bew146

از آنجائی که کنج گاه‌های اقتصادی و سازمان‌های بخش خصوصی و دولتی، موتور محرک اقتصاد ملی هستند، شاید اصلی‌ترین سؤال پیش روی ملت‌ها این است که چگونه می‌توان راه را برای رشد و سرآمدی سازمان‌ها گشود. به‌نحوی‌که بتوانند در عرصه رقابت جهانی پیروز شوند؟ کدام دانش و آگاهی می‌تواند زمینه‌ساز تحول سازمانی و به‌تبع آن تحولی ملی باشد؟ سؤالی که لسترتارو اقتصاددان بزرگ آن را این‌گونه مطرح می‌کند: ملت‌ها، چگونه باید ساختار و سازمان خود را عوض کنند تا فضا و محیطی ایجاد شود که بذر دانش در آن بروید و ببالد و راه را برای افزایش ثروت ملی بگشاید؟ به همین دلیل چنین به نظر می‌رسد که جستجوی سرآمدی سازمانی، یکی از اصلی‌ترین چالش‌های درخور و کلان اقتصادی است.
مدل‌های سرآمدی یا تعالی کسب‌وکار، پاسخی است به این سؤال که سازمان برتر چگونه سازمانی است، چه اهداف و مفاهیمی را دنبال می‌کند و معیارهایی که بر رفتارهای آن حاکم است چیست. امروزه اکثر کشورهای دنیا، با تکیه‌بر این مدل جوایزی را در سطح ملی و منطقه‌ای ایجاد کرده‌اند که محرک سازمان‌ها و کسب‌وکارها در تعالی، رشد و ثروت آفرینی است. جایزه دمینگ در ژاپن، جایزه بالدریج در ایالات‌متحده آمریکا و جایزه اروپایی کیفیت که توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت ایجادشده و به مدل EFQM معروف است در سه قطب اقتصادی بزرگ سده اخیر یعنی ژاپن، آمریکا و اروپا اصلی‌ترین نمونه از این جوایز هستند. در بین این مدل‌ها، مدل EFQM عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است و الگویی برای بسیاری کشورهای دیگر در طراحی این جوایز بوده است. از سویی تعداد کشورهای اروپایی که این مدل را پذیرفته‌اند و سازمان‌هایی که در شرایط مختلف اقتصادی و اجتماعی در این کشورها، با بهره‌گیری از این مدل‌ها به موفقیت دست‌یافته‌اند، موجب می‌گردد که جذابیت این مدل برای الگوبرداری توسط شرکت‌ها و سازمان‌های ایرانی بیشتر شود ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><Author>دل‌قوی</Author><Year>1386</Year><RecNum>29</RecNum><DisplayText>(دل‌قوی, 1386)</DisplayText><record><rec-number>29</rec-number><foreign-keys><key app="EN" db-id="t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0" timestamp="1417269996">29</key></foreign-keys><ref-type name="Journal Article">17</ref-type><contributors><authors><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">علی دل‌قوی</style></author></authors></contributors><titles><title><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">اصول و مبانی مدل تعالی ( سرآمدی ) سازمانی</style><style face="normal" font="default" size="100%"> EFQM</style></title></titles><dates><year>1386</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>(دل‌قوی, 1386).
در این فصل به بیان مسئله پژوهش، ضرورت انجام، اهداف و فرضیات آن، قلمرو تحقیق و تعریف موضوع خواهیم پرداخت و در انتهای فصل مدل تحلیلی پژوهش و ساختار پایان‌نامه مورد بررسی قرار خواهد گرفت.
بیان مسئلهاستفاده از علوم و فن‌های روز دنیا یکی از ابزارها و اصول بدیهی رشد و توسعه هر کشور است. این امر در داخل کشور نیز صادق بوده و روزبه‌روز استفاده از این علوم رواج بیشتری می‌یابد. EFQM نیز از این مقوله مستثنا نبوده و استفاده از آن نیز، سرلوحه فعالیت‌های بسیاری از مؤسسات و نهادها است لکن آنچه به چشم می‌آید عدم اقبال به این مقوله مهم در نهادهای عمومی و خدماتی غیردولتی (همچون شهرداری) است.
معیارهای سنتی، عمدتاً گذشته‌نگر بوده و توان خوبی برای ارائه یک چشم‌انداز مطلوب سازمانی را ندارند با توجه به مزایای فراوانی که مدل تعالی EFQM دارد؛ سعی در آزمون امکان‌سنجی اجرای آن در شهرداری‌ها گردید تا این مؤسسات (که ماهیت عمومی غیردولتی دارند) بتوانند به طرز صحیح استراتژی‌های خود را تدوین، اجرا و ارزیابی و اصلاح نمایند. یکی از مهم‌ترین علت‌های این گزینش این است که شهرداری‌ها موظف‌اند خدمات بسیار متنوعی را به استناد ماده 55 قانون شهرداری‌ها به‌صورت جامع و کامل در زمینه‌های توسعه و عمران، بهداشتی، خدمات شهری و ... به مشتریان خود ارائه دهند. به همین منظور شهرداری‌ها بایستی از محل درآمدهای اخذشده از شهروندان به آنان خدمات ارائه نمایند.
در چنین شرایطی؛ ایجاد یک ساختار دقیق برنامه‌ریزی‌شده که بتواند تمامی فعالیت‌ها را پایش نموده و نقاط ضعف آن را به اطلاع تصمیم گیران و مسئولین مربوطه برساند ناگزیر خواهد بود. ایجاد یک داشبورد مدیریتی و اطلاع ازآنچه در فرایند انجام کارها صورت می‌گیرد مدیران را قادر خواهد ساخت در مرحله برنامه‌ریزی استراتژیک و اجرای آن ضریب دقت خود را افزایش داده و تا حد امکان از وقوع خطاهای فاحش و تأثیرگذار جلوگیری نمایند و عملاً همان‌گونه که فلسفه EFQM است بتوانند به اهداف خود دست یابند یعنی کارکنان راضی و انگیزه‌مند، رشد می‌کنند و اگر فرایندهای داخلی نیز به‌خوبی طراحی شوند مجموع این عوامل باعث رضایت مشتری (شهروند) شده و این رضایت افزایش درآمدهای ملموس و ناملموس را به دنبال خواهد داشت.
آنچه به نظر می‌رسد این است که شهرداری‌ها ناچارند با برنامه‌ریزی دقیق از دریای متلاطم تهدیدها، فرصت‌های گران‌بها را صید نمایند و این میسر نخواهد شد مگر با برنامه استراتژیکی که با دقت عملیاتی شده و مرحله‌به‌مرحله همانند یک مسابقه دوی امدادی انجام شود. با درک این موضوع مهم و حیاتی اجرای این تحقیق می‌تواند زمینه‌ای مناسب برای جلب‌توجه شهرداری‌ها به‌سوی اجرای اهداف اصلی و سرآمدی EFQM باشد زیرا به‌جرئت می‌توان مدعی شد هیچ موسسه‌ای تا این حد در تمام شئون و امور روزمره شهروندان دخیل نبوده و تأثیر اساسی ندارد بنابراین کوچک‌ترین تغییر مثبت یا منفی در نحوه ارائه خدمات این موسسه، اثر عمیق و قابل‌توجهی بر زندگی شهروندان دارد.
با توجه به موارد پیش‌گفته؛ در این پژوهش محقق بر آن است تا یکی از نهادهای عمومی غیردولتی یعنی شهرداری همدان را با شاخصهای EFQM ارزیابی کند، در واقع شهرداری را از دیدگاه EFQM ارزیابی خواهد کرد و به رصد اینکه؛ شهرداری در این شاخصها به چهمیزان توانسته است اثربخش باشد میپردازد و میزان وجود اثربخشی سازمانی را باتوجه به معیارهای EFQM در شهرداری همدان بررسی مینماید و میتوان گفت: هدف از انجام این کار، شناسایی نقاط قوّت و ضعف موجود و ارائه راهکارهای عملی در جهت افزایش اثربخشی سازمانی در شهرداری همدان است.
ضرورت انجام پژوهشمدیریت و ارزیابی عملکرد سازمان‌ها، یکی از قوی‌ترین ابزارهایی است که می‌توان به کمک آن اطلاعات موردنیاز را از وضیعت سازمان به دست آورد. الگوهای مختلفی برای ارزیابی عملکرد طراحی‌شده است که مدیران سازمان‌ها با توجه به هدف از ارزیابی و نوع سازمان (در اینجا شهرداری‌ها و مناطق وابسته) از روش و یا مدل خاصی بهره گرفته و یا به ترکیب و تلفیق چندین مدل، مدل موردنیاز خود را طراحی می‌کنند. هرچند رسالت اصلی هر مدل ارزیابی عملکرد، تعیین کارایی و اثربخشی سازمان مورد ارزیابی است ولی در کنار آن باید توانایی تعیین نقاط قوت و ضعف را داشته باشد و راهکارهایی برای رفع ضعف احتمالی موجود ارائه دهد. لذا شناخت مدل‌های مختلف ارزیابی عملکرد و تشخیص به‌کارگیری صحیح و بجای آن‌ها، از مسائل بسیار مهم است. ارزیابی عملکرد یکی از ابزارهای اساسی و اصلی مدیریت جهت تحقق اهداف، استراتژی‌ها و برنامه‌های سازمان محسوب می‌شود. در سازمان‌های عمومی نظیر شهرداری‌ها، طراحی و استقرار نظام ارزیابی عملکرد می‌تواند منجر به هدایت صحیح مدیران اجرایی شهرداری در مسیر تحقق اهداف، وظایف، راهبردها و برنامه‌های توسعه و بهبود خدمات شهری منطبق با کیفیت، هزینه و زمان موردنظر شود. ازآنجایی‌که شهرداری به‌عنوان نهادی عمومی، مدیریت شهر را بر عهده دارد ضرورت ارزیابی و مدیریت عملکرد آن کاملاً مشهود است ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><Author>فقیهی</Author><Year>1383</Year><RecNum>11</RecNum><DisplayText>(الوانی, زاهدی, &amp; فقیهی, 1383)</DisplayText><record><rec-number>11</rec-number><foreign-keys><key app="EN" db-id="t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0" timestamp="1412676377">11</key></foreign-keys><ref-type name="Book">6</ref-type><contributors><authors><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">مهدی الوانی</style></author><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">شمس‌السادات زاهدی</style></author><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">ابوالحسن فقیهی</style></author></authors></contributors><titles><title><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">فرهنگ جامع مدیریت</style></title></titles><dates><year>1383</year></dates><publisher><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">دانشگاه علامه طباطبایی</style></publisher><urls></urls></record></Cite></EndNote>(الوانی, زاهدی, و فقیهی, 1383).
این تحقیق بر اساس نظریه‌ی سامانه‌ای باز طرح‌ریزی شده است. شهرداری به‌عنوان یک سازمان انسانی، نظامی باز دارد که علاوه بر تعامل با محیط درونی خود با محیط برون‌سازمانی نیز در تعامل است و عوامل مختلف داخلی و خارجی بر عملکرد آن تأثیرگذار است؛ لذا بر مبنای نظریه سامانه‌ای باز این تحقیق بر آن است تا ضمن شناخت عوامل داخلی و خارجی اثرگذار بر عملکرد شهرداری‌ها، شناسایی عواملی که نقش بیشتری بر عملکرد شهرداری دارند، الگویی مناسب برای ارزیابی عملکرد شهرداری‌های همدان بر اساس مدل EFQM ارائه دهد.
ارزیابی عملکرد سازمان‌ها و تأثیر دادن نتایج حاصل از آن در چگونگی انجام کارها در جهت بهبود عملکرد از ضروریات مدیریت کارآمد است و شهرداری‌ها نیز از این قاعده مستثنا نیستند. به‌ویژه آنکه شهروندان مهم‌ترین خدمات گیرندگان و مخاطبین اصلی این نهاد عمومی هستند، استفاده از سیستم ارزیابی عملکرد مناسب می‌تواند در بالا بردن رضایت شهروندان از شهرداری و نهایتاً ارتقاء سطح کیفیت زندگی آنان نقش بسزایی را ایفا کند. مطالعات انجام‌شده نشان می‌دهد که اغلب شهرداری‌های کشورهای پیشرفته از یکی از مدل‌های ارزیابی عملکرد در جهت سنجش عملکرد شهرداری‌های خود استفاده می‌کنند ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><Author>میرسپاسی</Author><Year>1381</Year><RecNum>19</RecNum><DisplayText>(میرسپاسی, 1381)</DisplayText><record><rec-number>19</rec-number><foreign-keys><key app="EN" db-id="t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0" timestamp="1412678752">19</key></foreign-keys><ref-type name="Book">6</ref-type><contributors><authors><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">ناصر میرسپاسی</style></author></authors></contributors><titles><title><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار</style></title></titles><edition><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">چاپ بیست و یکم</style></edition><section><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">صفحه 252</style></section><dates><year><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">1381</style></year></dates><pub-location><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">تهران</style></pub-location><publisher><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">انتشارات میر</style></publisher><urls></urls></record></Cite></EndNote>(میرسپاسی, 1381).
بررسی‌های انجام‌شده نشان می‌دهد که روش خودارزیابی ابزاری مناسب برای ایجاد ارتباط در سراسر سازمان و جاری‌سازی راهبردها در تمامی سطوح سازمانی مانند شهرداری‌ها است. ازآنجاکه فلسفه وجودی سازمان‌ها، بهره‌وری و سودآوری است، این امر منجر به رضایتمندی شهروندان و ذینفعان آن سازمان نیز می‌گردد. لذا در مدل تعالی ابعاد یادگیری و رشد، فرآیندهای داخلی، مشتری و مالی لحاظ گردیده است. ازآنجاکه فلسفه وجودی شهرداری‌ها حفظ انسجام و یکپارچگی و بالا بردن کارایی در جامعه و نظام شهری است، لذا بایستی مفاهیمی در این مدل بکار گرفته شوند که قادر باشند به این مهم دست‌یافته و آن را سنجش نمایند ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><Author>محمود‌زاده</Author><Year>١٣٨٧</Year><RecNum>15</RecNum><DisplayText>(رهنمای‌رود‌پشتی &amp; محمود‌زاده, ١٣٨٧)</DisplayText><record><rec-number>15</rec-number><foreign-keys><key app="EN" db-id="t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0" timestamp="1412677692">15</key></foreign-keys><ref-type name="Book">6</ref-type><contributors><authors><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">فریدون رهنمای‌رود‌پشتی</style></author><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">نصرت الله محمود‌زاده</style></author></authors></contributors><titles><title><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">توسعه منابع انسانی مطالعه موردی تعلق و تعهد سازمانی و رقابت پذیری</style></title></titles><edition><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">ویرایش اول</style></edition><section><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">صفحه 99</style></section><dates><year><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">١٣٨٧</style></year></dates><publisher><style face="normal" font="default" size="100%"> </style><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">سازمان مدیریت صنعتی</style></publisher><urls></urls></record></Cite></EndNote>(رهنمای‌رود‌پشتی و محمود‌زاده, ۱۳۸۷).
ازآنجاکه نگاه خودارزیابی، راهبردی و آینده‌نگر است؛ از متدولوژی مدل تعالی سازمانی نیز به‌عنوان مکمل بهره گرفته‌شده است؛ لذا مدل به دو بخش «توانمندساز» و «نتایج» تقسیم و نظام امتیازدهی در آن لحاظ گردیده است و در تعیین ابعاد و مؤلفه‌های مدل نیز به الزامات و مقتضیات نظام شهری و شهرداری‌ها توجه خاص مبذول شده است.
بنا بر آنچه بیان شد پژوهش حاضر از چند بعد به شرح زیر دارای اهمیت است و توجه به این ابعاد ضرورت انجام آن را بیشتر آشکار می‌سازد:
1- انجام این پژوهش در ایران یکی از مهم‌ترین مسائل روز را برای مدیران و برنامه‌ریزان دولتی بیش‌ازپیش روشن و محسوس می‌نماید و دیدگاه مدیران و برنامه‌ریزان را بیش از گذشته ملزم به توجه به تغییرات محیطی و به‌تبع آن تغییر نیازهای مراجعین و ذینفعان معطوف می‌دارد و مشخص می‌نماید که برای ارتقای کارآمدی سازمان‌ها و تحقق یک حکمرانی خوب باید طرحی نو دراندازند و روش‌های نوین مدیریت را جایگزین روش‌های سنتی که در شرایط کنونی کارایی خود را از دست داده‌اند، نمایند.
2- سند چشم‌انداز کشور در افق بیست‌ساله، قانون برنامه چهارم توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی، اسناد ملی توسعه استان‌ها در برنامه چهارم و سیاست‌های کلی نظام به‌ویژه سیاست‌های مربوط به اصل 44 قانون اساسی، با توجه به رویکردهای نوین مدیریت تدوین شده‌اند و تقویت اقتدار ملی، کارآمدی سازمان‌ها، تمرکززدایی و اعطای اختیارات بیشتر به سازمان‌های استانی، از احکام مهم و اساسی این اسناد هستند؛ بنابراین توانمندسازی سازمان‌های دولتی در استان‌ها به‌منظور اجرای هرچه بهتر سیاست‌ها و برنامه‌های مصوب امری ضروری و اجتناب‌ناپذیر است ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite ExcludeAuth="1" ExcludeYear="1"><RecNum>34</RecNum><DisplayText>(&quot;معاونت برنامه ریزی و نظارت راهبردی,&quot;)</DisplayText><record><rec-number>34</rec-number><foreign-keys><key app="EN" db-id="t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0" timestamp="1417341070">34</key></foreign-keys><ref-type name="Web Page">12</ref-type><contributors></contributors><titles><title><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">معاونت برنامه ریزی و نظارت راهبردی</style></title></titles><dates></dates><urls><related-urls><url>www.spac.ir</url></related-urls></urls></record></Cite></EndNote>("معاونت برنامه ریزی و نظارت راهبردی,"). این امر ممکن نمی‌شود مگر آنکه در گام اول وضعیت موجود سازمان‌های دولتی موردمطالعه قرار گیرد و در گام دوم بر مبنای نتایج مطالعات انجام‌شده، نسبت به ایجاد تحول اداری و انجام اصلاحات لازم در راستای توانمندسازی، افزایش کارآمدی و حرکت به‌سوی برتری سازمان‌ها اقدام شود.
3- اگر بپذیریم که عملکرد سازمان‌های دولتی در استان‌ها، آیینه تمام نمای میزان موفقیت طرح‌ها و برنامه‌های کلان بوده و پیامد مدیریت دستگاه‌ها و سازمان‌های ملی در عملکرد سازمان‌های استانی نمود پیدا می‌کند، اجرای این پژوهش کمک می‌نماید تا بسیاری از مسائل و مشکلات مدیریتی موجود در مسیر موفقیت و پیشرفت طرح‌ها و برنامه‌ها که از دیدگاه مدیران ملی مغفول مانده‌اند، شناسایی و چاره‌اندیشی شوند.
4- انجام این پژوهش کمک می‌کند تا مدل‌های سرآمدی و تعالی سازمانی که حاصل مطالعات، تحقیقات و تجربیات عملی پژوهشگران، دانشمندان و صاحب‌نظران مدیریت و اقتصاد می‌باشند و نقش اساسی در ارتقاء مدیریت کیفیت فراگیر، کارآمدی و موفقیت سازمان‌های خصوصی داشته‌اند، به سازمان‌های دولتی نیز تعمیم داده شوند تا بخش دولتی، بهتر بتواند نیازهای جدید بخش خصوصی و جامعه را تأمین نماید.
بنابراین، انتظار می‌رود پژوهش حاضر با بررسی وضعیت موجود سازمان‌های دولتی و غیردولتی در استان همدان ضمن شناخت مشکلات ملی و استانی و ارائه راهکارهای لازم، زمینه توانمندسازی سازمان‌ها را فراهم سازد.
اهداف پژوهشهدف اصلی پژوهش: بررسی میزان اثربخشی سازمانی با استفاده از شاخص‌های مدل EFQM در شهرداری همدان
اهداف فرعی:
اندازه‌گیری میزان اثربخشی سازمانی در مؤلفه رهبری
اندازه‌گیری میزان اثربخشی سازمانی در مؤلفه خط‌مشی و استراتژی
اندازه‌گیری میزان اثربخشی سازمانی در مؤلفه منابع انسانی
اندازه‌گیری میزان اثربخشی سازمانی در مؤلفه شراکت و منابع
اندازه‌گیری میزان اثربخشی سازمانی در مؤلفه فرآیندها
اندازه‌گیری میزان اثربخشی سازمانی در مؤلفه نتایج مشتریان
اندازه‌گیری میزان اثربخشی سازمانی در نتایج منابع انسانی
اندازه‌گیری میزان اثربخشی سازمانی در نتایج جامعه
اندازه‌گیری میزان اثربخشی سازمانی در نتایج کلیدی عملکرد
فرضیه‌های پژوهشفرضیه اصلیشاخص‌های مدل EFQM در شهرداری همدان اثربخش است.
فرضیات فرعیشاخص رهبریِ مدل EFQM در شهرداری همدان اثربخش است.
شاخص‌های کارکنان، استراتژی و شرکا و منابعِ مدل EFQM در شهرداری همدان اثربخش است.
فرایندهای مدل EFQM در شهرداری همدان اثربخش است.
نتایج کارکنان، مشتریان و جامعهی مدل EFQM در شهرداری همدان اثربخش است.
نتایج کلیدی عملکرد مدل EFQM در شهرداری همدان اثربخش است.
نام بهره‌ورانبهره‌وران این تحقیق شهرداری همدان، کارکنان آن، سایر شهرداری‌ها و سازمان‌های دولتی و خصوصی هستند.
قلمرو تحقیققلمرو موضوعی تحقیقاین تحقیق به موضوع بررسی میزان اثربخشی سازمانی بر اساس شاخص‌های EFQM در شهرداری همدان می‌پردازد.
قلمرو مکانی تحقیقمکان موردمطالعه و بررسی شهرداری همدان است.
قلمرو زمانی تحقیقاین تحقیق در طی پاییز و زمستان سال 1393 صورت گرفته است.
تعریف موضوع (مفهومی و عملیاتی)مفاهیم بنیادین سرآمدی مفاهیمی هستند که این مدل‌ها بر آن‌ها بنا شده است و درواقع پایه و اساس مدل‌اند. این مفاهیم، برگرفته از اعتقادات و باورهای محوری شرکت‌ها و سازمان‌های سرآمد هستند و سازمان‌هایی که در عمل و با باور این مفاهیم، شرکت‌هایی ساخته‌اند که در تاریخ کسب‌وکار ماندگار شده‌اند.
مدل تعالی سازمانی EFQMسازمان‌هایی که در جهت افزایش کیفیت و اجرای برنامه‌های مدیریت کیفیت تلاش نمایند، یقیناً از سایر سازمان‌ها پیشی خواهند گرفت. این سازمانها در این راستا با الگوبرداری از شرکت‌های موفق در دنیا توانسته‌اند چارچوب مناسبی را برای مدیریت سازمان‌ها، بخصوص سازمان‌های تجاری در محیط رقابتی ارائه نمایند ازجمله این مدل‌ها، مدل ارائه‌شده از سوی بنیاد مدیریت کیفیت اروپا است که شرکت‌های بسیاری در جهان بخصوص در اروپا از آن به‌عنوان یک الگوی مناسب برای راهبری کسب‌وکار خود استفاده می‌نمایند.
خودارزیابیروش‌های مختلفی برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها وجود دارد که هرکدام مزایا و معایب خود را دارند. یکی از روش‌های ارزیابی سازمانی، خودارزیابی است که در مدل EFQM یا تعالی سازمانی به آن توجه ویژه‌ای شده است که سازمانها جهت رصد چالشها و موانع و یافتن نقاط قوت و ضعف سازمان خود انجام میدهد.
معیارهای EFQMمدلی که جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی بر آن استوار است شده، دارای 9 معیار است. 5 معیار آن، توانمندسازها و 4 معیار دیگر نتایج هستند.
توانمندسازهامعیارهای توانمندساز، آنچه را یک سازمان انجام می‌دهد، پوشش می‌دهند پنج معیار اول این مدل بوده و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی، توانمند می‌نمایند.
نتایجمعیارهای نتایج، آنچه را که یک سازمان به دست می‌آورد است که سازمان سرآمد در حوزه‌های مختلف به آن‌ها دست پیدا می‌کند و بیان‌کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمندسازها هستند.
اثربخشیمفهوم اثربخشی در مدیریت با تغییر میزانِ موفقیتِ نتایج حاصل از کار، باید مهم‌ترین هدف مدیر باشد. میتوان گفت که اثربخشی چیزی است که از راه اعمال صحیح به دست می‌آید ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><Author>Thibodeaux</Author><Year>1996</Year><RecNum>1</RecNum><DisplayText>(Thibodeaux &amp; Favilla, 1996)</DisplayText><record><rec-number>1</rec-number><foreign-keys><key app="EN" db-id="t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0" timestamp="1412670221">1</key></foreign-keys><ref-type name="Journal Article">17</ref-type><contributors><authors><author>Thibodeaux, Mary S</author><author>Favilla, Edward</author></authors></contributors><titles><title>Organizational effectiveness and commitment through strategic management</title><secondary-title>Industrial Management &amp; Data Sys--s</secondary-title></titles><periodical><full-title>Industrial Management &amp; Data Sys--s</full-title></periodical><pages>21-25</pages><volume>96</volume><number>5</number><dates><year>1996</year></dates><isbn>0263-5577</isbn><urls></urls></record></Cite></EndNote>(تیبادو و فویلا،1996).
مدل تحلیلیسازمان‌هایی که حقیقتاً سرآمد هستند می‌کوشند با دستاوردهایشان و نشان دادن چگونگی دستیابی به آن‌ها و اینکه در آینده چه دستاوردهایی خواهند داشت رضایت ذینفعان خود را جلب کنند. انجام این کار حتی در مساعدترین شرایط، کار دشواری است. ازاین‌رو در شرایطی که رقابت جهانی افزایش می‌یابد، نوآوری‌های فنّاوری به‌سرعت اتفاق می‌افتند، فرآیندها تغییر می‌کنند و تغییرات مداوم در اقتصاد، شرایط اجتماعی و محیطی پیرامون مشتری رخ می‌دهد، استمرار این کار دشوارتر نیز خواهد شد. با شناخت این چالش‌ها بود که بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM ایجاد شد تا رهیافتی به مدیریت را بین سازمان‌های اروپایی ترویج کند که در ابعاد جهانی قابل‌طرح و راهنمای آن‌ها به‌سوی سرآمدی پایدار باشد.
بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت، یک سازمان غیرانتفاعی است که در سال 1988 میلادی توسط 14 شرکت معتبر اروپایی و با حمایت اتحادیه اروپا تأسیس گردید و در حال حاضر بیش از 800 شرکت اروپایی در این سازمان عضویت دارند. مأموریت این سازمان ایجاد یک نیروی راهبر در جهت سرآمدی عملکرد و چشم‌انداز آن درخشش سازمان‌های اروپایی در جهان است ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite ExcludeYear="1"><Author>Peris-Ortiz</Author><Year>2014</Year><RecNum>35</RecNum><DisplayText>(Peris-Ortiz &amp; Álvarez-García)</DisplayText><record><rec-number>35</rec-number><foreign-keys><key app="EN" db-id="t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0" timestamp="1417342083">35</key></foreign-keys><ref-type name="Journal Article">17</ref-type><contributors><authors><author>Peris-Ortiz, Marta</author><author>Álvarez-García, José</author></authors></contributors><titles><title>Action-Based Quality Management</title></titles><dates><year>2014</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>(پریس اورتیز و آلوارز گارسیا).
بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت، نقش اساسی در جهت ترغیب و کمک به شرکت‌های اروپایی برای توسعه مدیریت کیفیت در اروپا داشته است. شرکت‌های اروپایی پذیرفته‌اند که مدیریت کیفیت فراگیر راهی برای مدیریت کردن فعالیت‌ها در جهت دستیابی به کارایی، مؤثر بودن و مزیت‌های رقابتی است که تضمین‌کننده موفقیت در درازمدت بوده است و این میسر نمی‌گردد مگر با تأمین نیازهای مشتریان، کارکنان و دیگر ذینفعان سازمان و این عقیده روزبه‌روز در بین شرکت‌های اروپایی بیشتر رواج می‌یابد. مدل سرآمدی EFQM،‌ به‌عنوان چارچوبی اولیه برای ارزیابی و بهبود سازمان‌ها معرفی شده است، مدلی که نشان‌دهنده مزیت‌های پایداری است که یک سازمان سرآمد باید به آن‌ها دست یابد.
کار طراحی این مدل به‌صورت جدی از سال 1989 میلادی آغاز شد و مدل سرآمدی EFQM در سال 1991 معرفی گردید. این مدل به‌سرعت موردتوجه شرکت‌های اروپایی قرار گرفت و مشخص گردید که سازمان‌های بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند. در سال 1995 ویرایش مربوط بخش عمومی و در سال 1996 مدل مربوط به سازمان‌های کوچک توسعه داده شد. اگرچه این مدل همواره موردتوجه و بازبینی بنیاد اروپایی کیفیت قرار داشته است اما مهم‌ترین بازبینی که منجر به تغییراتی در مدل گردید در سال 1999 اتفاق افتاد. مهم‌ترین تغییرات عبارت بودند از توجه بیشتر و رویکردهایی که می‌توانست نتایج مربوط به مشتریان را به دنبال داشته باشد و نیز توجه بیشتر به بحث شراکت و مدیریت دانش. در سال 2001 مدل سازمان‌های کوچک و متوسط با مدل سرآمدی EFQM هماهنگی بیشتری پیدا کرد و تحت نام مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمان‌های کوچک و متوسط معرفی گردید. در سال 2003 ویرایش جدیدی از مدل EFQM ارائه شده است که نسبت به ویرایش سال 1999 دارای تغییرات فراوانی در زیر معیارها و نکات راهنما است.
ساختار پایان‌نامهدر این فصل به تعریف مسئله و کلیات رساله حاضر پرداخته شد. در فصل دو مبانی نظری پژوهش شامل تعریف کامل مدل و مزایای آن بررسی خواهد شد. فصل سوم به روش‌شناسی پژوهش اختصاص دارد که در آن رهیافت‌های مدل کاملاً معرفی و روش مورداستفاده در این تحقیق ارائه خواهد شد. نتایج حاصل از جمع‌آوری داده‌ها و تجزیه‌وتحلیل آن‌ها در فصل چهارم قرار دارد و نتیجه‌گیری و پیشنهاد نیز در فصل پنجم ارائه شده است.
فصل دوممبانی نظری پژوهش

مقدمهتعالی در لغت به معنی بلندشدن و برترشدن است و تعالی سازمانی به معنای تعهد سازمانی به رشد و توسعه پایدار و دائمی شرکت در جهت کسب رضایت مشتری و افزایش مستمر سودآوری شرکت در یک محیط ملی فراگیر و حمایت‌کننده معرفی می‌گردد. تعالی سازمانی تابع شرایط خاص فرهنگ، محیط داخلی و خارجی کسب‌وکار، ویژگی نیروی انسانی سازمان، نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدیدهایی است که سازمان را در برگرفته است. در یک‌کلام، مسیر برتری و تعالی سازمانی، شناسایی، تشخیص، توسعه و گسترش موفقیت در یک سازمان است. در این میان انجام دو کار ذیل ضروری است:
1- تعالی فرآیندها.
2- تلاش برای ایجاد فرهنگ تحلیلی و علمی کیفیت در سازمان.
هر سازمانی با توجه به شرایط خود نیازمند طرح‌ریزی مسیر سرآمد خاص خود است. تا از این طریق ضمن ارتقاء پتانسیل‌های خود جهت بهره‌گیری کامل از مدل‌های سرآمدی اهداف سازمانی خود را که همانا حفظ و استمرار بقاء است محقق نماید. در این فصل می‌خواهیم به این موضوع بپردازیم که چرا از بین مدل‌های مختلف ارزیابی عملکرد، از مدل تعالی سازمانی و چرا در میان آن‌ها از مدل EFQM استفاده شده است.
در این فصل قصد داریم مدل‌های مختلف ارزیابی عملکرد را بررسی کنیم و در میان آن‌ها به توضیح کامل مدل EFQM بپردازیم به‌طوری‌که معیارها و زیرمعیارهای مدل را بررسی کرده و رهیافت‌های ارائه‌شده در مدل را جهت خودارزیابی مطالعه نماییم. اثربخشی سازمانی نیز در این فصل تعریف می‌شود و پیشینه‌ای از شهرداری همدان و مدل پژوهش ارائه خواهد شد.
مدل‌های ارزیابی عملکردکلیه‌ی مدل‌های ارزیابی عملکرد را می‌توان به سه بخش زیر تقسیم کرد ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><Author>رابینز</Author><Year>1381</Year><RecNum>12</RecNum><DisplayText>(رابینز, 1381)</DisplayText><record><rec-number>12</rec-number><foreign-keys><key app="EN" db-id="t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0" timestamp="1412676679">12</key></foreign-keys><ref-type name="Book">6</ref-type><contributors><authors><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">استیفن رابینز</style></author></authors></contributors><titles><title><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">تئوری سازمان (ساختار و طرح سازمانی)</style></title><translated-title><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">سیدمهدی الوانی، حسن دانایی فرد</style></translated-title></titles><edition><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">چاپ پنجم</style></edition><section><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">صفحه49</style></section><dates><year><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">1381</style></year></dates><pub-location><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">تهران</style></pub-location><publisher><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">نشر صفار</style></publisher><urls></urls></record></Cite></EndNote>(رابینز, 1381):
1. مدل‌های مبتنی بر زمان و هزینه: این مدل تأکید بر ارزیابی حوزه مالی و فرآیند تولید مبتنی بر کنترل زمان و هزینه صرف شده دارد.
2. مدل‌های برتری سازمانی و خودارزیابی: این مدل‌ها تأکید بر ارزیابی حوزه مدیریت و فرآیند مبتنی بر نتیجه و ارتقاء کیفیت فرآیند دارند؛ به‌گونه‌ای که یک نوع خودارزیابی هستند.
3. مدل‌های ترازیابی یا یکپارچه: این مدل تأکید بر کلیه ابعاد ارزیابی در حوزه‌های مدیریت، فرآیند تولید و عملیات، مالی و نیروی انسانی مبتنی بر اجرا و ارتقاء استراتژی دارد.

مدل‌های مبتنی بر زمان و هزینه مدل‌های برتری سازمانی و خودارزیابی مدل‌های ترازیابی یا یکپارچه
نمودار نیمه‌عمر مدل دمینگ سیستم اسمارت
مدل اسکور مدل ممیزی کیفیت مدل منشور عملکرد
35369510604500 مدل کیفیت مالکولم بالدریج مدل الگوگیری
مدل تعالی سازمانی مدل مدیریت بر اساس هدف
7131056921500 مدل نظام مدیریت هوشین

دانلود پایان نامه ارشد- مقاله تحقیق

 برای دانلود فایل کامل به سایت منبع مراجعه کنید  : homatez.com

یا برای دیدن قسمت های دیگر این موضوع در سایت ما کلمه کلیدی را وارد کنید :

 

مدل کارت امتیازی متوازن
7632703937000
تأکید بر ارزیابی حوزه مالی و فرایند تولید مبتنی بر کنترل زمان و هزینه صرف شده دارد. تأکید بر ارزیابی حوزه مدیریت و فرآیند مبتنی بر نتیجه و ارتقاء کیفیت فرآیند دارد. تأکید بر کلیه ابعاد ارزیابی در حوزه‌های مدیریت، فرآیند تولید و عملیات، مالی و نیروی انسانی مبتنی بر اجرا و ارتقاء استراتژی دارد.
شکل STYLEREF 1 s ‏21 مقایسه مدل‌های ارزیابی عملکرد ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite ExcludeAuth="1" ExcludeYear="1"><RecNum>39</RecNum><DisplayText>(&quot;گروه مشاوران پنکو,&quot;)</DisplayText><record><rec-number>39</rec-number><foreign-keys><key app="EN" db-id="t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0" timestamp="1417850139">39</key></foreign-keys><ref-type name="Web Page">12</ref-type><contributors></contributors><titles><title><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">گروه مشاوران پنکو</style></title></titles><dates></dates><urls><related-urls><url>http://penco.ir/</url></related-urls></urls></record></Cite></EndNote>("گروه مشاوران پنکو,")
طبق مطالب بیان‌شده و معین بودن هدف این پژوهش می‌توان دریافت که در شهرداری همدان استفاده از نوعِ دوم مدل‌های ارزیابی مناسب است.
بر اساس مدل‌های ارزیابی عملکرد جوایزی نیز به شرکت‌ها و سازمان‌های سرآمد اعطا می‌گردد؛ که مهم‌ترین اهداف اصلی اعطای این جایزه‌ها به شرح زیرند ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite ExcludeAuth="1" ExcludeYear="1"><RecNum>30</RecNum><DisplayText>(&quot;صفحه رسمی جایزه ملی تعالی سازمانی,&quot;)</DisplayText><record><rec-number>30</rec-number><foreign-keys><key app="EN" db-id="t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0" timestamp="1417273093">30</key></foreign-keys><ref-type name="Web Page">12</ref-type><contributors></contributors><titles><title><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">صفحه رسمی جایزه ملی تعالی سازمانی</style></title></titles><dates></dates><urls><related-urls><url>http://iranaward.imi.ir/</url></related-urls></urls></record></Cite></EndNote>("صفحه رسمی جایزه ملی تعالی سازمانی,"):
افزایش آگاهی عمومی نسبت به اهمیت بهره‌وری و کیفیت و توجه به مدیریت کیفیت جامع، به‌واسطه نقش مهم آن برای برتری در رقابت.
ترغیب بنگاه‌ها و سازمان‌ها به انجام خودارزیابی‌های سامانمند بر اساس معیارهای تعیین‌شده.
تشویق و تهییج بنگاه‌ها به همکاری‌های مشترک و تشریک‌مساعی در طیف گسترده‌ای از موضوعات مهم و حساس غیرتجاری.
تشویق و ترغیب سازمان‌ها به انتشار اطلاعات درزمینه به‌کارگیری موفقیت‌آمیز راهبردهای کیفی و منافع و مزایای حاصل از اجرای این راهبردها.
تشویق و تحریک سازمان‌ها به آگاهی از ضرورت‌های دستیابی به تعالی در کسب‌وکار و به‌کارگیری موفقیت‌آمیز مدیریت کیفیت.
تشویق سازمان‌ها به استفاده از مدیریت کیفیت برای بهبود فرآیندها.
جایزه‌های تعالی سازمانی به پنج دسته بین‌المللی، ملی، منطقه‌ای، انجمن‌های تخصّصی و شرکتی تقسیم می‌شوند. در شرایط کنونی بیش از 70 کشور در جهان، مدل‌هایی را به‌عنوان مدل ملی برای جایزه تعالی سازمانی ارائه کرده‌اند ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite ExcludeAuth="1" ExcludeYear="1"><RecNum>30</RecNum><DisplayText>(&quot;صفحه رسمی جایزه ملی تعالی سازمانی,&quot;)</DisplayText><record><rec-number>30</rec-number><foreign-keys><key app="EN" db-id="t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0" timestamp="1417273093">30</key></foreign-keys><ref-type name="Web Page">12</ref-type><contributors></contributors><titles><title><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">صفحه رسمی جایزه ملی تعالی سازمانی</style></title></titles><dates></dates><urls><related-urls><url>http://iranaward.imi.ir/</url></related-urls></urls></record></Cite></EndNote>("صفحه رسمی جایزه ملی تعالی سازمانی,").
مدل تعالی دمینگمدل دمینگ یا مدل ژاپنی در سال 1950 و با دعوت ژاپنی‌ها از دکتر ادوارد دمینگ آمریکایی ارائه شد. برترین جایزه بهبود کیفیت در ژاپن، نیز این جایزه است؛ که در سال ۱۹۵۱ توسط انجمن مهندسین و دانشمندان ژاپن به‌پاس قدردانی از خدمات دکتر ادوارد دمینگ در کنترل کیفیت و تحت تأثیر نظرها و عقاید وی طرح‌ریزی و پیشنهاد گردید. این جایزه از قدیمی‌ترین جوایز کیفیت و بهره‌وری در سطح جهان است که با توجه به تئوری‌های جدید مدیریت و شرایط نوین اقتصادی به‌منظور بهبود وضعیت صادرات کشور ژاپن از طریق بهبود کیفیت محصولات، ترویج کنترل کیفیت فراگیر در سطح شرکت یا کنترل کیفیت جامع در بین صنایع، شناخت راهبردهای موفقیت‌آمیز در امر کیفیت و ارتقای آگاهی در خصوص اهمیت و روش‌های مدیریت کیفیت شکل گرفت. جایزه کیفیت دمینگ در طول حیات خود بارها موردبازنگری قرار گرفته و این بازنگری‌ها همچنان ادامه دارد. این جایزه شامل بخش‌های متعدد ازجمله افراد، کارخانه‌ها و شرکت‌های کوچک یا بخش‌های یک سازمان می‌شود. معیارهای ده‌گانه جایزه دمینگ همه دارای امتیاز یکسان هستند. عمده‌ترین مفاهیم کلیدی و ارزشی در جایزه دمینگ عبارت‌اند از: مشتری‌گرایی، نگرش نظام‌مند، بهبود مستمر، مسئولیت‌پذیری عمومی، ایمنی و قابلیت اطمینان، کنترل فرآیند آماری و فرآیند گرایی. هر یک از معیارهای ده‌گانه دارای معیارهای فرعی است ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite ExcludeAuth="1" ExcludeYear="1"><RecNum>40</RecNum><DisplayText>(&quot;تارنمای رسمی دمینگ,&quot;)</DisplayText><record><rec-number>40</rec-number><foreign-keys><key app="EN" db-id="t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0" timestamp="1417853807">40</key></foreign-keys><ref-type name="Web Page">12</ref-type><contributors></contributors><titles><title><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">تارنمای رسمی دمینگ</style></title></titles><dates></dates><urls><related-urls><url>https://www.deming.org</url></related-urls></urls></record></Cite></EndNote>("تارنمای رسمی دمینگ,")
هدف دمینگ ایجاد یک طرز فکر ساده در مردم و شکستن الگوهای سنتی آن‌ها بود. او در تابستان 1950 که برای شرکت در یک هم‌اندیشی هفت‌روزه به ژاپن دعوت شده بود حرکتش را آغاز کرد. صنعت آمریکا در آن زمان هیچ نیازی به کمک نداشت. در اوایل دهه 1980 بود که سیل خودروها و کالاهای مصرفی از ژاپن به‌سوی ایالات‌متحده سرازیر شد. روشی که دکتر دمینگ پس از جنگ به ژاپنی‌ها آموخته بود اکنون به تولیدات انبوه با کیفیتی بهتر و هزینه کمتر منتهی شده بود؛ حرکت از کمیت تولید انبوه به‌سوی کیفیت. روش دمینگ مهم‌ترین تحول و دگرگونی در تولید، پس از انقلاب صنعتی بوده است. به‌جرئت می‌توان دکتر دمینگ را پدر کنترل کیفیت آماری نامید. چراکه او موجب تحوّلی بزرگ و انقلابی شگرف در مدیریت و نگرش‌های مدیریتی شد. چهار راهبرد اصلی مدل دمینگ عبارت‌اند از:
برنامه‌ریزی
اجرا
بازبینی
اقدام ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><Author>محقری</Author><Year>1389</Year><RecNum>44</RecNum><DisplayText>(محقری, سیدکلالی, &amp; اخوان‌انوری, 1389)</DisplayText><record><rec-number>44</rec-number><foreign-keys><key app="EN" db-id="t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0" timestamp="1417861864">44</key></foreign-keys><ref-type name="Conference Paper">47</ref-type><contributors><authors><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">علی محقری</style></author><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">نادر سیدکلالی</style></author><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">محمدرضا اخوان‌انوری</style></author></authors></contributors><titles><title><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">مطالعه تطبیقی جوایز اروپایی و آمریکایی کیفیت با تأکید بر معیار فرآیند و ارائه چارچوبی نوین جهت خودارزیابی فرآیندهای سازمان</style><style face="normal" font="default" size="100%"> </style></title><secondary-title><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">نخستین کنفرانس ملی مدیریت فرایند</style></secondary-title></titles><dates><year><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">13</style><style face="normal" font="default" size="100%">89</style></year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>(محقری, سیدکلالی, و اخوان‌انوری, 1389)
انواع جایزه دمینگجایزه دمینگ برای افراد حقیقی: به افرادی اهدا می‌شود که مطالعات جامع و نقش مهمی در گسترش و پیاده‌سازی موفق TQM با استفاده از روش‌های آماری داشته‌اند.
جایزه کاربردی دمینگ: به شرکت‌های اهدا می‌شود که در پیاده‌سازی و استفاده از TQM به نتایج درخشانی رسیده‌اند و از این طریق بهبودهای مهم و قابل‌توجهی در عملکرد خود ایجاد کرده‌اند.
جایزه کنترل کیفیت برای کارخانه‌ها: به کارخانه‌هایی اهدا می‌شود که با به‌کارگیری مفاهیم و فنون کنترل کیفیت به موفقیت‌های برجسته‌ای دست یافته‌اند ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite ExcludeAuth="1" ExcludeYear="1"><RecNum>41</RecNum><DisplayText>(&quot;سامانه مدیریت دانش صنعت، معدن و تجارت,&quot;)</DisplayText><record><rec-number>41</rec-number><foreign-keys><key app="EN" db-id="t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0" timestamp="1417853987">41</key></foreign-keys><ref-type name="Web Page">12</ref-type><contributors></contributors><titles><title><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">سامانه مدیریت دانش صنعت، معدن و تجارت</style></title></titles><dates></dates><urls><related-urls><url>http://www.bsmt.ir/</url></related-urls></urls></record></Cite></EndNote>("سامانه مدیریت دانش صنعت، معدن و تجارت,").
چارچوب نظری دمینگدمینگ ضمن بررسی شیوه مدیریت غربی تأکید کرد که باید این شیوه با در پیش گرفتن نظام دانش نوین دست‌خوش تحول عمیق شود. در نظام دانش نوین راه جدیدی برای شناخت و بهینه‌سازی سازمان ارائه می‌شود و از این طریق می‌توان تمامی کشور را ارتقاء داد. به عقیده دمینگ اساس نظام دانش نوین بر پنج بخش مرتبط استوار بوده و به شرح زیر هستند:
شناخت اهمیت نظام
آگاهی درباره گوناگونی‌ها
نظریه دانش
روان‌شناسی، افراد، جامعه و ایجاد تغییر
حفظ مستمر سودآوری سازمان ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><Author>طبیبی</Author><Year>1380</Year><RecNum>22</RecNum><DisplayText>(طبیبی &amp; همکاران, 1380)</DisplayText><record><rec-number>22</rec-number><foreign-keys><key app="EN" db-id="t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0" timestamp="1416413194">22</key></foreign-keys><ref-type name="Book">6</ref-type><contributors><authors><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">جمال‌الدین طبیبی </style></author><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">همکاران</style></author></authors></contributors><titles><title><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">مدیریت کیفیت فراگیر: در نظام بهداشت و درمان</style></title></titles><dates><year>1380</year></dates><pub-location><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">تهران</style></pub-location><publisher><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">جهان رایانه</style></publisher><urls></urls></record></Cite></EndNote>(طبیبی و همکاران, 1380)
دکتر دمینگ در سال ۱۹۹۳، پیش از فوت، تجارب ۷0 ساله خود را خلاصه کرد و آن را سیستم دانش ژرف نامید. سیستم دانش ژرف چهار بعد مرتبط به هم به شرح زیر است ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><Author>عبدالله‌زاده</Author><Year>1393</Year><RecNum>45</RecNum><DisplayText>(عبدالله‌زاده, منافی‌خیابانی, &amp; صدقی‌هروی, 1393)</DisplayText><record><rec-number>45</rec-number><foreign-keys><key app="EN" db-id="t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0" timestamp="1417931927">45</key></foreign-keys><ref-type name="Book">6</ref-type><contributors><authors><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">مهرداد عبدالله‌زاده</style></author><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">رامین منافی‌خیابانی</style></author><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">صمد صدقی‌هروی</style></author></authors></contributors><titles><title><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">سلسله مباحث مدیریت انقلاب دمینگ</style><style face="normal" font="default" size="100%"> </style></title></titles><dates><year>1393</year></dates><publisher><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">یاس نبی</style></publisher><urls></urls></record></Cite></EndNote>(عبدالله‌زاده, منافی‌خیابانی, و صدقی‌هروی, 1393):
توجّه به سیستم
شکی نیست که بهینه‌سازی یک زیرسیستم، ساده‌تر از بهینه‌سازی یک سیستم جامع است؛ اما این کار، گران تمام شده و باآنکه به نظر می‌رسد بهبود حاصل می‌شود، درواقع موانعی ایجاد می‌کند که سد راه پیشرفت اصیل خواهد شد. به‌علاوه بهینه‌سازی در یک قسمت به سایر قسمت‌ها آسیب می‌رساند و در کل این تغییر موجب آسیب‌رسانی بیشتری به سیستم ‌ می‌شود
اطلاع از دانش و نظریه‌های آماری
این موضوع، مواردی نظیر اطلاع از تغییرات، قابلیت فرآیند، نمودارهای کنترل، تعاملات و توابع خسارت را شامل می‌شود. باید این موارد را فهمید تا بتوان رهبری مؤثر را اعمال کرد.
نظریه دانش
کسب دانش نمی‌تواند از به‌کارگیری آن جدا باشد، بنابراین دکتر دمینگ یادگیری توأم با عمل را توصیه می‌نماید و معتقد است که پیاده نمودن روش‌های ارتقاء منجر به یادگیری خواهد شد و پرداختن به ارتقای فرآیندها، زمینه یادگیری مداوم، بروز خلاقیت‌ها و ایده‌های نو را فراهم می‌کند.
دانش روان‌شناسی
درک روابط متقابل انسان یک امر ضروری است، به‌طوری‌که رهبران می‌بایستی از تفاوت‌های فردی برای بهینه‌سازی استفاده کنند زیرا افراد برای احراز موفقیت در زمینه‌های گوناگون، دارای انگیزه‌های ذاتی هستند اما ممکن است انگیزه‌های عارضی از قبیل پرداخت‌های اضافی و رتبه‌بندی عملکرد، انگیزه‌های ذاتی آن‌ها را تضعیف کند و یا از بین ببرد. این قبیل اعمال، حلاوت محیط کار و آموزش را از بین می‌برد بنابراین باید انگیزه‌های ذاتی را در مردم برای نوآوری، لذّت بردن از کار و آموزش تقویت نمود.
اصول چهارده‌گانه دمینگ۱- ایجاد یک عزم و اراده مستمر برای بهبود مداوم تولید و خدمات.
2- پذیرش و به‌کارگیری فلسفه جدید توسط مدیران ارشد و کارکنان.‌
3- خاتمه دادن به بازرسی محصول و جایگزین کردن ایجاد کیفیت در فرآیند.
۴- خرید اقلام و مواد اولیه از یک منبع بدون توجه به اصل "صرفاً قیمت پائین".
۵- توجه به بهبود و بهینه‌سازی مستمر فرآیندها به‌منظور کاهش مستمر ضایعات.
۶- برقراری آموزش‌های شغلی برای مدیران و کارکنان.
۷ - برقراری روش نوین رهبری: "به‌جای تشخیص مقصر کیست؟ به موضوع مشکل در چیست؟ توجه کنید."
۸- از بین بردن ترس در سازمان.
۹- از بین بردن فاصله و سدهای موجود میان واحدهای مختلف.
۱۰- خودداری از شعار دادن، موعظه کردن و هدف‌گذاری برای کارکنان.‌
۱۱- حذف اهداف کمّی برای کارکنان و مدیران.
۱۲- از میان برداشتن سدهایی که مانع حس افتخار کارکنان از کار آن‌ها می‌گردد.
۱۳- تشویق و ترغیب کارکنان برای ارتقای فرهنگ و دانش خود و ترویج فرهنگ خودآموزی و خودبهسازی.‌
۱4 - تعهد مدیریت به کیفیت، بهره‌وری و اصول فوق و بسیج همگان برای تغییر و تحول ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><Author>عبدالله‌زاده</Author><Year>1393</Year><RecNum>45</RecNum><DisplayText>(عبدالله‌زاده et al., 1393)</DisplayText><record><rec-number>45</rec-number><foreign-keys><key app="EN" db-id="t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0" timestamp="1417931927">45</key></foreign-keys><ref-type name="Book">6</ref-type><contributors><authors><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">مهرداد عبدالله‌زاده</style></author><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">رامین منافی‌خیابانی</style></author><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">صمد صدقی‌هروی</style></author></authors></contributors><titles><title><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">سلسله مباحث مدیریت انقلاب دمینگ</style><style face="normal" font="default" size="100%"> </style></title></titles><dates><year>1393</year></dates><publisher><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">یاس نبی</style></publisher><urls></urls></record></Cite></EndNote>(عبدالله‌زاده و همکاران، 1393) .
مدل تعالی بالدریجدر سال ۱۹۷۸ به دنبال مطالعات صورت گرفته در وزارت بازرگانی آمریکا در خصوص علل توفیق ژاپن نسبت به آمریکا، جایزه ملّی کیفیت آمریکا تهیّه و با توجه به نقش مالکولم بالدریج در تهیه آن به نام جایزه ملی کیفیت مالکولم بالدریج نام‌گذاری شد. معیارهای مدل بالدریج بر مبنای مجموعه‌ای از ارزش‌های محوری و مفاهیم اساسی و در جهت تحقق آن‌ها تنظیم شده است. این ارزش‌ها عبارت‌اند از: رهبری آرمان‌گرا، مشتری‌گرایی، یادگیری فردی و سازمانی، ارزش‌گذاری به کارکنان و شرکا، سرعت عمل و انعطاف‌پذیری، تمرکز بر آینده، مدیریت نوآوری، مدیریت بر مبنای واقعیات، مسئولیت‌پذیری عمومی و شهروندی، تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش و نگرش نظام‌مند. در مدل تعالی عملکرد بالدریج هفت حوزه موردبررسی قرار می‌گیرد و هر حوزه به تعدادی معیار تقسیم می‌شود. در هر معیار نیز زمینه‌های ویژه‌ای مدنظر قرار می‌گیرد. چارچوب این مدل در شکل 2-2 ارائه شده است. چنانکه در شکل دیده می‌شود راهبردها و برنامه‌های اجرایی متمرکز بر مشتری و بازار از دو طریق رهبری و بازخور حاصل از نتایج کسب‌وکار مورد بازنگری قرارگرفته و همانند چتری تمامی حوزه‌ها را تحت پوشش قرار می‌دهد. همچنین اطلاعات حاصل از تمام حوزه‌ها دریافت می‌شود و پس از تجزیه‌وتحلیل نتایج مربوط در اختیار تمام حوزه‌ها قرار گرفته است ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite ExcludeAuth="1" ExcludeYear="1"><RecNum>42</RecNum><DisplayText>(&quot;تارنمای رسمی بالدریج,&quot;)</DisplayText><record><rec-number>42</rec-number><foreign-keys><key app="EN" db-id="t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0" timestamp="1417854396">42</key></foreign-keys><ref-type name="Web Page">12</ref-type><contributors></contributors><titles><title><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">تارنمای رسمی بالدریج</style></title></titles><dates></dates><urls><related-urls><url>www.baldrigepe.org</url></related-urls></urls></record></Cite></EndNote>("تارنمای رسمی بالدریج,").

شکل STYLEREF 1 s ‏22 حوزه‌های موردبررسی مدل بالدریج ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><Author>محقری</Author><Year>1390</Year><RecNum>43</RecNum><DisplayText>(محقری, کلالی, دامنه, &amp; اخوان‌انوری, 1390)</DisplayText><record><rec-number>43</rec-number><foreign-keys><key app="EN" db-id="t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0" timestamp="1417854933">43</key></foreign-keys><ref-type name="Journal Article">17</ref-type><contributors><authors><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">علی محقری</style></author><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">نادر سید کلالی</style></author><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">رضا سلیمانی دامنه</style></author><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">محمدرضا اخوان‌انوری</style></author></authors></contributors><titles><title><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">معرفی مدل های تعالی اروپایی، آمریکایی و ژاپنی کیفیت و مطالعه ی تطبیقی آنها در معیار فرآیند</style></title><secondary-title><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">دومین همایش ملی مدیریت فرآیندهای سازمانی</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>دومین همایش ملی مدیریت فرآیندهای سازمانی</full-title></periodical><dates><year>1390</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>(محقری، کلالی، دامنه و اخوان‌انوری، 1390)
اکثر رویدادهای کیفیت فراگیر بر ارزیابی و به‌طور خاص بر بخش‌های کنترل کیفیت و تضمین تأکید دارند. برخی دیگر از این رویکردها بر به‌کارگیری هزینه‌های کیفیت، اصرار می‌ورزند. مدیریت کیفیت فراگیر یک وسیله تغییر فرهنگی است؛ که با تمرکز درون و برون‌سازمانی بر کنترل فرآیند و تضمین کیفیت به همان اندازه موارد رفتاری و خدماتی را در برمی‌گیرد. با توجه به این شناخت، ایالات‌متحده بی‌درنگ به تدوین یکی از مشهورترین چارچوب‌های خودارزیابی اقدم کرد؛ یعنی جایزه ملی کیفیت مالکولم بالدریج که به‌صورت گسترده مورداستفاده قرار گرفته است. جایزه کیفیت مالکولم بالدریج به پیشبرد موارد زیر کمک می‌کند ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite><Author>محقر</Author><Year>1390</Year><RecNum>43</RecNum><DisplayText>(محقری et al., 1390)</DisplayText><record><rec-number>43</rec-number><foreign-keys><key app="EN" db-id="t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0" timestamp="1417854933">43</key></foreign-keys><ref-type name="Journal Article">17</ref-type><contributors><authors><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">علی محقری</style></author><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">نادر سید کلالی</style></author><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">رضا سلیمانی دامنه</style></author><author><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">محمدرضا اخوان‌انوری</style></author></authors></contributors><titles><title><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">معرفی مدل های تعالی اروپایی، آمریکایی و ژاپنی کیفیت و مطالعه ی تطبیقی آنها در معیار فرآیند</style></title><secondary-title><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">دومین همایش ملی مدیریت فرآیندهای سازمانی</style></secondary-title></titles><periodical><full-title>دومین همایش ملی مدیریت فرآیندهای سازمانی</full-title></periodical><dates><year>1390</year></dates><urls></urls></record></Cite></EndNote>(محقری و همکاران، 1390):
درک الزامات تعالی عملکرد و بهبود رقابت‌پذیری.
تسهیم اطلاعات استراتژی‌های عملکرد موفق و منافع ناشی از به‌کارگیری این استراتژی‌ها
این جایزه به‌عنوان موتور محرکه شرکت‌های آمریکایی با بررسی نقاط قوت و ضعف جایزه کیفیت در ژاپن شکل گرفت و اهداف زیر را دنبال می‌کند:
کمک به بهبود کیفیت در شرکت‌های آمریکایی.
مشخص نمودن چگونگی عملکرد شرکت‌های متعالی به‌عنوان نمونه‌هایی برای دیگران.
بنیان‌گذاری معیاری برای ارزیابی تلاش‌های کیفی.
تهیّه راهنمایی برای سایر شرکت‌های آمریکایی معیارهای تعالی عملکرد رهبری.
برنامه‌ریزی راهبردی.
ایجاد تمرکز بر بازار و مشتری.
تجزیه‌وتحلیل اطلاعات.
ایجاد تمرکز بر نیروی انسانی.
مدیریت فرآیند.
مدل تعالی EFQMدر اواخر دهه 1980 که اقتصاد اروپا در معرض تهدید بازارهای خاور دور به‌ویژه ژاپن قرار داشت، گروهی متشکل از مدیران عامل 14 سازمان پیشرو در اروپا گرد هم آمدند تا راهکار به‌سلامت جستن از مخاطره موجود و سردمداری آینده را بیابند. مشورت این گروه و عزم آنان به تأسیس بنیاد غیر وابسته کیفیت انجامید. بنیادی که چشم‌انداز آن، درخشش سازمان‌های اروپایی در جهان و مأموریت آن گسترش آگاهی‌ها و ارائه دوره‌های مدیریت و شناسایی دستاوردها و تشویق و انگیزش راهیان مسیر توسعه و تعالی است بدین ترتیب در سال 1989، بنیاد مدیریت کیفیت اروپا بانام مخفف EFQM تأسیس شد و کمیسیون اروپا آن را تأیید کرد.
مدل EFQM در سال 1991 به‌عنوان مدل تعالی کسب‌وکار معرفی گردید؛ که در آن چارچوبی برای قضاوت و خودارزیابی سازمانی و نهایتاً دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد و این اقدام در سال 1992 عملی گردید. این مدل نشان‌دهنده مزیت‌های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آن‌ها دست یابد. این مدل به‌سرعت موردتوجه شرکت‌های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمان‌های بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند. در سال 1995 ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال 1996 مدلی مربوط به سازمان‌های کوچک توسعه داده شد. در سال 1999 مهم‌ترین بازبینی مدل EFQM صورت گرفت. در سال 2001 مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمان‌های کوچک و متوسط و در سال 2003 ویرایش جدیدتری از مدل EFQM ارائه شد که در زیر معیارها و نکات راهنما تغییرات فراوانی نسبت به ویرایش سال 1999 داشت. اعضای کمیته مرکزی EFQM از مدیرعامل‌های شرکت‌های اروپایی هستند و برای چهار سال انتخاب و برای 5 سال نیز به‌عنوان عضو ذخیره انتخاب می‌شوند که انتخاب ذخیره هرسال یک‌بار صورت می‌گیرد. کمیته اجرائی نیز مرکب از 20 عضو از همان سازمان‌ها بوده که نه‌تنها به‌عنوان نماینده تام‌الاختیار درزمینه کیفیت جامع انجام‌وظیفه می‌نمایند بلکه گزارش‌های لازم را به کمیته مرکزی ارائه می‌نمایند. اعضای کمیته اجرائی EFQM درواقع نقش هدایت‌گر و پشتیبانی‌کننده استراتژی‌های طرح‌های عملیاتی کسب‌وکار، نظارت بر پیشرفت طرح‌ها و نهایتاً تدوین جهت کلی مناسب برای تحقق اهداف این سازمان‌ها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 کشور اروپایی با EFQM مشارکت می‌نمایند ADDIN EN.CITE <EndNote><Cite ExcludeAuth="1" ExcludeYear="1"><RecNum>24</RecNum><DisplayText>(&quot;تارنمای رسمی EFQM,&quot;)</DisplayText><record><rec-number>24</rec-number><foreign-keys><key app="EN" db-id="t2t9a2safefetled2pbx0ddlw5d599ravrx0" timestamp="1416841028">24</key></foreign-keys><ref-type name="Web Page">12</ref-type><contributors></contributors><titles><title><style face="normal" font="default" charset="178" size="100%">تارنمای رسمی</style><style face="normal" font="default" size="100%"> EFQM</style></title></titles><dates></dates><urls><related-urls><url>http://www.efqm.org/efqm-model</url></related-urls></urls></record></Cite></EndNote>("تارنمای رسمی EFQM,").

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *