد کلی دانستند. آن‌ها یک مدل DEA را برای ارزیابی عملکرد خرید در صنعت پتروشیمی توسعه دادند.
کوجیما و همکاران (2008) ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین را در محیط تولید به موقع (JIT) در نظر گرفتند. محیط JIT در نظر گرفته شده توسط آن‌ها دارای دو نوع سیستم کانبان با تقاضای تصادفی و زمان‌های فرآیندی قطعی است. آن‌ها الگوریتمی را برای ارزیابی دقیق عملکرد توسعه دادند.
گوناسکاران و همکاران (2004) اشاره کرده‌اند که اندازه‌گیری عملکرد و معیارهای وابسته به زنجیره‌ی‌تأمین در تحقیقات و کارهای عملی مورد توجه کافی قرار نگرفته است. آن‌ها چارچوبی را برای فهم بهتر اهمیت ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین و معیارهای آن توسعه دادند. آن‌ها با تنظیم یک پرسش‌نامه و ارسال آن به 150 شرکت بزرگ در صنایع مختلف و در کشور انگلستان معیارهای ارزیابی و اهمیت آن‌ها را مشخص کردند. معیارها در چهار دسته فرآیند‌های اصلی زنجیره‌ی‌تأمین به صورت: برنامه‌ریزی، منبع، تولید (ساخت/مونتاژ) و تحویل دسته‌بندی شده‌اند. آن‌ها پس از دریافت پرسش‌نامه‌ها و تعیین اهمیت هر شاخص آن‌ها را در سه دسته‌ی کلی مدیریتی استراتژیک، فنی و عملیاتی طبقه‌بندی کرده‌اند تا سطح مدیریتی مناسب برای داشتن اختیار و مسئول بودن در قبال هر معیار مشخص شود. سطح استراتژیک عملکرد مدیریت ارشد را نشان می‌دهد. سطح فنی با تخصیص منابع و اندازه‌گیری عملکرد در مقایسه با اهداف از پیش تعیین شده سروکار دارد. اندازه‌گیری عملکرد در این بخش بازخورد خوبی از تصمیمات مدیران سطح میانی را ارائه می‌دهد. اندازه‌گیری‌ها در سطح عملیاتی نیازمند داده‌های دقیق است و نتایج تصمیمات مدیران سطح پایین را نشان می‌دهد. نتایج کامل این تحقیق در پیوست (ب) ارائه شده است.
بیمن (1999) به این موضوع اشاره کرد که سیستم ارزیابی عملکرد که فقط یک معیار عملکرد را در نظر می‌گیرد عموما ناقص است زیرا برهم‌کنش بین اجزای مهم زنجیره‌ی‌تأمین و جنبه‌های مهم اهداف استراتژیک سازمانی را در نظر نمی‌گیرد. او عناصر کلیدی اهداف استراتژیک را به صورت منابع، خروجی و انعطاف‌پذیری شناسایی کرده و تاکید کرده است که یک سیستم اندازه‌گیری عملکرد باید شامل شاخص‌هایی از این سه دسته باشد. بیمن اشاره کرده است که هر کدام از این سه دسته شاخص‌ها، معیارهای اندازه‌گیری مهمی دارند و اندازه‌گیری هر کدام بر روی دیگری تاثیر گذار است. او تاکید کرده است که هر سیستم اندازه‌گیری عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین حداقل باید یک معیار از هر دسته (منابع، خروجی و انعطاف‌پذیری) را شامل شود و هر معیاری که انتخاب می‌شود باید با اهداف استراتژیک سازمانی هم‌راستا باشد.
هوآن و همکاران (2004) با ارائه مروری بر مدل SCOR به این موضوع اشاره کردند که تحقیقات در سطح زنجیره‌ی‌تأمین به سه دسته شامل: سطح عملیاتی، سطح طراحی و سطح استراتژیک دسته‌بندی می‌شوند. آن‌ها سپس با ارائه مدلی و با استفاده از تکنیک AHP به بررسی عملکرد اجزای زنجیره‌ی‌تأمین پرداختند.
چَن (2003) در تحقیق خود معیارهای ارزیابی زنجیره‌ی‌تأمین را به دو دسته اصلی کمی و کیفی تقسیم کرد. شاخص‌های کمی شامل هزینه و استفاده از منابع می‌باشد و شاخص‌های کیفی شامل کیفیت، انعطاف‌پذیری، دید، اعتماد و نوآوری است. وی سپس برای هر کدام از این هفت دسته شاخص، معیارهای اندازه‌گیری را بیان کرده و سپس با استفاده از تکنیک AHP تلاش کرده است که مهمترین شاخص‌ها را برای صنعت الکترونیک شناسایی کند. وی همچنین برای سایر صنایع هم پیشنهاداتی ارائه داد.
چَن و کی (2003) تلاش کردند که یک دید سیستماتیک را به‌کار گیرند و یک مدل کارا را برای اندازه‌گیری عملکرد کل زنجیره‌ی‌تأمین پیچیده ایجاد کنند. آن‌ها از تئوری مجموعه فازی برای برخورد با شرایط دنیای واقعی در فرآیندهای ارزیابی استفاده کرده‌اند.
وانگ و وانگ (2007) از یک مدل تحلیل پوششی داده‌های کلاسیک برای ارزیابی عملکرد 22 زنجیره‌ی‌تأمین استفاده کردند. در تحقیق آن‌ها از معیارهایی مانند سود، تحویل به موقع و هزینه استفاده شده است.
استمپ و همکاران (2010) با ارائه چارچوبی تلاش کردند مدل‌های ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین را تحلیل کنند. این تحلیل با مشخص کردن ویژگی‌های خاص و قابلیت‌های هر مدل در زمینه‌های مختلف صورت گرفته است. آن‌ها همچنین تلاش کرده‌اند مدل‌ها را به صورت تحلیلی به هفت لایه کوچکتر تقسیم کنند تا به مدیران کمک کند که مدل مناسب برای احتیاجات خود را به درستی انتخاب کنند.
کوملی و همکاران (2008) رویکردی را برای ارزیابی برنامه‌ریزی تولید در زنجیره‌های تأمین ارائه کرده‌اند. آن‌ها اشاره کردند که ارزیابی برنامه‌ریزی تولید معمولا بر پایه‌ی پارامترهای فیزیکی مانند سطح موجودی و ارضای تقاضا انجام می‌شود. آن‌ها افزودن ارزیابی مالی را به مدل‌های کلاسیک مفید دانستند. آن‌ها یک روش ABC را برای تخمین جریان نقدی برنامه‌ریزی تولید زنجیره‌ی‌تأمین اعمال کردند.
1.4.2 معیارهای ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین1.1.4.2 شاخص‌های ارزیابی چِنچِن (2003) در مطالعات خود شاخص‌های ارزیابی عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین را به تفصیل ارائه نمود. در این مطالعات با ارائه چارچوبی جدید شاخص‌ها به دو دسته کلی شاخص‌های کمی و شاخص‌های کیفی دسته بندی شده‌اند. شاخص‌های کمی شامل هزینه و استفاده از منابع هستند و شاخص‌های کیفی شامل کیفیت، انعطاف‌پذیری، دید، اعتماد و نوآوری. در ادامه شاخص‌های اندازه‌گیری هر کدام از معیارهای ذکر شده معین شده است که این شاخص‌ها در جدول(2-1) لیست شده‌اند.
تعاریف بعضی از شاخص‌های اشاره شده در جدول (2-1) به صورت زیر است:
هزینه توزیع
این هزینه شامل هزینه جابجایی و انتقال، هزینه ذخیره احتیاطی، هزینه زحمت کارگران بخش توزیع است.
هزینه تولید
این هزینه شامل هزینه کارکنان بخش تولید، هزینه تعمیرات و نگهداری و هزینه دوباره کاری است. همچنین مواد خریداری شده، هزینه تجهیزات و حاشیه سود تامین کننده در این بخش قرار می‌گیرند.
جدول 2 – 1 : دسته‌بندی شاخص‌های ارزیابی چِنسطح 1 سطح 2 شاخص‌های اندازه‌گیری
شاخص‌های کمی هزینه هزینه توزیع
هزینه تولید
هزینه موجودی
هزینه انبارداری
هزینه تشویقی و گمرکی
هزینه نامرئی
هزینه بالاسری
حساسیت به هزینه بلند مدت
استفاده از منابع استفاده از منابع نیروی کار، ماشین، ظرفیت و انرژی
شاخص‌های کیفی کیفیت نارضایتی مشتریان
زمان پاسخ‌دهی به مشتریان
زمان تدارک
تحویل به موقع
نرخ پر شدن سفارش
احتمال کمبود در موجودی
دقت
انعطاف‌پذیری انعطاف‌پذیری نیروی کار
انعطاف‌پذیری ماشین
انعطاف‌پذیری جابجایی مواد
انعطاف‌پذیری مسیر
انعطاف‌پذیری عملیات
انعطاف‌پذیری حجم
انعطاف‌پذیری مرکب
انعطاف‌پذیری تحویل
انعطاف‌پذیری اصلاح محصول
انعطاف‌پذیری محصول جدید
انعطاف‌پذیری توسعه
دید زمان
صحت
اعتماد سازگاری
نوآوری عرضه کردن محصولات جدید
استفاده جدید از تکنولوژی

هزینه موجودی
شامل هزینه محصولات در حین کار و محصولات تمام شده است.
هزینه انبارداری
این نوع هزینه معمولا به اشتباه با هزینه موجودی یکی در نظر گرفته می‌شود اما تفاوت آن‌ها در این است که هزینه انبارداری با تخصیص از یک زنجیره به زنجیره دیگر سروکار دارد و معمولا کالاها و محصولات تمام شده را در بر می‌گیرد.
نارضایتی مشتریان
یک معیار مستقیم کیفیت، سطح رضایت مشتریان است. این معیار می‌تواند با تعداد شکایت‌های ثبت شده‌ی مشتریان سنجیده شود. به هر حال، شکایت‌ها و یا یک پرسشنامه تحویلی به مشتریان فقط قسمتی از مشکل را نشان می‌دهد. مشکلات معمولا در دسته‌های مختلف گروه‌بندی نمی‌شوند و معمولا حل نشده باقی می‌مانند و یا به روش‌های غیر سیستماتیک حل می‌شوند. همچنین، تمامی مشتریان ناراضی وقت با ارزش خود را برای طرح شکایت صرف نمی‌کنند. آن‌ها ممکن است به راحتی تغییر موضع داده و سفارش خود را بدون توجه به تحویل خدمات ضعیف به یک تأمین‌کننده دیگر ارائه دهند. از این‌رو، شکایت‌ها ممکن است نتوانند شرایط واقعی کیفیت از نگاه مشتریان را نشان دهند.
زمان پاسخ‌دهی به مشتریان
عبارت از مدت زمانی است که بین یک سفارش و تحویل مربوط به آن وجود دارد. این مفهوم همچنین با عنوان زمان چرخه‌ی سفارش نیز شناخته می‌شود که شامل زمان واکنش، زمان تولید و زمان حمل‌و‌نقل است.
زمان تدارک: زمان لازم برای شروع تولید محصولات تا کامل شدن فرآیند تولید آن‌ها. زمان تدارک از زمان انتظار در صف، زمان فرآیند تولید، زمان دسته‌بندی، زمان جابجایی و زمان انتقال تشکیل شده است. این زمان از بسیاری از عوامل خارجی و محیطی مانند ظرفیت، بارگیری و زمان‌بندی تاثیر می‌پذیرد و تاثیر بزرگی بر روی کنترل و هزینه‌های سیستم‌های تولیدی بر جا می‌گذارد.
تحویل به موقع
این عامل عملکرد تحویل محصول را اندازه‌گیری می‌کند. تحویل به موقع را می‌توان به صورت درصدی از سفارشات که به موقع یا قبل از تاریخ مقرر تحویل می‌شوند، نشان داد.
نرخ پر شدن سفارش
نرخ پر شدن را می‌توان به صورت درصدی از سفارشات که می‌توانند به صورت فوری تأمین شوند تعریف کرد. وقتی مشتری سفارش می‌دهد (با این فرض که محصول سفارش داده شده در حال حاضر در حال تولید است) مقداری از موجودی در دسترس می‌تواند برای تأمین سریع سفارش مورد استفاده قرار گیرد. این موضوع می‌تواند زمان پاسخ‌دهی به مشتری را کاهش دهد و مشتری از این پاسخ‌دهی سریع راضی خواهد بود.
صحت
دقت و صحت محصولات تحویل شده هم یکی از معیارهای کیفیت است. ممکن است تحویل‌های نادرست و یا مهمتر، تحویل محصولاتی با مشخصات ساخته شده‌ی غلط وجود داشته باشد. صحت را می‌توان به صورت درصد تحویل کالاهای درست به ارباب رجوع اندازه گرفت.
انعطاف‌پذیری نیروی کار
انعطاف‌پذیری نیروی کار امروزه دارای اهمیت کمتری است به خصوص اگر منظور از نیروی کار تاکید روی کارکنان در حال آموزش باشد. اعتقاد بر این است که با تخصصی کردن مهارت‌های کارگران، عملکرد می‌تواند افزایش یابد. از این‌رو هر فرد نقش و وظیفه مخصوص به خودش را دارد. از کارگری که مهارتش در طراحی است نمی‌توان تقاضا کرد که محصول را هم شخصا خودش بسازد. امروزه بیشتر کارهای روتین با اتوماسیون صنعتی جایگزین شده است. فقط کارهایی که به طور مشخص به هوش انسانی نیاز دارند باید توسط افراد انجام شوند و این کارها را نمی‌توان به سادگی جایگزین کرد.
انعطاف‌پذیری ماشین
این مورد به خصوص در زمان‌بندی کارگاهی و شرایط محدودیت دو منبعی اهمیت دارد. برای یک ماشینی که می‌تواند تعداد مختلفی از قطعات را تولید کند، بهتر این است زمان راه‌اندازی را در هنگام تغییر ماشین یا عملیات کاهش داد. همچنین هزینه و ضایعات تولید شده در هنگام راه‌اندازی و تغییر ماشین نیز می‌توانند کاهش پیدا کنند. از این‌رو، تعداد و انواع عملیاتی که یک ماشین بدون ایجاد جریمه‌های زیاد و تغییر زیاد در خروجی‌های عملکرد می‌تواند انجام دهد، اهمیت دارد. این تعداد را می‌توان با جایگزینی ماشین سنتی با یک ماشین انعطاف‌پذیر تعیین کرد.
انعطاف‌پذیری جابجایی مواد
مواد باید سریعا، دقیقا و به اندازه درست به مراکز مختلف فرآیندها اختصاص داده شوند. کارخانه‌های بزرگ تعداد زیادی مراکز کاری دارند و ممکن است حجم‌های مختلفی از مواد اولیه یکسان در مراکز مختلف مورد نیاز باشد. از این‌رو، یک سیستم جابجایی مواد انعطاف‌پذیر باید به کار گرفته شود.
انعطاف‌پذیری مسیر
اگر مسیردهی فرآیند ثابت باشد، توقف‌های ناگهانی یا اضافه بار ماشین‌ها ممکن است عملکرد تولید را تحت تاثیر قرار دهد. در این ارتباط، لازم است که مسیرهای جایگزینی برای برخورد با عدم قطعیت‌ها وجود داشته باشد. مسیرهای جایگزین بیشتر، سیستم را پیچیده‌تر می‌کند. متعاقبا، زمان و هزینه‌ها افزایش خواهند یافت و کنترل‌های بیشتری برای اطمینان از یکنواختی و کیفیت محصول لازم است. سنجش کلی تعداد محصولاتی است که مسیرهای جایگزین دارند و پراکندگی بین مسیرهای استفاده شده بدون ایجاد هزینه‌های بالا در خروجی کارآیی.
انعطاف‌پذیری تحویل
تحویل به موقع مهم است. تحویل زودتر از موعد به طور قطع می‌تواند سطح رضایت مشتریان را بهبود بخشد. توانایی انتقال تاریخ‌های تحویل برنامه‌ریزی شده به جلو به طوری که بتوان سفارش‌های عجله‌ای و مخصوص را برآورده کرد، به عنوان انعطاف‌پذیری تحویل تعریف شده است. این مفهوم به صورت درصدی از زمان شناوری که از زمان‌های تحویلی کاهش پیدا کرده‌اند، تعریف می‌شوند.
انعطاف‌پذیری اصلاح محصول
یک مشتری ممکن است تقاضای بعضی تغییرات را روی محصولات موجود داشته باشد مانند یک ابعاد جدید بدون تغییر در عملکرد اصلی محصول. برای یک طراحی محصول بهبود یافته باید قابلیت اصلاح را در نظر گرفت. ارضای تقاضای مشتری برای داشتن یک سطح سرویس بالا مهم است بنابراین انعطاف‌پذیری اصلاح محصول هم مهم است. این شاخص به صورت تعداد و تنوع اصلاحاتی که می‌توان روی محصولات بدون افزایش هزینه انجام داد اندازه‌گیری می‌شود.
زمان: زمان مورد نیاز برای انتقال اطلاعات جدید در طول زنجیره‌ی‌تأمین است. البته فقط زمان لازم برای انتقال اطلاعات نیست بلکه زمان لازم از لحظه‌ای است که طراح طراحی را تغییر می‌دهد تا زمانی که محصول به روش جدید شروع به تولید می‌کند.
صحت
این شاخص تطبیق طراحی‌های جدید را نسبت به محصولات تولید شده اندازه‌گیری می‌کند. برای کمی‌سازی این شاخص می‌توان به سادگی درصد ضایعات محصولات تولید شده اشتباه را پس از اعمال شدن طراحی جدید اندازه گرفت.
عرضه کردن محصولات جدید
محصولات جدید برای تحریک کردن فروش یک شرکت خاص یا حتی کل بازار به طور پیوسته به بازار عرضه می‌شوند. برای شرکتی که به صورت دوره‌ای محصولات جدید را به بازار عرضه می‌کند، فارغ از این که محصول واکنش خوبی را از بازار دریافت کند یا خیر، درجه زیادی از ترقی وجود دارد. این موضوع به شرکت برای شناخت عمومی و تبلیغات کمک می‌کند. بنابراین می‌توان تعداد محصولات عرضه شده توسط یک شرکت خاص را در یک دوره مثلا سالیانه در نظر گرفت. این شاخص را می‌توان برای مقایسه دو زنجیره‌ی‌تأمین یا شرکت شناخته شده به کار برد.
استفاده جدید از تکنولوژی
جدا از طراحی محصولات جدید، بهبود در عملکرد محصول می‌تواند مرز رقابتی شرکت را بهبود بخشد. این موضوع شامل استفاده از تکنولوژی جدید و حتی یک روش جدید در مدیریت است. ممکن است برقرار کردن ارتباط بین عملکرد و نوآوری آسان نباشد. نوآوری فقط مربوط به محصولات فیزیکی نیست، روش‌های مدیریتی جدید یا استراتژی‌های جدید هم به عنوان نوآوری می‌توانند به بهبود عملکرد کمک کنند. اندازه‌گیری مستقیم تاثیر تکنولوژی جدید مشکل است، اما افزایش عملکرد را می‌توان مستقیما اندازه گرفت. تاثیر تکنولوژی درصد کاهش یافته در زمان مورد نیاز برای تولید محصول مشابه است.
2.1.4.2 شاخص‌های تحقیق گوناسکاران و همکارانگوناسکاران و همکاران (2004) شاخص‌های عملکرد زنجیره‌ی‌تأمین را در چهار دسته از فعالیت‌های (فرآیندها) زنجیره‌ی‌تأمین شامل (1) برنامه‌ریزی، (2) منبع، (3) ساخت/مونتاژ و (4) تحویل/مشتری بررسی کرده‌اند. در این تحقیق با ارسال 150 پرسش‌نامه به شرکت‌های مختلف و بررسی پاسخ‌های آن‌ها درجه اهمیت هر شاخص نیز محاسبه شده است. نتایج این تحقیق در جدول (2-2) ارائه شده است.
تعاریف برخی از شاخص‌های اشاره شده در جدول (2-2) به این صورت است:
زمان تدارک سفارش
زمان کل چرخه سفارش، زمان چرخه سفارش تا تحویل، که به صورت زمان بین دریافت سفارش مشتری تا تحویل کالاهای تمام شده به مشتری تعریف می‌شود. کاهش در زمان چرخه سفارش باعث کاهش در مدت زمان پاسخگویی زنجیره‌ی‌تأمین می‌شود که خود شاخص کارآییی مهمی است و منبع مزیت رقابتی است.
جدول 2 – 2 : دسته‌بندی شاخص‌های تحقیق گوناسکارانشاخص‌های مربوط به برنامه‌ریزی استراتژیک
سطح مشتریانی که ارزش محصول را درک کرده‌اند
واریانس در مقابل بودجه
زمان تدارک سفارش
هزینه پردازش اطلاعات سود خالص در مقابل نسبت بهره‌وری
زمان چرخه کل
زمان جریان نقدی کامل
سطح انرژی مصرفی
شاخص‌های مربوط به برنامه‌ریزی سفارشات
زمان جستجوی مشتریان
زمان چرخه توسعه محصول
دقت پیش‌بینی زمان چرخه فرآیند برنامه‌ریزی
روش‌های ورود سفارش
بهره‌وری نیروی انسانی
شاخص‌های مربوط به تأمین‌کنندگان
عملکرد تحویل تأمین‌کننده
زمان تدارک تأمین‌کننده در مقابل نرم صنعت
قیمت‌گذاری تأمین‌کننده در مقابل بازار عملکرد زمان چرخه سفارش خرید
عملکرد روش جریان نقدی
روش‌های ثبت کردن‌های تأمین‌کننده
شاخص‌های مربوط به تولید
درصد تولید محصولات معیوب
هزینه به ازای هر ساعت عملیات


بهره‌برداری از ظرفیت دامنه‌ی محصولات و خدمات
استفاده از مقدار سفارش اقتصادی
شاخص‌های مربوط به عملکرد تحویل
کیفیت کالاهای تحویلی
تحویل به موقع کالاها
انعطاف‌پذیری سیستم‌های تحویلی برای برآورده‌کردن نیازهای مشتریان
اثربخشی برنامه‌ی زمان‌بندی توزیع شرکت
اثربخشی روش‌های فاکتور تحویلی تعداد تحویل‌های بدون نقص فاکتوردار