—211

نتیجه گیری و پیشنهاد ها
مقدمه PAGEREF _Toc422607444 h 1235-1- مروری بر یافتته های تحقیق PAGEREF _Toc422607445 h 1235-2- محدودیت ها و موانع تحقیق PAGEREF _Toc422607446 h 1235-3- پاسخ به سؤالات تحقیق PAGEREF _Toc422607447 h 1245-4-پیشنهادات PAGEREF _Toc422607448 h 1265-5- نتیجه گیری PAGEREF _Toc422607449 h 127فهرست منابع PAGEREF _Toc422607450 h 139الف) منابع داخلی PAGEREF _Toc422607451 h 139ب) منابع خارجی PAGEREF _Toc422607452 h 141
فهرست جداول
عنوان صفحه
جدول 2-1-گرایشات مهم لجستیک در طول زمان .....................................................................................................18
جدول 2-2- کمبود پژوهش های گذشته.................................................................................................................. 95
جدول 4-1- واحدهای فرایندی وسرویسهای جانبی یوتیلیتی .................................................................................. 108
جدول 4-2- بخش های واحد فرآیند ..................................................................................................................... 108
جدول 4-3- واحد های فرایندی (اصلی و جانبی) پالایشگاه میعانات گازی............................................................ 111
جدول 4-4- در صد پیشرفت نواحی پالایشگاه خلیج فارس .................................................................................. 119
جدول 4-5- در صد پیشرفت فرآیندهای پالایشگاه خلیج فارس............................................................................ 120
فهرست نمودار ها
عنوان صفحه
نمودار 2-1، نمودار FAST در مدیرت هزینه............................................................................................................ 68
نمودار 4-1- نمودار FAST ساخت نواحی پالایشگاه ............................................................................................. 114
نمودار 4-2- نمودار FATS بخش های نواحی فرآیندی........................................................................................... 117
فهرست اشکال
عنوان صفحه
شکل 2-1- تاریخچه تغییر استاندارد سازی زنجیره تأمین........................................................................................ 14
شکل 2-2- ارتباط حوزه تدارک، تولید و توزیع در زنجیره تأمین .......................................................................... 16
شکل 2-3- تفاوت چارچوب لجستیک یکپارچه و قدیمی ..................................................................................... 19
شکل 2-4-ابعاد راهبردی ارزش............................................................................................................................ 33
شکل 2-5: شمای کلی مطالعه ارزش..................................................................................................................... 34
شکل 2-6: مراحل مطالعه ارزش ........................................................................................................................... 35
شکل 2-7- پتانسیل های موجود جهت بهبود با توجه به پیشرفت پروژه................................................................. 42
شکل 2-8- زنجیره ارزش پورتر ........................................................................................................................... 44
شکل 2-9 جانمایی نمودارآرگوس یا FAST ...................................................................................................... 46
شکل 2-10 مدل سلسل مراتبی کارکرد.................................................................................................................. 49
شکل 2-11- نمونه ساختار کلی FAST تکنیکی ................................................................................................. 51
شکل 2-12-تفاوت قیمت گذاری از دیدگاه سنتی و نوین ..................................................................................... 70
شکل 2-13- فرآیند تحویل کالا............................................................................................................................. 76
شکل 2-14- فرآیند ناب سازی ............................................................................................................................. 78
شکل 4-1- نحوه استقرار ناحیه ها ........................................................................................................................ 107
شکل 4-2-وضعیت واحد های پالایشگاه در ترین یک پس از راه اندازی ............................................................. 122
فهرست نقشه ها
عنوان صفحه
نقشه کلی واحد تقطیر CDU..................................................................................................................................... 131
نقشه کلی واحد مراکس LMU ................................................................................................................................ 132
نقشه کلی واحد بازیافت گازهای مایع LRU............................................................................................................. 133
نقشه کلی واحدتصفیه نفت سفید KHU.................................................................................................................... 134
نقشه کلی واحد تصفیه نفت ها NHT ...................................................................................................................... 135
نقشه کلی واحد کاتالیسی پیوسته CCR..................................................................................................................... 136
نقشه کلی واحد ایزومراسیون ISU............................................................................................................................ 137
چکیده
امروزه توجه به موضوع زنجیره تأمین و مدیریت آن، در عصر جهانی از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است و اغلب شرکت ها با توجه به رقابت سنگینی که میان آنها وجود دارد دریافتند بخش خرید آنها می تواند در بازدهی و افزایش کارایی شرکتشان اثر بخشی موثری داشته باشد. اگرچه تاکنون روش های بسیاری در زمینه بهره وری زنجیره تأمین مطرح شده است اما هیچکدام منجر به خلق ارزش در زنجیره تأمین نشده است و بسیاری از پروژه ها پس از پایان به ارزش از پیش تعیین شده دست نیافته اند بنابراین شرکت ها می بایست برای رسیدن به بهره وری مناسب در زنجیره تأمین خود به خلق ارزش در زنجیره تأمین بپردازند؛ بنابراین یکی از جدید ترین و مهمترین این روش ها استفاده از تکنیک FAST یا همان تحلیل کارکرد که به عنوان قلب مهندسی ارزش معرفی می گردد زیرا که این روش می تواند خلأ موجود در سایر روش ها را تحت پوشش دهد و منجر به خلق ارزش شود؛ بنابراین برای اثبات این موضوع به یک تحقیق کاربردی و مطالعه موردی در زمینه پروژه ساخت پالایشگاه میعانات گازی ستاره خلیج فارس پرداخته ایم و در بررسی این پالایشگاه خواهیم دید که با حذف کارکرد های غیر ارزش آفرین و اولویت بندی زنجیره تأمین که از طریق نمودار FAST می توان با کاهش هزینه ها و زمان ساخت به خلق ارزش در زنجیره تأمین دست یافت.
کلید واژه: زنجیره تأمین، خلق ارزش، تکنیک FAST، پالایشگاه میعانات گازی ستاره خلیج فارس
فصل اول
کلیات تحقیق
مقدمه:در رقابت‌های جهانی در عصر حاضر، باید محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشتری، در دسترس وی قرار داد. خواست مشتری بر کیفیت بالا و خدمت رسانی سریع، موجب افزایش فشارهایی در زنجیره تأمین شده است که قبلاً وجود نداشته است، در نتیجه شرکت‌ها بیش از این نمی ‌توانند به تنهایی از عهده تمامی کارها برآیند. در بازار رقابتی موجود، بنگاه‌های اقتصادی و تولیدی علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلی، خود را به مدیریت و نظارت بر منابع و ارکان مرتبط خارج از سازمان نیازمند یافته‌اند. علت این امر در واقع دستیابی به مزیت یا مزایای رقابتی با هدف کسب سهم بیشتری از بازار است. بر این اساس، فعالیت‌های نظیر برنامه ریزی عرضه و تقاضا، تهیه مواد، تولید و برنامه ریزی محصول، خدمت نگهداری کالا، کنترل موجودی، توزیع، تحویل و خدمت به مشتری که قبلاً همگی در سطح شرکت انجام می شده به سطح زنجیره تأمین انتقال پیدا کرده است. مسئله کلیدی در یک زنجیره تأمین، مدیریت و کنترل مناسب تمامی این فعالیت ‌ها است.
مدیریت زنجیره تأمین (SCM) پدیده‌ای است که این کار را به طریقی انجام می ‌دهد که مشتریان بتوانند خدمت قابل اطمینان و سریع را با محصولات با کیفیت در حداقل هزینه دریافت کنند.
در حالت کلی زنجیره تأمین از دو یا چند سازمان تشکیل مى‌شود که رسماً از یکدیگر جدا هستند و به وسیله جریان‌های مواد، اطلاعات و جریان‌هاى مالی به یکدیگر مربوط می ‌شوند. این سازمان‌ها می توانند بنگاه‌هایی باشند که مواد اولیه، قطعات، محصول نهایی و یا خدماتی چون توزیع، انبارش، عمده فروشی و خرده فروشی تولیدمی ‌کنند. حتی خود مصرف کننده نهایی را نیز می ‌توان یکی از این سازمان‌ها در نظر گرفت.
برای رسیدن به اهداف زنجیره‌ی تأمین، سازمان ها و شرکت ها باید در زنجیره‌ی تأمین خود به خلق ارزش بپردازند؛ زیرا ارزش از دید مشتری دارای مفاهیم گسترده ای است که ممکن است در هر محصول متفاوت باشد. یکی از راه های خلق ارزش که تقریباً در همه ی محصولات و خدمات مشترک است کاهش قیمت مصرف کننده است. در این پروژه هدف این بوده که راه های خلق ارزش برای مشتری شناسایی شود و سپس به بیان راهکار های خلق ارزش مخصوصاً کاهش هزینه در زنجیره‌ی تأمین پرداخته شود.

دانلود پایان نامه ارشد- مقاله تحقیق

 برای دانلود فایل کامل به سایت منبع مراجعه کنید  : homatez.com

یا برای دیدن قسمت های دیگر این موضوع در سایت ما کلمه کلیدی را وارد کنید :

 

این فصل تحقیق مروری بر کلیات تحقیق است. در این فصل، در ابتدا موضوع به تفصیل مورد بررسی قرار گرفته و لزوم پرداختن به این موضوع شرح داده شده است و در ادامه به ضرورت انجام تحقیق و اهداف و سؤالات تحقیق اشاره شده و در انتها به مواردی همچون قلمرو تحقیق و تعاریف متغیرهای اشاره شده است، همچنین در هر جا که نیاز بوده، مناسب با موضوع، تجربیات شرکت های مختلف و دلایل موفقیت آن ها مورد بررسی قرار گرفتند.
بیان مسئلهامروزه شرکت‌ها دریافته‌اند که بخش خرید آنها می تواند به طور فزاینده ای در افزایش کارایی و اثربخشی آنها مؤثر باشد و به همین دلیل شیوه های خریدشان را تغییر داده و سعی کرده اند تا برای کالاهای خود شیوه خرید مناسب را بیابند، به طوری که بخش خرید بتواند به عنوان جزئی از شرکت، اهداف استراتژیک خرید شرکت را برآورده سازد.
تاکنون تعاریف گوناگونی از زنجیره‌ی تأمین و بهره وری آن ارائه شده است. زنجیره تأمین شامل سازمان ها و فرآیند هایی می شود که کالاها، اطلاعات و خدمات ایجاد شده را ایجاد کرده و به مصرف کنندگان تحویل می دهند. خرید، جریان وجوه، باربری مواد، برنامه ریزی و کنترل تولید، کنترل موجودی و لجستیکی و توزیع و تحویل نیز درون این زنجیره جای خواهند گرفت. به عبارت دیگر، مدیریت زنجیره‌ی تأمین، مدیریت تمام فعالیت های مورد نیاز برای ارائه یک محصول به مشتری نهایی (زنجیره‌ی تأمین) است.
در زنجیره‌ی تأمین، مدیریت اطلاعات در بخش های گوناگونی تأثیر گذار خواهد بود که برخی از آن ها عبارتند از (زنجیرانی،1382):
مدیریت لجستیک
تبادل و پردازش داده ها میان شرکا
جمع آوری و پردازش اطلاعات برای تحلیل فرآیند منبع یابی و ارزیابی، انتخاب و توسعه تأمین کنندگان
جمع آوری و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا و ... برای پیش بینی روند بازار و شرایط آینده عرضه و تقاضا
ایجاد و بهبود روابط بین شرکا (ابراهیمی و همکاران، 1388)
با توجه به شرایط کنونی که بین تولید کنندگان رقابت سنگینی وجود دارد، عدم هماهنگی بین فعالیت های شرکای تجاری به عنوان یکی دیگر از مسائلی که اداره ی زنجیره‌ی تأمین را با مشکل مواجه می سازد، شناخته می شود. این نوع مشکلات هنگامی اتفاق می افتد که یک بخش سازمان با دیگر بخش ها ارتباط خوبی نداشته باشد و یا اینکه اولویت بندی در اجرای زنجیره تأمین جهت بهبود آن انجام نشده باشد.
بنابراین عدم استفاده مناسب و عدم تلفیق تکنیک ها در زنجیره تأمین شرکت ها موجب می گردد در زنجیره تأمین، بهره وری و کاربرد ارزشمندی مشاهده نگردد و نتوان مدیریت جامعی بر روی زنجیره تأمین داشت، تاکنون مدل های متفاوتی جهت حل مسئله مدیریت زنجیره تأمین و خلق ارزش ارائه شده است که در زیر یک دسته بندی جامع از این مدل ها بیان شده است:
روش های مبتنی بر برنامه ریزی ریاضی (زنجیرانی،1382)
روشهای تحلیل تصمیم، نظیر تصمیم گیری چند معیاره (AHP- ANP-TOPSIS ...) (لعیا الفت و هکاران، 1390)
استفاده از مهندسی ارزش و تئوری فازی (بیات، 1388)
تکنیک های بهینه سازی
اما با توجه به بکارگیری روش های فوق تاکنون بهره وری ارزشمندی در خصوص خلق ارزش در زنجیره تأمین مشاهده نشده است مهندسی ارزش با تکیه بر آنالیز ارزش شکل گرفته است و فرآیندی است که طی آن تیم طراحی که در زمینه آنالیز ارزش آموزش دیده است سعی در به کار گیری آن در محصول جدید دارد. فرآیند مهندسی ارزش از پنچ فاز تشکیل شده است. (ایر اس، 1383)
1 - فاز اولیه آماده سازی
2- فاز اطلاعات
3-فاز خلاقیت
4-ارزشیابی فاز
5-فاز اجرا
که با به کارگیری هر یک از این مراحل، تکنیک FAST می تواند نسبت به سایر روش های به کار گرفته شده راه گشا شود. چرا که برخی تلاش ها و صرف منابع منجر به تأمین نیاز واقعی مشتریان نمی شود و این بدان معنی است که وقتی محصول یا خدمت در اختیار مشتری قرار می گیرد با نیاز های او منطبق نیست
با توجه به اینکه تولید کننده موفق کسی است که به نیاز مشتریان، با کیفیت و هزینه مناسب به عرضه تولید و یا ارائه خدمت بپردازد. مهندسی ارزش می تواند از طریق شناخت نیاز ها و خواسته های مشتریان این موفقیت را فراهم سازد. می توان گفت ارزش، کمترین هزینه برای این که عملکرد ها و یا خدمات لازم را در زمان و مکان مطلوب و با کیفیت و قابلیت اطمینان مناسب انجام داد می باشد. نسبت بها به هزینه به عنوان شاخص ارزش تعریف می شود (بیرقی، 1389).
بنابراین برای رسیدن به هدف ارزش آفرینی در زنجیره‌ی تأمین، سازمان ها و شرکت ها باید در زنجیره‌ی تأمین خود به تهیه مدل FAST (تکنیک) بپردازند، تحلیل و کارکرد نمودار FAST به‌عنوان قلب مهندسی ارزش تعریف می گردد و انجام کامل آن نقش تعیین کننده ای در شناسایی کشتزارهای خلاقیت و تحلیل هزینه های ناشی از تغییرات بکارگیری ایده ای جدید خواهد داشت.
در این پروژه هدف این است که به کمک نمودار FAST بالاترین مرتبه کارکرد اندازه گیری و کنترل هوشمند مدیریت درآمد و پایین ترین مرتبه هزینه برای مشتری شناسایی شود و سپس با بیان مدل FAST، افزایش ارزش حاصل در زنجیره‌ی تأمین برنامه ریزی می شود؛ که به عنوان نمونه به طور ویژه به بررسی مطالعه موردی در رابطه با برنامه ریزی طراحی، ساخت و برنامه ریزی سفارشات مواد در راستای ساخت پالایشگاه میعانات گازی خلیج فارس با هدف کاهش هزینه های سفارش دهی و کاهش زمان ساخت با توجه به شرایط در حال رخداد و سایر عوامل در خصوص تأخیر و عدم ارزش مناسب با توجه به تأخیر در بهره برداری از این پالایشگاه می پردازیم این مطالعه موردی یکی از روش های تحقیق کیفی است و با توجه به اینکه یکی از ویژگی های عمده تحقیق کیفی، تمرکز آن بر مطالعه عمیق نمونه‌ی معانی از یک پدیده (که به آن مورد می گویند) است. تحقیق کیفی با داده هایی سروکار دارد که واقعیت های مورد مطالعه را به صورت کلامی تصویری، یا امثال آن (نه کمی و عددی) نمایان کرده و مورد تحلیل قرار می دهد و با بررسی این مطالعه موردی می توان به سؤالاتی مانند اینکه چرا در برخی پروژه ها پس از پایان کار متوجه می شویم فعالیت های غیر ارزش آفرینی انجام شده است که قابل پیشگیری بوده و یا اینکه آیا می شود با تکنیک FAST خلأ های موجود در سایر تکنیک های استفاده شده در زنجیره تأمین را پوشش داد؟ که منجر به خلق ارزش شود را عنوان کرد.
1-2- ضرورت انجام تحقیقشرایط فعلی که بین تولید کنندگان وجود دارد با توجه به رقابت سنگین که بر آنها حاکم است و محدودیت منابع از یک طرف و از طرف دیگر توسعه سریع فناوری و تغییرات شدید سازمانی باعث عدم هماهنگی بین فعالیت های شرکای تجاری می شود که این خود مسئله ای است که اداره ی زنجیره‌ی تأمین را با مشکل مواجه می سازد و مشکلات اینچنینی هنگامی اتفاق می افتد که یک بخش سازمان با دیگر بخش ها از ارتباط مناسبی برخوردار نباشد.
بنابراین عدم استفاده مناسب و عدم تلفیق تکنیک ها در زنجیره تأمین شرکت ها موجب می گردد در زنجیره تأمین، بهره وری و کاربرد ارزشمندی مشاهده نگردد و نتوان مدیریت جامعی بر روی زنجیره تأمین داشت که ما را بر این داشته است با انتخاب استراتژی زنجیره‌ی تأمین و خلق ارزش با استفاده از تکنیک FAST که دومین فاز 6 فاز مهندسی ارزش با عنوان تحلیل کارکرد و تلفیق این دو مقوله که کمتر مورد توجه واقع شده است به بررسی زنجیره تأمین و ارزش آفرینی بپردازیم
با توجه به اینکه تولید کننده موفق کسی است که به نیاز مشتریان و با کیفیت و هزینه مناسب به عرضه تولید و یا ارائه خدمت بپردازد. مهندسی ارزش می تواند از طریق شناخت نیاز ها و خواسته های مشتریان این موفقیت را فراهم سازد. می توان گفت ارزش، کمترین هزینه برای این که عملکرد ها و یا خدمات لازم را در زمان و مکان مطلوب و با کیفیت و قابلیت اطمینان مناسب انجام داد می باشد.
بنابراین برای رسیدن به هدف ارزش آفرینی در زنجیره‌ی تأمین، سازمان ها و شرکت ها باید در زنجیره‌ی تأمین خود به تهیه مدل FAST بپردازند تا با استفاده از این تکنیک بتوانند پاسخگوی نیازهای روز افزون سازمان ها در انتخاب پروژه های تحقیق و توسعه با توجه به محدودیت ها و عدم قطعیت بالای این گونه پروژه ها باشند و با افزایش اثربخشی و کارایی زنجیره تأمین در پروژه ها با مدیریت صحیح منابع و کاهش هزینه ها بتوانند هم‌راستا با مأموریت و اهداف سازمان ها عمل کنند و با استفاده از یک الگوی مناسب به حل مسائل مرتبط بپردازند.
1-3- اهداف تحقیقهدف اساسی از انجام این تحقیق، پاسخگویی به نیازهای روز افزون سازمان ها در انتخاب پروژه های تحقیق و توسعه با توجه به محدودیت ها و عدم قطعیت بالای این گونه پروژه ها و همچنین مدیریت صحیح منابع و کاهش هزینه ها است که همراه با ارائه یک الگوی مناسب جهت حل مسائل مرتبط با اجرا و ارزیابی صحیح عملکرد مدیریت زنجیره تأمین و بحث ارزش آفرینی است.
1-4- سؤالات تحقیقبا توجه به اهداف بیان شده برای این تحقیق می توان سؤالات زیر را بیان نمود:
آیا می شود با استفاده تکنیک FAST خلأ های موجود در سایر تکنیک های استفاده شده در زنجیره تأمین را پوشش داد؟ و منجر به خلق ارزش شد
آیا می توان ارزش حاصله در زنجیره تأمین را با استفاده از تکنیک FAST افزایش داد؟
آیا پروژه های موجود در یک سازمان تحقیق و توسعه، با اهداف و مأموریت سازمان هم راستا هستند؟
چرا در برخی پروژه ها پس از پایان کار متوجه می شویم فعالیت های غیر ارزش آفرینی انجام شده است که قابل پیشگیری بوده؟
آیا می توان با استفاده از خلق ارزش یک مدیریت جامع بر روی مدیریت زنجیره تأمین داشت؟
1-5- مروری بر تحقیقهدف از این تحقیق خلق ارزش در زنجیره تأمین در پالایشگاه میعانات گازی ستاره خلیج فارس با استفاده از مدل FAST بوده است. کل این نتیجه در پنج فصل ارائه شده است. در فصل اول به مسئله تحقیق و ضرورت انجام آن و همچنین فرضیات، اهداف و سؤال‌های تحقیق و قلمرو تحقیق از مهمترین مواردی بوده اند که به آنها پرداخته شده است. فصل دوم را می توان به سه بخش تقسیم نمود: مفاهیم مربوط به زنجیره تأمین، مفاهیم مربوط به مهندسی ارزش و پیشینه تحقیقات انجام شده در زمینه مدیریت زنجیره تأمین، مهندسی ارزش و نمودار FAST در بخش اول و دوم این فصل موضوع مورد بررسی تعریف شده است و ضمن اشاره به نظریات ارائه شده درباره آن، مفاهیم مرتبط با آن نیز به تفصیل مورد بررسی قرار گرفته است در بخش انتهایی این فصل مدل FAST به عنوان روش مورد استفاده این تحقیق بیان شده است. فصل سوم این تحقیق به روش انجام شده این تحقیق پرداخته است.
فصل چهارم تحقیق به تجزیه و تحلیل یافته ها اختصاص دارد. در این فصل با هدف خلق ارزش در زنجیره تأمین که در این صنعت و پالایشگاه در حال ساخت اهمیت داشته است و به تفصیل به بررسی خلق ارزش در زنجیره تأمین با هدف کاهش هزینه و زمان ساخت پرداخته ایم و نتایج بررسی را در فصل چهارم ارائه نموده ایم. در فصل پنجم نیز به نتایج تحقیق به همراه پیشنهاداتی کاربردی و پیشنهاداتی برای تحقیق های آتی اشاره شده است.
1-6- تعاریف واژه های تحقیقزنجیره تأمین
زنجیره تأمین شامل سازمان ها و فرآیند هایی می شود که کالاها، اطلاعات و خدمات ایجاد شده را ایجاد کرده و به مصرف کنندگان تحویل می دهند (زنجیرانی فراهانی، 1389).
مدیریت زنجیره تأمین (SCM):
عبارت است از فرایند برنامه ریزی، اجرا و کنترل عملیات مرتبط با زنجیره تأمین، مدیریت زنجیره تأمین در برگیرنده تمامی جابه جایی ها و ذخیره مواد اولیه، موجودی در حین کار و محصول تمام شده از نقطه شروع اولیه تا پایان نقطه مصرف است.
مهندسی ارزش:
مهندسی ارزش با تکیه بر آنالیز ارزش شکل گرفته است. مهندسی ارزش فرآیندی است که طی آن تیم طراحی که در زمینه آنالیز ارزش آموزش دیده است سعی در به کار گیری آن در محصول جدید دارد (پورنژدیو همکاران، 1389).
مدل FAST:
نموداری با عنوان تحلیل کارکرد (FAST) استخراج و کارکردهای پر هزینه، پر ریسک و پر فرصت پروژه است که به عنوان دومین فاز شش فاز مطالعه مهندسی ارزش به شمار می رود (بیرقی، 1389).
پالایشگاه میعانات گازی ستاره خلیج فارس:
این پالایشگاه به عنوان نخستین پالایشگاه طراحی شده بر اساس خوراک میعانات گازی با ظرفیت ۳۶۰ هزار بشکه در روز شامل واحدهای تقطیر، تصفیه گاز مایع، تبدیل کاتالیستی، تصفیه نفتا، ایزومریزاسیون، تصفیه نفت سفید و نفت گاز با هدف تولید بنزین، گازوئیل، گاز مایع و سوخت جت در کنار پالایشگاه فعلی بندرعباس در حال ساخت است و شرکت نفت ستاره خلیج فارس در سال 1385 با هدف طراحی، مدیریت، تأمین منابع مالی، احداث، بهره‌برداری و نگهداری از پالایشگاه میعانات گازی تأسیس و در حال اجرای این پروژه است.
1-7- محدودیت های تحقیقموضوع تحقیق در پالایشگاه میعانات گازی ستاره خلیج فارس انجام شده و نتایج به دست آمده همگی مربوط به این پالایشگاه می باشند.
فرض شده است متغیر ثابت این پژوهش، زنجیره تأمین و متغیرهای وابسته چون مهندسی ارزش، تکنیک FAST  است که دسته بندی و تجزیه و تحلیل خواهند شد.
1-8- روش انجام تحقیقدر این تحقیق، ابتدا با مفهوم زنجیره‌ی تأمین به صورت جامع آشنا شده و هدف از زنجیره تأمین مورد بررسی قرار می گیرد. سپس به بررسی و جمع آوری اطلاعات جهت آشنایی با ارزیابی عملکرد مدیریت زنجیره‌ی تأمین، ضرورت تعریف و اجرای آنها در سازمان‌های تحقیق و توسعه می پردازیم. پس از آشنایی با مدیریت زنجیره‌ی تأمین، به بررسی و شناسایی معیارهای استاندارد جهت تعریف و ارائه زنجیره‌ی تأمین مذکور پرداخته و با استفاده از جلسات کارشناسی با افراد خبره در این زمینه، معیارهای مناسب و مرتبط، مشخص می گردد. پس از اینکه معیارهای مناسب جهت تعریف زنجیره‌ی تأمین مشخص گردید، با استفاده از تکنیک های مهندسی ارزش و بحث لجستیک، به تجزیه و تحلیل و رتبه بندی معیار های انتخاب در زنجیره‌ی تأمین پرداخته. با توجه به مطالب مطرح شده در قسمت بیان مسئله، از مدل FAST در انتخاب زنجیره‌ی تأمین برای افزایش بهره وری به مطالعه موردی در راستای ساخت پالایشگاه میعانات گازی ستاره خلیج فارس با هدف کاهش هزینه های سفارش دهی و کاهش زمان ساخت می پردازیم بدلیل اینکه مطالعه موردی یکی از روش های تحقیق کیفی است و با توجه به اینکه یکی از ویژگی های عمده تحقیق کیفی، تمرکز آن بر مطالعه عمیق نمونه‌ی معانی از یک پدیده (که به آن مورد می گویند) است (نصر و همکاران، 1383). تحقیق کیفی را به این دلیل که با داده هایی سروکار دارد که واقعیت های مورد مطالعه را به صورت کلامی تصویری، یا امثال آن (نه کمی و عددی) نمایان کرده و مورد تحلیل قرار می دهد را انتخاب نموده ایم (بازرگان، 1387).
فصل دوم
مبانی نظری و پیشینه تحقیق
مقدمه:در دهه 60 و 70 میلادی، سازمان ها جهت افزایش توان رقابتی خود تلاش می کردند تا با استاندارد سازی و بهبود فرآیند داخلی خود محصولی با کیفیت بهتر و هزینه کمتر تولید کنند. در آن زمان تفکر غالب این بود که مهندسی و طراحی قوی و نیز عملیات تولید منسجم را هماهنگ، پیش نیاز دست یابی به خواسته های بازار و در نتیجه کسب سهم بازار بیشتر می شود. لذا سازمان ها تمام تلاش خود را برافزایش کارایی معطوف می کردند (میان آبادی، 1389).
در دهه ی 80 میلادی با افزایش تنوع در الگوهای مورد انتظار مشتریان، سازمان ها به طور گسترده به افزایش انعطاف پذیرش در خطوط تولید و توسعه محصولات جدید برای ارضای نیاز های مشتریان علاقه مند شدند. در دهه ی 90 میلادی، به همراه بهبود در فرآیند های تولید و به کارگیری الگوهای مهندسی مجدد، مدیران بسیاری از صنایع دریافتند که برای ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرآیندهای داخلی و انعطاف پذیری در توانایی شرکت کافی نیست، بلکه تأمین کنندگان قطعات و مواد باید موادی با بهترین کیفیت و کمترین هزینه تولید کنند و توزیع کنندگان محصولات نیز باید ارتباط نزدیکی با سیاست های توسعه بازار تولید کننده داشته باشند که در شکل 2-1 به شکل ساده ای به نمایش تغییر نگرش ها در دهه های 70 تا 90 پرداخته ایم. با چنین نگرشی، رویکرد های زنجیره تأمین و مدیریت آن پا به عرصه وجود نهاد. از طرف دیگر با توسعه سریع فناوری اطلاعات در سال های اخیر و کاربرد وسیع آن در مدیریت زنجیره تأمین، بسیاری از فعالیت های اساسی مدیریت زنجیره با روش های جدید در حال انجام است (سالاری، 1390).
left114301960
1970
1980
1990
کارایی
مدیریت زنجیره تامین
انعطاف پذیری
001960
1970
1980
1990
کارایی
مدیریت زنجیره تامین
انعطاف پذیری

شکل 2-1- تاریخچه تغییر استاندارد سازی زنجیره تأمین
2-1-مفاهیم و ادبیات زنجیره تأمین2-1-1- زنجیره‌ی تأمین تاکنون تعاریف بسیار زیادی از زنجیره‌ی تأمین بیان شده است. برخی زنجیره‌ی تأمین را شامل تمام فعالیت های مورد نیاز برای ارائه یک محصول به مشتری نهایی می‌دانند و مدیریت زنجیره‌ی تأمین، مدیریت تمام فعالیت های مورد نیاز برای ارائه یک محصول به مشتری نهایی (زنجیره‌ی تأمین) می نامند.
طبق تعریف دیگر، زنجیره‌ی تأمین در روابط میان خریدار و فروشنده محدود می شود، چنین نگرشی تنها بر عملیات خرید رده اول در یک سازمان تمرکز دارد (کاردر لاله، 1389). گروهی دیگر از محققین و نویسندگان زنجیره‌ی تأمین را شامل تمام سرچشمه های تأمین برای سازمان می دانند. با این تعریف که زنجیره‌ی تأمین شامل تمام تأمین کنندگان رده ی اول، دوم، سوم و... خواهد بود؛ بنابراین چنین نگرشی نسبت به زنجیره‌ی تأمین، تنها به تحلیل شبکه خواهد پرداخت. تعریف دیگر آن، نگرش زنجیره‌ی ارزش پورتر است که درآن زنجیره‌ی تأمین شامل تمام فعالیت های مورد نیاز برای ارائه یک محصول یا خدمت به مشتری نهایی است (نقشینه و همکاران، 1388). با این نگرش به زنجیره‌ی تأمین، توابع ساخت و توزیع به عنوان بخشی از جریان کالا و خدمات به زنجیره اضافه می شوند؛ بنابراین با این نگرش، زنجیره‌ی تأمین شامل سه حوزه تدارک، تولید و توزیع است. شکل 2-2 به حوزه های تدارکات، تولید و توزیع و ارتباطات میان آن ها پرداخته است (غضنفری و همکاران، 1380). تأمین کنندگان یکی از عوامل تأثیر گذار بر سازمان می باشند یکی از راه های تولید محصول با قیمت تمام شده ی کمتر و هزینه ی کمتر، استفاده از تأمین کنندگان مواد اولیه و قطعات مورد نیاز ارزانتر می باشد از سوی دیگر کیفیت محصول با کیفیت مواد اولیه پیوندی نا گسستنی دارد بنابراین نقش تأمین کنندگان در کیفیت محصول قابل توجه و تامل است بنابراین می توان گفت بدون دریافت به موقع مواد اولیه و قطعات نمی توان محصول را به موقع تحویل مشتری داد تأمین کنندگان را می توان به تأمین کنندگان رده دوم که مواد خام را در اختیار تأمین کنندگان رده اول که پس از تغییرات در مواد خام اولیه، در اختیار بخش مونتاژ یا تولید قرار می گیرد، تقسیم بندی کرد.
center142240000
شکل 2-2- ارتباط حوزه تدارک، تولید و توزیع در زنجیره تأمین
با توجه به موارد مطرح شده، زنجیره‌ی تأمین تمامی فعالیت های مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله ماده خام (استخراج) تا تحویل به مصرف کننده نهایی و نیز جریان های اطلاعاتی مرتبط با آن ها را در برمی‌گیرد. در جریان کالا دو جریان دیگر که یکی جریان اطلاعات و دیگری جریان منابع مالی و اعتبارات است نیز حضور دارند. بنابراین برای بررسی یک سازمان باید هر دو شبکه تأمین کنندگان و کانال های توزیع در نظر گرفته شوند. این تعریف؛ مدیریت سیستم های اطلاعات، منبع یابی، تدارکات و زمان بندی تولید، پردازش سفارشات، مدیریت موجودی، انبارداری و خدمت به مشتری را در برمی‌گیرد.
با توجه به مطالب بیان شده تاکنون، مدیریت زنجیره‌ی تأمین عبارت است از فرایند یکپارچه سازی فعالیت های زنجیره‌ی تأمین و نیز جریان های اطلاعاتی مرتبط با آن ها از طریق بهبود و هماهنگ سازی فعالیت ها در زنجیره‌ی تأمین، تولید و عرضه محصول یا خدمات. مدیریت زنجیره تأمین نوین، نه تنها به بررسی راه های ترویج کاهش هزینه در سراسر کانال عرضه کالا و خدمات می پردازد، بلکه باید بین تقاضای روز افزون مشتریان برای ارائه خدمات به موقع و کارآمد موازنه ایجاد کرده و از تحولات سریعی که در عرصه فناوری صورت می گیرد نیز غافل نباشد (غفاری، 1386)؛ بنابراین، مدیریت کارآمد زنجیره‌ی تأمین به یک شرکت این امکان را می دهد تا تولید و انتقال محصولات در کانال تولید و توزیع را، از تأمین مواد اولیه یا قطعات گرفته تا قرار دادن محصول تمام شده در دستان مشتری، هماهنگ می سازد و از وقت و منابع به کار گرفته شده بهترین استفاده ممکن را ببرند.
قبل از معرفی انواع زنجیره های تأمین و شبکه های تأمین، به دلیل اینکه عموماً در مورد ارتباط لجستیک و زنجیره‌ی تأمین صحبت های بسیاری وجود دارد، جا دارد به بحث لجستیک و تعریف آن نیز پرداخته شود.
2-1-2- لجستیک و مدیریت لجستیک لجستیک واژه ای است که از تاریخ طولانی برخوردار است و به علت وجود تعاریف بسیار در این زمینه شاید نتوان، جمع بندی کلی بر روی این واژه صورت داد. اغلب این تعاریف از طرف افرادی بوده است که به صورت تجربی و ملموس با این موضوع دست و پنجه نرم کرده اند. یکی از این تعاریف است که آن را 7R می نامند و به صورت زیر تعریف می شود (عیسایی، 1390):
"انجام فعالیت هایی به منظور تضمین نمودن تأمین بودن محصول صحیح، در مقدار درست، در زمان درست و در شرایط درست و در مکان درست برای مشتری درست و در هزینه ی مناسب".
عبارت "تأمین بودن" در عبارت بالا تأکید بیش از حد لجستیک، به موضوع موجود بودن کالا است که به عنوان هسته ی اصلی پیدایش رسالت لجستیک محسوب می شود. نکته ی جالب توجه این است که اگر لیستی از مفاهیم وابسته به لجستیک تهیه شود، آن ها را می توان به سه گروه تقسیم نمود:
تأمین گرا
تولید گرا
توزیع گرا
در ادامه باید به این توجه داشت گفت که اکثر اصطلاحت و مفاهیمی که در شرایط امروزه وجود دارند نتیجه ی یک سری مفاهیم توسعه یافته هستند. همچنین لازم به توضیح است که سابقه ی فعالیت های لجستیک به قبل از سال 1950 بر می گردد. پس از آن که تعریف جامعی از آنالیز کل هزینه به وجود آمد، مدل های جدید برنامه ریزی خصوصاً برای توزیع فیزیکی به صورت منسجم تری با یکدیگر تلفیق شدند و مفاهیم جدید تری را به وجود آوردند (ماکویی و فضل الهی، 1386). به طور خلاصه مفاهیم لجستیک در اثر تغییرات زمان تغییر نموده، به طوری که با تغییرات زمان گرایش و تمرکز صنایع نیز در لجستیک شکل تازه ای به خود گرفت. در جدول 2-1- بعضی از گرایشات مهم نشان داده شده است (فراهانی، 1382):
دوره نوع محیط تمرکز صنعت تمرکز لجستیک
دهه 50 حجم تولید هزینه ها موجودی
دهه 60 فروش / بازاریابی خدمت توزیع
دهه 70 آرایش سرمایه سود آوری تولید
دهه 80 رقابت کیفیت خرید، تولید / فروش
دهه 90 جهانی شدن و شراکت زمان فرایند تجاری
جدول 2-1-گرایشات مهم لجستیک در طول زمان
در چهارچوب تعاریفی که برای لجستیک اشاره شد، جریان مواد به قسمت های تأمین، تولید و توزیع تقسیم می شوند و فعالیت های لجستیک شامل موجودی ها، حمل و نقل و هماهنگی کلی بر جریان مواد در شرکت است. در حال حاضر جریان مواد توسط سازمان های گوناگون، وظایف و سیستم های اطلاعاتی صورت می گیرد. شکل 2-3- بعد چهارچوب قدیمی لجستیک و لجستیک یکپارچه را نشان می دهد.
در چهارچوب جدید لجستیک، تمرکز روی عملکرد کلی است تا عملکرد تک تک اجزا و جریان مواد به صورت یک موجودیت بررسی می شود. یکپارچه سازی به صورت یک مفهوم مهم در چهارچوب جدید است. در چهارچوب جدید لجستیک حیطه ی یکپارچه سازی تنها به جریان مواد و اطلاعات ختم نمی شود. بلکه لازم است تا مدیریت مالی، منابع انسانی و علاوه بر این سیکل عمر کل لجستیک مورد بررسی قرار گیرد.
6661151078230لجستیک
00لجستیک
در چهارچوب لجستیک جدید، مدیریت مفروضات سازمانی برای جریان مواد مهم تر از بهینه کردن جریان مواد برای رسیدن به مفروضات سازمانی است. در چهارچوب لجستیک جدید، یکپارچه سازی فرآیندها، وظایف، سازمان ها، روش ها (قواعد) و سیستم ها ضروری است.
مشتری سازنده تأمین‌کننده
left14859000 چهارچوب قدیمی لجستیک
مشتری سازنده تأمین‌کننده
چهارچوب لجستیک یکپارچه
شکل 2-3- تفاوت چارچوب لجستیک یکپارچه و قدیمی
2-1-3- ارتباط میان لجستیک و زنجیره‌ی تأمین ریشه ی اصلی ایجاد مدیریت زنجیره‌ی تأمین به سالیان گذشته بر می گردد. مدیریت امور لجستیکی از ابتدای ایجاد سازمان ها وجود داشته ولی این مدیریت عمدتاً بر روی قسمت های گوناگون زنجیره‌ی تأمین یعنی خرید، تولید، توزیع و غیره به صورت جداگانه و مستقل انجام می شده است. در طول زمان به دلیل ارتباط این امور با یکدیگر تدریجاً حرکت هایی در جهت یکپارچه نمودن این زنجیره و مدیریت آن صورت پذیرفته است. در دهه ی 70 میلادی بحث مدیریت مواد بسیار متداول شد، در این ارتباط نیز عملیات های برنامه ریزی تولید، برنامه ریزی مواد و برنامه ریزی کار در کارگاه ادغام شد. هدف از این ادغام معلول سه علت اصلی بوده است (مرس سامر، 1387):
بهبود شرایط تحویل کالا به مشتری
بهبود سطح موجودی کالا
بهبود هزینه های تولید
به دنبال این گونه اقدامات در دهه ی 80 میلادی، مفاهیم ترکیبی لجستیکی گسترش یافت. در این دوره عملیات دیگری نظیر مدیریت حمل و نقل و توزیع به مدیریت مواد اضافه شد. هدف از این حرکت عمدتاً این بود که شرکت های بزرگ با کثرت مراکز تولید و توزیع بتوانند عملکرد خود را در مجموعه عملیات شرکت بهبود بخشند. از دهه ی 90 میلادی تدریجاً مدیریت زنجیره‌ی تأمین به عنوان حالت تکمیل شده ی مدیریت لجستیکی مطرح شد که در آن مدیریت جریان مواد و اطلاعات به منظور بالا بردن درجه ی پاسخ گویی به مشتریان از اهمیت خاص برخوردار گردید. در این نظام، کاهش هزینه های کل مجموعه نیز از اهمیت خاصی برخوردار است. در زمینه ی مدیریت زنجیره‌ی تأمین محققین نظرات و دیدگاه های گوناگونی دارند. بعضی ها توجه بیشتری روی مدیریت مواد مبذول می دارند، در حالی که بعضی دیگر به مدیریت اطلاعات اهمیت بیشتری می دهند و گروه سومی نیز بر روی مدیریت لجستیک و حمل و نقل تأکید دارند. ولی جدای از این که توجه اولیه در چه زمینه ای باشد، همگی در یک موضوع اصلی هم عقیده هستند و آن هم این است که مدیریت زنجیره‌ی تأمین شامل فعالیت هایی است که در گذشته به طور جداگانه مورد توجه مدیریت قرار گرفته است و اکنون سعی می شود به صورت یکپارچه انجام شوند. فعالیت های مطرحی نظیر بازاریابی، مهندسی، تولید، خرید، توزیع که در گذشته هر یک مدیریت مستقلی را طلب می کردند، اینک به صورت یکپارچه مورد توجه قرار گرفته اند.
2-1-4- فرآیند های اصلی مدیریت زنجیره‌ی تأمین مدیریت زنجیره‌ی تأمین دارای سه فرآیند اصلی است (میان آبادی، 1389):
2-1-4-1- مدیریت اطلاعات:اهمیت اطلاعات و سیستم های اطلاعاتی در دنیای امروزه بر کسی پوشیده نیست، همچنین واضح است که اگر اطلاعات در زمان مناسب و مکان مناسب به طور صحیح و کامل در اختیار مدیریت مربوطه قرار نگیرد، زیان های فراوانی بر جای خواهد گذاشت و قطعاً بر روی موارد دیگر نیز اثر منفی خواهد گذاشت. زنجیره‌ی تأمین برای خود یک سیستم است و اگر نتواند اطلاعات مورد نیاز خویش را در شرایط مناسب دریافت کند، احتمال نابودی آن وجود دارد؛ اما آنچه که باعث تکمیل نقش اطلاعات می شود وجود سیستم های اطلاعاتی مناسب است و اگر ضعفی در این سیستم ها باشد، یا منجر به کاهش توان و کارایی زنجیره شده و یا زنجیره‌ی تأمین را به نابودی می کشاند.
اما همان طور که عنوان شد کیفیت و صحت اطلاعات از مشخصه های مهم اطلاعات محسوب می شود. فرض کنید که اطلاعات در شرایط و زمان مناسب و در محل مورد نظر برسد ولی صحت کافی نداشته باشد، مسلماً هیچ پایه و اساس محکمی در اختیار مدیریت جهت تصمیم گیری ها قرار نخواهد داد. نکته ی مهم دیگر سرعت مناسب در انتقال و جابه جایی اطلاعات است، مشخصه یا عاملی که قرار گرفتن اطلاعات در زمان و مکان مناسب را پشتیبانی می کند.
در مدیریت زنجیره‌ی تأمین گرایش اصلی به سمت مشتری است (اصطلاحاً مشتری گرا است) و با افزایش ارتباط مناسب با تأمین کنندگان سعی در رسیدن به این خواسته دارد. در نتیجه یکی از علل یکپارچه سازی و اهمیت آن، توان پاسخ گویی به تغییرات پیش بینی شده برای جلب رضایت مشتری است. سرعت انتقال اطلاعات در زنجیره‌ی تأمین در جلوگیری از ضرر های احتمالی که موسسه مزبور و یا واحد های پایین دستی بایستی تاوان آن را پرداخت کنند مؤثر است. به عبارت دیگر انتقال اطلاعات به عنوان یکی از مشخصه های استراتژیک سیستم های اطلاعاتی حاکم در هر زنجیره‌ی تأمین محسوب می شود.
پیشرفت های تکنولوژی، تأثیر بسزایی در افزایش سرعت، دقت، کیفیت (صحت) و سایر مشخصه های سیستم های اطلاعاتی گذاشته است و به احتمال قوی بسیاری از فرآیند هایی که در حال حاضر در زنجیره‌ی تأمین وجود دارد، به طور کلی تغییر ماهیت داده و دگرگون می شوند. مثال بارز آن حذف فرآیند خرید به صورت صدور درخواست خرید، صدور سفارش خرید، استعلام و صورت حساب فرم های دریافت و... است.
به طور کلی در زنجیره‌ی تأمین، مدیریت اطلاعات در بخش های گوناگونی تأثیر گذار خواهد بود که برخی از آن ها عبارتند از (ابراهیمی و همکاران، 1388):
مدیریت لجستیک (انتقال، جابه جایی، پردازش و دسترسی به اطلاعات لجستیکی برای یکپارچه سازی فرآیند های حمل و نقل، سفارش دهی و ساخت، تغییرات سفارش، زمان بندی تولید، برنامه های لجستیکی و عملیاتی انبارداری)
تبادل و پردازش داده ها میان شرکا (مانند تبادل و پردازش اطلاعات فنی، سفارشات و...)
جمع آوری و پردازش اطلاعات برای تحلیل فرآیند منبع یابی و ارزیابی، انتخاب و توسعه تأمین کنندگان
جمع آوری و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا و...برای پیش بینی روند بازار و شرایط آینده عرضه و تقاضا
ایجاد و بهبود روابط بین شرکا
همانگونه که پیداست، مدیریت اطلاعات و مجموعه سیستم های اطلاعاتی زنجیره‌ی تأمین می تواند بر روی بسیاری از تصمیم گیری های داخلی بخش های گوناگون زنجیره‌ی تأمین مؤثر باشد که این موضوع حاکی از اهمیت بالای این مؤلفه در مدیریت زنجیره‌ی تأمین است.
2-1-4-2- مدیریت موجودی: موجودی از اجزای لاینفک هر زنجیره‌ی تأمین محسوب می شود. گاهی اوقات موجودی به صورت کالای فیزیکی و محصول نمایان است و گاهی به صورت اطلاعات و خدمات مشاوره ای است. به هر حال آنچه که باعث حرکت رو به جلوی موجودی در زنجیره‌ی تأمین می گردد تقاضای مشتریان است. کاملا مشخص است که جریان اطلاعات (تقاضای مشتری) به صورت یک جریان رو به عقب به زنجیره‌ی تأمین اثر کرده و باعث به جریان در آمدن موجودی می گردد. بنابراین واضح است که در هر زنجیره‌ی تأمین، مشتری حلقه ی ما قبل و تأمین‌کننده حلقه ی ما بعد است. همانطور که میدانید زمان به عنوان یکی از پارامتر های مهم در زنجیره‌ی تأمین و در بحث تهیه و تأمین موجودی است، چون هر فرآیندی به نوبه ی خود زمان بر است. به عبارتی بنا بر اهمیت زمان، هر حلقه در زنجیره‌ی تأمین اجباراً به نگهداری کالا و مواد مبادرت می کند. نکته ی دیگر این است که مدیریت موجودی تا حد زیادی به پیش بینی تقاضا وابسته است. چون نمی توان به طور دقیق مقدار تقاضای مشتریان را پیش بینی کرد، اگر مراکز توزیع کالا، انبار ها و... مقدار کافی از موجودی کالاهای گوناگون در محل خود نداشته باشند، امکان از دست دادن مشتری و احتمال عوارض ناشی از کمبود موجودی وجود دارد. بنابراین زنجیره‌ی تأمین به منظور جلب رضایت مشتری و برای جلوگیری از به وجود آمدن هر گونه هزینه های بسیار سنگین و نامشخص، نظیر از دست دادن مشتری که باعث از دست رفتن بازار اقتصادی خواهد شد، اقدام به نگهداری موجودی می کند. نوع محصول از جمله پارامتر های مهم در مقدار نگهداری موجودی است؛ و منظور این است که محصول در چه رده ای از مصرف کنندگان قرار می گیرد:
محصول انحصاری است یا خیر؟
محصول رقابتی است یا خیر؟
محصول صادراتی است یا خیر؟
عمر محصول چقدر است؟
و بسیاری از پارامتر های دیگر که به طور خاص به خود زنجیره‌ی تأمین بر می گردد، مانند این که شیوه ی حمل و نقل چگونه است؟ مسافت حمل و نقل چقدر است؟ و یا از چه مکان هایی تهیه می گردد؟ سابقه ی تأمین کنندگان چگونه است؟ آیا قابلیت پاسخ گویی به نیاز های غیر مترقبه را دارند؟ قیمت محصول و هزینه ی هر واحد نگهداری و بسیاری از پارامتر های دیگر که مجموعاً مقدار موجودی‌ای که باید نگهداری شود را مشخص می کنند.
نگهداری کالا قطعاً فوایدی در پی خواهد داشت. علاوه بر این که نگهداری موجودی توان پاسخ گویی به نیاز های متفاوت را افزایش می دهد، فواید دیگر آن جدا سازی مراحل گوناگون واحد های داخل زنجیره از دید عملکرد وابستگی است؛ اما علی رغم فواید بارزی که نگهداری موجودی دارد، دارای مضراتی نیز است؛ که اگر به نحو مناسبی مورد بررسی و تحلیل قرار نگیرد، منجر به نابودی زنجیره خواهد شد.
نگهداری موجودی چیزی جز متحمل شدن هزینه نیست. در حقیقت پذیرفتن این هزینه ها برای جلوگیری از یک ضرر بزرگ تر، یعنی از دست دادن مشتری و سود دهی شرکت است. در دهه ی 80 میلادی که به دهه ی حمله به موجودی ها نیز معروف است، به موجودی مانند یکی از منفورترین اجزای سیستم می نگریستند، چیزی که در نهایت منجر به پیدایش بحث جدیدی با عنوان موجودی صفر یا Just In Time گردید. این رویکرد در ابتدا به وسیله ی ژاپنی ها به صورت عملی به مرحله ی اجرا در آمد و بسیار موفقیت آمیز بود. البته بعدها و بر اساس مطالعاتی که بر روی این روش و هم چنین مردم ژاپن و فرهنگ آن ها صورت گرفت، نتیجه گیری شد که بعد فرهنگی این رویکرد بسیار مهم است. به عبارت دیگر برای این که این رویکرد بتواند به موفقیت ها و اهدافی که برای آن ترسیم شده است، دست یابد، به زیر بنایی محکم از نظر فرهنگ و ساختار سازمانی نیاز دارد، به طوری که این رویکرد بتواند در اجرای سیاست ها و استراتژی ها موفق گردد.
با توجه به اینکه نگهداری موجودی امری مهم و ضروری است، بایستی مدیریتی مناسب بر آن اعمال شود. در این جاست که جایگاه مدیریت موجودی تبیین می شود. مدیریت موجودی به معنای برنامه ریزی، سازماندهی، تربیت و جذب نیروی انسانی متخصص، هدایت و کنترل امور مربوط به نگهداری کالا در کل زنجیره‌ی تأمین به منظور دست یابی به رضایت مشتری با هدف حداقل کردن هزینه هاست. بنابراین مدیریت موجودی مطلوب دارای سه پیش نیاز اطلاعات مناسب، نیروی انسانی مناسب و منابع، ابزار و سیستم های مناسب است.
2-1-4-3- مدیریت روابط: فاکتوری که شاید مهم ترین بخش مدیریت زنجیره‌ی تأمین به خاطر ساخت و فرم آن باشد، مدیریت روابط در زنجیره‌ی تأمین است. مدیریت روابط، تأثیر شگرفی بر همه زمینه های زنجیره‌ی تأمین و هم چنین سطح عملکرد آن دارد. در بسیاری از موارد، سیستم های اطلاعاتی و تکنولوژی مورد نیاز برای فعالیت های مدیریت زنجیره ی تأمین به سهولت در دسترس بوده و می توانند در یک دوره زمانی نسبتاً کوتاه تکمیل شده و به کار گرفته شوند. علاوه بر این، مهم ترین فاکتور برای مدیریت موفق زنجیره‌ی تأمین، ارتباط مطمئن میان شرکا در زنجیره است، به گونه ای که شرکاء اعتماد متقابل به قابلیت ها و عملیات یکدیگر داشته باشند. لازمه ی داشتن یک جریان مواد روان، بانظم، مناسب و قابل توجه، بهره گیری از یک سیستم جریان اطلاعات دقیق و کامل، در زمان و مکان های مناسب و هم چنین بهره گیری از روابط مناسب تعریف شده، هماهنگ و سازمان یافته با سایر اعضای زنجیره‌ی تأمین است. کاملا مشخص است که اگر هر گونه آسیبی به این مؤلفه های مهم در زنجیره‌ی تأمین وارد شود قطعاً آثار آن بر روی مؤلفه های دیگر (جریان مواد و اطلاعات) نمایان خواهد شد. بنابراین برقرار نمودن رابطه ای مشخص و تعریف شده با سایر اعضای زنجیره‌ی تأمین بسیار مهم و ضروری است؛ اما تنها زمانی به این اعتماد و اطمینان آرامش بخش دست پیدا می کند که "رابطه " مناسب تعریف شده باشد. به هر حال اهداف اصلی این توافقات ارضای نیاز های مشتریان و جلب رضایت آن ها است. از سوی دیگر همان طور که برقراری ارتباط بلند مدت در دنیای رقابتی امروز مهم و ضروری است، حفظ و ارتقای آن هم نیز قابل توجه است.
2-1-5- راهبرد زنجیره‌ی تأمین و خلق ارزشدر اواسط دهه ی نود کارخانه های تولیدی در اروپا شروع به پیاده سازی زنجیره‌ی تأمین کردند. دلیل این امر فشار فزاینده ی مشتریان بر این شرکت ها هم در اروپا و هم در ایالات متحده بود. در گذشته نه چندان دور زمان تحویل محصول در حالت عادی چند روزه بود، در حالی که اکنون این زمان به چند ساعت کاهش پیدا کرده است. ایده ای که در زنجیره‌ی تأمین وجود دارد این است که " همان کاری را با تأمین‌کننده ی خود انجام دهیم که مشتریان با ما انجام می دهند". هم چنین باید از تأمین کنندگان اصلی خواست تا پیشنهادی جهت بهبود جریان تدارک کالا و کاهش هزینه های عملیاتی ارائه دهند (سید رضوی و همکاران، 1390).
اما چرا پروژه های زنجیره‌ی تأمین به خوبی اجرانمی شوند؟ چرا برای تأمین کنندگان سخت است تا به طور مشترک کار کنند؟ چرا صرفه جویی قابل توجهی در هزینه ها در زنجیره‌ی تأمین نمی شود؟ در ادامه سعی می کنیم به این سؤالات پاسخ دهیم و به بیان مشکلاتی که ممکن است در سر راه شرکت هایی که قصد اجرای زنجیره‌ی تأمین را دارند، به وجود آید می پردازیم. سپس به ذکر دو نمونه‌ی عملی موفق در این مورد می پردازیم و دلایل موفقیت آن ها را بررسی می کنیم. به نظر می رسد که توانایی شرکت ها برای تقویت جایگاه خود در این شبکه یک فاکتور موفقیت آمیز کلیدی است و در آخر چند پیشنهاد برای رسیدن به این جایگاه ارائه می شود.
2-1-6- بهره وری زنجیره‌ی تأمین: دو مثال موردی1. اهولد (Ahold)
" اهولد" یکی از سوپر مارکت های برجسته ای است که به طور زنجیره ای در اروپا و ایالات متحده وجود دارند. این سوپرمارکت با 9000 فروشگاه در 28 کشور و در 4 قاره، فروشی معادل 66 بیلیون یورو در سال دارد. یکی از مهم ترین شعبه های این سوپرمارکت "آلبرت هجین" است که در کشور هلند قرار دارد. این شرکت یک ایده ی جدید در خرده فروشی و زنجیره‌ی تأمین داده است. تفکر جدید خرده فروشی در آلبرت هجین روی ECR تمرکز یافته است. ECR بدین معنا است که مصرف کننده عامل محرکی برای فرآیند تدارکات در زنجیره‌ی غذایی است. استفاده از تکنولوژی بارکد می تواند سریعا نشان دهد که یک محصول مشخص در یک روز مشخص چقدر فروش داشته است. اگر موجودی انبار زیر یک سطح مشخصی باشد، سفارش به طور خودکار به تأمین‌کننده داده می شود. از تأمین‌کننده انتظار می رود که در مدت زمان معینی که از قبل توافق شده است (که معمولا حداکثر چند ساعت است)، محصولات را یا مستقیما به فروشگاه ها (برای محصولات فاسد شدنی) و یا به توزیع کنندگان خرده فروشان تحویل دهد. از دید آلبرت هجین، ECR وضعیتی است که تولید کننده / تأمین‌کننده در واقع به یک مدیر تدارکات و توزیع کننده برای خرده فروشان تبدیل می شود و همه ی کار های مربوط به تدارکات را انجام می دهد. بر پایه اطلاعات واقعی فروش، تصور می شود تولید کننده حجمی از کالا که باید در روز بعد جایگزین شود را تعیین می کند. هرگاه تولید کننده ترجیح دهد یک کامیون پر (به دلایل اقتصاد حمل و نقل)، از یک محموله را ارسال کند، حجم اضافی می تواند در مراکز توزیع انبار شود. (ممکن است به دلایلی از جمله خالی حرکت نکردن کامیون، تأمین‌کننده ترجیح دهد بیشتر از تقاضا، محصول را به نقطه ی تقاضا ارسال کند)، در این صورت فضایی که محصولات اضافی اشغال می کنند توسط تولید کننده پرداخت می شود. جایگزینی و تدارک کالاها عموماً بر پایه اصل تخلیه و بارگیری هم زمان انجام می شود.
خرده فروشان روی تصحیح مفهوم خرده فروشی و بهبود مدیریت اقلام تمرکز می کنند. کارت اشتراک (وفاداری) مشتری از مواردی است که بعد از مطالعات عمیق روی رفتار مشتری ایجاد شده است. با استفاده از برنامه های اشتراک مشتری خرده فروشان سعی دارند تا مشتریان را جذب کرده و آن ها را نگه دارند. با استفاده از برنامه های تدارکات پیچیده ای، جریان تدارک کالاها می تواند ردیابی و پی گیری شود. در نتیجه کارمندان انبار می توانند وضعیت سفارشات و تحویل کالا را جداگانه چک کنند. عمل پردازش سفارشات و پرداخت ها با استفاده از سیستمEDI و یا سایر سیستم های الکترونیکی انجام شود.
سیستم تخصیص قفسه ای پیشرفته این قابلیت را ایجاد می کند که به تفصیل سود به ازای هر قلم کالا، سود به ازای هر تأمین‌کننده بررسی شود و اگر این سود هدف را برآورده نکرد، تأمین کنندگان مربوطه دعوت می شوند تا به این سؤال جواب دهند که چطور می توان سود یک قلم جنس خاص را بهبود داد. در این جلسه گروه پشتیبانی مشتریان و گروه حسابداران تأمین کنندگان شرکت دارند. با توجه به توازن موجود در صنعت غذایی، تولید کنندگان عاقلانه و منطقی سعی خواهند کرد که مسائل ایجاد شده را حل کنند. البته با توجه به تجربه ی این شرکت، این حالت وقتی درست است که خرده فروش دارای یک موقعیت مذاکره ای رو در روی قوی در مقابل تولید کننده باشد. به هر حال ممکن است در بعضی اوقات خرده فروش با یک تولید کننده ی قوی مواجه شود. در این موارد اغلب به نظر می رسد که بحث بر سر چگونگی بهبود برای تأمین‌کننده چندان مناسب نیست.
برای این که شرکت اهولد مطمئن شود که تولید کنندگانش شرایط استاندارد های جهانی را دارند، این شرکت یک مزایده ی اینترنتی از سال 1998 برگزار می کند که در آن تأمین کنندگان بهترین پیشنهادهای خود را برای شرکت می فرستند. این فرآیند معامله ی اینترنتی به شرکت اجازه می دهد تا هزینه ی معاملات را به طور قابل توجهی پایین آورده و سرعت فرآیند سفارش دهی، حمل و نقل، تحویل و پرداخت را افزایش دهد.
2. لی فانگ (Li & Fung)
یک مثال عملی از چگونگی پیاده سازی مدیریت زنجیره‌ی تأمین در عمده فروشی را می توان در شرکت لی فانگ مشاهده کرد. در نتیجه ی جهت گیری های مؤثر، این شرکت در سال های اخیر به طور فوق العاده ای گسترش یافته است. لی فانگ در سال 1906 به عنوان یک بنگاه خرید سنتی شروع به کار کرد. سفارشات تولید با مناقصه هایی که انجام می شود از کشور چین به تأمین کنندگان داده می شود. اکنون این شرکت دارای دفاتر خریدی در 20 کشور است که اکثر آن در جنوب شرقی آسیا قرار دارند. فروشگاه های این شرکت به طور عمده در اروپا و ایالات متحده قرار دارند. محصولاتی که فروخته می شوند بیشتر در رابطه با پوشاک و مد هستند. برای همین این شرکت بیشتر از مشخصه های پوشاک غربی استفاده کرده و با برچسب خود تولید می کند. بعد از این که طرح توسط مشتری تایید شد، جستجو برای یافتن بهترین تولید کننده در شبکه ی جهانی تأمین کنندگان شرکت (که بیشتر در جنوب شرقی آسیا قرار دارند) برای سفارش تولید آغاز می شود. این شرکت با یک شبکه تأمین‌کننده ی پایدار کار می کند، یعنی تأمین کنندگان خود را تغییر نمی دهد. در بیشتر موارد لی فانگ حداقل 50% گردش مالی تأمین کنندگان خود را سبب می شود. هم چنین یک ناظر کیفیت در محل وجود دارد تا بر سفارشات تولید نظارت کرده و اطمینان یابد که محصولات خصوصیات مورد نظر را دارند. همین خود یک ایده ی ناب است که سبب حذف یک مواد می شود، زیرا اصلاً اجازه نمی دهد محصول معیوب به شرکت فرستاده شود و فعالیت اضافی صورت گیرد. دفاتر خرید شرکت همه ی مواد خام و مواد دیگر لازم برای تولید را خود تهیه می کنند. (پارچه، نخ، دکمه ها، زیپ ها) علت آن این است که چون این مواد در مقیاس بسیار بزرگ تهیه می شوند، لی فانگ می تواند شرایط بسیار بهتری در قرارداد قرار دهد تا این که هر تأمین‌کننده خود مواد لازم را تهیه کند. یعنی در واقع از حجم خرید به عنوان اهرمی برای افزایش قدرت چانه زنی استفاده کند. بعد از تولید و تایید کیفیت، این شرکت آن را به تمام نقاط در سراسر جهان تحویل می دهد. در این جا لی فانگ از مزیت اقتصاد حمل و نقل بهره می برد. بدین معنی که چون ارسال کالا به هر کشور با کانتینر های کاملا پر انجام می شود، هزینه ی حمل و نقل در کمترین مقدار ممکن است.
شرکت لی فانگ شبکه ی خود را کاملا مخفی نگه نمی دارد. اگر لازم باشد، مشتری می تواند تجهیزات تولید را مشاهده کند و طرز کار یکپارچه لی فانگ این شرکت را قادر ساخته تا 30 الی 40 درصد از هزینه ها را کاهش دهد. شرکت لی فانگ یک نمونه از نسل جدیدی از سیستم تدارک یکپارچه است که نمونه‌ی آن را در سال های آینده بیشتر خواهیم دید. البته کاربرد موفقیت آمیز این مدل های تجاری را می توان در سایر شرکت ها نظیر Cisco، Dell و Chrysler مشاهده کرد. البته در این جا به ذکر همین دو مثال اکتفا کرده و بیشتر روی فاکتور های کلیدی که عامل موفقیت این دو شرکت شده اند تمرکز می کنیم.
2-1-7- پیش نیاز متحول ساختن زنجیره‌ی تأمینهر دو مطالعه موردی فوق نشان دهنده ی این است که برای انجام موفقیت آمیز تحول در زنجیره‌ی تأمین در نظر گرفتن چند فاکتور لازم و ضروری است. در زیر به این چند فاکتور اشاره می شود:
در نظر گرفتن منابع تأمین: هر دو شرکت تأمین کنندگان را به عنوان یک منبع مزیت رقابتی در نظر گرفته اند. تأمین کنندگان به دقت انتخاب شده اند و ارتباطات بلند مدت مورد پی گیری قرار گرفته اند. مذاکرات با تأمین کنندگان با هدف کسب ارزش بیشتر صورت می گیرد و تأمین کنندگان نیز کارایی عملیاتی خود را بهبود می دهند. در مورد شرکت اهولد، وقتی سود آوری در مورد یک محصول خاص رضایت بخش نیست، از تأمین کنندگان خواسته می شود برای تجزیه و تحلیل مشکل، راه حل های پیشنهادی خود را ارائه دهند. با این روش خرده فروشان از رقابت تأمین کنندگان و مهارت و اطلاعات و منابع آن ها بهره مند می شوند. این روش در برابر روش سنتی که در آن سازمان های خریدار هیچ استفاده ای از اطلاعات و تجربیات سازمان های تأمین‌کننده نمی برند بسیار بهتر به نظر می رسد.
داشتن موقعیت قوی در برابر شبکه ها ی تأمین کنندگان: هر دو شرکت فوق از این مزیت بسیار عالی برخوردار هستند که دارای یک موقعیت قوی و برتر در برابر تأمین کنندگان خود برخوردار هستند. این موقعیت در طول یک دهه ایجاد شده است. شرکت اهولد به خاطر دارا بودن موقعیت برتر در میان سوپر مارکت های زنجیره ای در کشور های مختلف، از این مزیت به عنوان اهرم برای مذاکره با تأمین کنندگان خود استفاده می کند. زیرا تأمین کنندگان به خاطر موقعیت برتر این شرکت اشتیاق زیادی به عقد قرار داد با آن را دارند. ولی شرکت لی فانگ در یک بازار متفاوت کار می کند. این شرکت به طریقی متفاوت موقعیت خود را در برابر تأمین کنندگان مستحکم ساخته است. قبلاً ذکر کرده بودیم که این شرکت در اکثر موارد بیشتر از 50 درصد جریان مالی تأمین کنندگان خود را به خود اختصاص داده است. این شرکت با همین مورد تأمین کنندگانش را به خود وابسته کرده است. زیرا حیات تأمین کنندگانش تا حد زیادی به این شرکت وابسته است. در نتیجه در مذاکرات با تأمین کنندگانش می تواند از این مزیت به عنوان یک اهرم بسیار خوب استفاده کند.
سیستم اجرایی و تدارکات پیشرفته: هر دو شرکت سرمایه گذاری قابل توجهی در سیستم اطلاعاتی خود کرده اند که آن ها را قادر می سازد با دقت زیاد جریان کالای خود را در شبکه های مشتری، توزیع، تدارکات و تأمین کنندگان دنبال کنند. در واقع تکنولوژی اطلاعاتی که در مدل های تجارت این دو شرکت وجود دارد، آن ها را قادر ساخته که تأمین کنندگان خود را مدیریت و بر کارایی آن ها نظارت کنند.
کارمندان خرید و تأمین حرفه ای: در هر دو شرکت خرید و تأمین اصلی ترین و با اهمیت ترین فعالیت هایی هستند که در شبکه ی تأمین کنندگان مورد توجه قرار گرفته اند. کارمندان خرید و تأمین با جزییات امور برخورد دارند و می توانند در بهبود برنامه زمان بندی تحویل، کاهش زمان تحویل و بهبود کارایی عملیات تحویل کالا، بهبود کیفیت محصولات و کاهش هزینه ها بسیار مؤثر واقع شوند. شرکت لی فانگ یک نمونه‌ی خوبی از شرکتی است که توانسته با موفقیت شبکه ی مشتریان را به شبکه ی تأمین کنندگان خود متصل کند.
2-2- مفاهیم و ادبیات مهندسی ارزشمهندسی ارزش در زمان جنگ جهانی دوم هنگامی‌که دست‌یابی به مواد حیاتی دچار مشکل شده بود در صنایع مطرح گردید. این مسئله ارائه راهکارهای جایگزین برای مواد و طرح‌های موجود را موجب شد. در سال 1947 لاورنس دی‌میلز یکی از مهندسین شرکت جنرال الکتریک آمریکا موارد ممکن را مورد ارزیابی قرار داد؛ او طرحها و روشهای متعددی برای مقابله با تغییرات آتی بیان کرد و روشی مناسب برای تعیین ارزش یک طرح ارائه داد. به کارگیری این نظریه در صنایع، به سرعت در آمریکا فراگیر شد و برگشت عظیم سرمایه را به همراه داشت؛ او این حرکت را آنالیز ارزش نام نهاد. پس از آن در اواخر دهه شصت میلادی، انجمن مهندسی ارزش آمریکا بنیان گزارده شد و سپس صنایع دفاع، شرکتهای ساختمانی و مراکز صنعتی به‌تدریج مقرراتی در رابطه با الزام در اجرای مهندسی ارزش تصویب و به اجرا گذاردند ؛ تا جاییکه در اوایل دهه هشتاد میلادی پیشنهاد اجرای مهندسی ارزش در صنایع دفاعی، مدیریت خدمات عمومی، خدمات پستی و غیره مطرح و موجب موفقیت‌های چشمگیر در کاهش هزینه‌ها در مرحله اجرا گردید. در حال حاضر، بر اساس قوانین مصوب در ایالات متحده، کلیه سازمانهای اجرایی وابسته به دولت ملزم به ایجاد و بکارگیری روشهای مؤثر مهندسی ارزش در پروژه‌هایی هستند که با سرمایه‌ای بیش از یک میلیون دلار انجام می‌گیرد.
در آغاز، این تکنیک به نام آنالیز ارزش نامیده شد و بعدها به نامهای دیگری مانند مدیریت ارزش، بهبود ارزش، کنترل ارزش و خرید ارزش به کار رفته است؛ نیروی دریایی ایالات متحده امریکا این نام را به مهندسی ارزش تغییر داد تا بر روی قسمت مهندسی این متدولوژی نیز تاکید شود. با وجود تغییر نام، هدف مهندسی ارزش همانند قبل باقی مانده که به مفهوم ایجاد کنترل برای مجموع هزینه‌ها در زمینه محصول-خدمات در طول عمر محصول است، بدون اینکه کیفیت فدا شود و یا قابلیت اطمینان خدمات-محصول کاهش یابد.
این واقعیت که هزینه‌های غیرضروری معمولا در محصول و فرایند وجود دارد قابل تأمل است؛ میلز نتیجه گرفته است که هزینه‌های غیرضروری معمولا ممکن است به علل مختلف از جمله موارد زیر باشد:
کمبود زمان کافی برای طراحی، کمبود اطلاعات، کمبود ایده، پیش‌داوریهای منفی،  کمبود تجربه، ضعف در روابط انسانی، چندمفهومی بودن، طراحی و تخمین بالاتر از حد نیاز.
متدولوژی ارزش، سازمان را قادر به رقابت مؤثر و کارا در بازار خواهد کرد؛ زیرا با بکارگیری مهندسی ارزش سازمان می‌تواند به اهداف زیر دست یابد:
کاهش هزینه، افزایش سود، بهبود کیفیت، افزایش سهم بازار، انجام کار در زمان کوتاهتر واستفاده کاراتر از منابع.
ملاحظه می‌شود که برای به‌ ثمر رسیدن اهداف فوق فرایندی باید طی شود و امکان نیل به اهداف با نگرش مقطعی تقریباً غیرممکن به نظر می‌رسد ؛ از موارد فوق لزوم نگرش سیستمی احساس می‌شود. یک سازمان بایستی در کنار کاهش هزینه، بهبود کیفیت،‌ افزایش سود، زمان کمتر، تخصیص بهینه منابع و غیره را مدنظر داشته باشد ؛ لــذا بــا سیستمی مواجه می‌شود که ارتباط سیال بین عوامل بـــرقرار می‌کند و فرایند ارتباطات را در نظر می‌گیرد. در مورد این فرایند که چرخه‌ای یکطرفه نیست می‌توان گفت که بهترین مدل نمایش یک سیستم مهندسـی ارزش، دیاگرام جریان داده ها (DFD) است که خاستگاه آن فناوری اطلاعات (IT) می‌باشد؛ اگر بتوان مهندسی ارزش را به کمک DFD نمایش داد آنگاه چگونگی ارتباطات اجزای اصلی و فرعی سیستم و آنچه بین اجزا جاری می‌شود به سهولت قابل پیگیری خواهد بود.
2-2-1-تعریف مهندسی ارزشمهندسی ارزش روشی سیستماتیک، نظام‌یافته و مبتنی بر خلاقیت و کارگروهی برای حل مسئله، کاهش هزینه و بهبود عملکرد و کیفیت پروژه‌ها، محصولات و فرآیندها است. مهندسی ارزش به کمک گستره وسیعی از دانش و تجربیات متخصصین و با تمرکز بر کارکردهای پروژه، محصول یا فرآیند نتایج قابل اجرا برای بهبود را به سرعت ارائه می‌کند.
بر اساس تعریف مؤسسه بین‌المللی مدیریت پروژه، مهندسی ارزش نگرشی خلاق به منظور بهینه‌سازی هزینه‌های چرخه عمر، صرفه‌جویی در زمان، افزایش سود، بهبود کیفیت، افزایش سهم بازار، حل مشکلات و استفاده بهینه از منابع می‌باشد.
158559566484500بنابراین همانطور که بیان شد ارزش مفهومی چهار بعدی است که در شکل 2-4- نشان داده شده است و دارای یک مفهوم بسیار زیباست که قدمت آن به پیدایش انسان و تمدن او بر می گردد
شکل 2-4-ابعاد راهبردی ارزش
در صورتی که عملکرد تغییر نکند، ارزش با هزینه نسبت معکوس دارد. هم چنین افزایش در ارزش لزوماً افزایش در هزینه را به دنبال ندارد. چرا که با افزایش عملکرد به شرط این که توسعه یا بهبود عملکرد مطلوب باشد می توان به این نتیجه رسید که به عنوان نمونه در ادامه چند نمونه از تابع های تعریف شده برای ارزش را نشان خواهیم داد
-1289056350004300855111125فرمول شماره 1
00فرمول شماره 1
4342765690245فرمول شماره 2
00فرمول شماره 2

436689589535فرمول شماره 3
00فرمول شماره 3
4370070792480فرمول شماره 4
00فرمول شماره 4

مهندسی ارزش با تکیه بر آنالیز ارزش شکل گرفته است. با دریافت اطلاعات پروژه یا محصول، ورودی مورد نیاز مهندسی ارزش فراهم شده و پی از انجام آن، راه‌حل‌های و گزینه‌های جایگزین به عنوان خروجی مهندسی ارزش به منظور کاهش هزینه و ارتقای کیفیت پروژه یا محصول ارائه می‌گردد.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *